互動式設計者的入門門檻似乎很低。外來者認為，會畫這條線框的人會認為自己是互動設計師。事實上，互動設計者的大部分工作都是輸出抽象方面，這意味著缺乏可量化的標準。缺少可量化的標準也導致了更有針對性。因此，作為一名互動設計師是非常困難的。

  當前，沒有對網路互動設計師存在的問題進行系統歸納和總結。為此，作者總結出互動設計者面臨的三個主要障礙及其消除方法。

  一、在互動評審會上，產品經理說XX也有這樣的設計，只要照著XX的設計，就沒必要像你那樣設計；開發者說這樣的設計成本比較高，不建議採用這種設計；營運人員說這種設計對使用者來說，可以改為…回顧一下，完全不同的是，使用者的使用流程和介面佈局發生了變化。更加恐怖的是，在下一次審議互動時，先前達成的共識被再次推翻，陷入惡性迴圈。

  二、產品經理為您提供了非常粗略的原型草圖，讓您可以完成原型流程和細節…互動式審查最終通過，併為視覺生成視覺草圖。View增加了自己的思想，並且根據自己的理解邏輯改變了互動草稿的結構邏輯定義規則。

  很多互動設計者都可以滿足這兩種情況。互動式設計器在上述兩種情況下是完全被動的。這是個悲哀的框架，它和設計的促進者沒有任何關係。那麼問題是互動設計師如何變得被動和主動，成為一個設計推動者？

  上述兩種情況的根源在於互動設計者在日常工作中缺乏專業技能、氣田和溝通技巧。因為缺少這些，導致其在工作中地位低下，不斷被質疑和修改，與各種角色的聯絡不順暢。專家能力、氣田和通訊能力短期內不能提高，但也有辦法應對方案1和2。

  三、瞭解如何分割使用場景，並在回顧期間告訴互動場景。

  在互動設計中，直接使用特定的原型介面很容易引起設計人員的質疑和顛覆。與會者對具體的介面有著高度的理解。學習以抽象的東西來評價，這樣能吸引大多數會議的人的精力，***拿出一個具體的互動原型介面。

  完整的互動式原型可分成若干頁。本文首先介紹了整個設計的背景(業務背景、技術背景)、應用人員，整個設計過程解決了這些問題。接著探討了需求分解、需求分解、不同使用場景的分解以及相應的功能流程圖。從根本上說，在這一過程中，其它的會議沒有太多的反對。由於是抽象的，不容易反駁。這一程式基本上就是草案。對應的場景，功能流程圖，以及最終的互動原型都會一一呈現。大部分的時間和精力都在為最終的互動原型鋪平道路。這使得互動得以完成。

  當產品和願景逐個對接時，儘量在溝通上達成一致，站在統一戰線上，幫助他們分擔壓力。並藉助外部因素達到預期效果。
  對原型產品經理輸出檔案負責。當我製作互動原型的時候，產品經理意識到，我更專業，也不會擔心。在這裡他不必分心。能夠花費更多的時間來控制產品需求和挖掘需求進度。在解決產品問題上，我是他的親密夥伴；和視覺設計師是使用者體驗團隊。若存在不同意見，可從產品、開發、使用者等方面進行說服。在評審會上，面對真正偏執的視覺設計，不允許在互動評審中改變原圖，接受產品經理、開發、運營等角色的挑戰。在經歷了很多次之後，視覺設計者不會隨意改變互動的原型邏輯和總體佈局。

  互動式設計的工作是根據使用者的認知模式進行設計。但是人人都有認知盲區。認知盲區是介面設計中的一個重要環節。所以，好的互動設計者在工作中不斷縮小認知盲區的範圍，使絕大多數使用者的認知模型都能滿足大多數使用者的需要。
  下面的章節引用了由銅人所收集的認知方面的文章來幫助你理解認知的概念。

  在實際的情況下，如果我們考慮問題很快的找到了答案，可能意味著答案不完全。只顧問題的一個方面或者部分。要真正考慮到事情的各個方面，這會更加困難。只有幾個很有思想的人可以做到。

  1、我們的思考和決策更容易受事件的影響。舉例來說，當談到輟學和創業的時候，我們會想到蓋茨和喬布斯，他們都非常成功，但是卻完全忽略了失敗者的數量。在統計學上，這些極端的孤立顯然不能反映全域性。要是我們沒意識到的話。思想傾向於偏頗。

  2、"確認偏倚"，也就是當一個人在某一問題上形成一種觀點時，他或她只會支援這種觀點，而只會專注於那些可以證實其觀點的論點，而對相反的觀點視而不見，因此他或她不能從相反的角度看待這一問題。

  3、每個人都受到自身知識經驗的侷限，思想上必然有“盲點”。要消除這些“盲區”，每個人都很困難，因為它屬於“未知的未知領域”，也就是有一些我們不知道的東西，在解決具體問題時，我們不可能消除盲區，多隻能接近無盲區的狀態。