谷歌，用 3 年的時間證明了一件事情：即便擁有世界上最豪華的團隊，也會在醫療上碰一鼻子灰。

近日，Google Health（谷歌健康）負責人 David Feinberg 宣佈離職，出任電子病歷公司 Cerner 的 CEO 一職。

在谷歌，殺雞從來都是要用牛刀的。

2018 年，谷歌的搜尋、雲、谷歌大腦等業務的醫療板塊，以及 Deepmind 的健康部門和 Steamers 團隊，都被拆分出來，統一納入到谷歌健康。

隨著 CEO 的離開，這個重組不久的超大規模作戰叢集，再度遭遇大調整（而非諸多媒體所說的解散）。

一位接近谷歌高層的醫療科技高管顧言（化名）告訴雷鋒網，“谷歌健康的現狀，是不尊重專業的下場。谷歌被一幫技術狂熱者佔領了，這些人大大低估了臨床流程和技術工程問題的複雜性，覺得所有問題都能被簡單粗暴的機器學習解決。”

而這股極端的“技術為王”風氣，始於 2017 年“神經網路之父”Goeffery Hinton 的一番話。

他曾代表谷歌放出豪言，“5 年內深度學習就能超過放射科醫生，從現在起就停止培訓放射科醫生。”距離這段“牛逼兌現”的日子，已經所剩無多，不過從現在的結果來看，Hinton 肯定要被現實狠狠打臉。

在谷歌內部，不少人是 Hinton、Jeff Dean 及“技術為王”文化的忠實信徒。也正是在這樣一股技術信徒般的狂熱氛圍下，谷歌健康註定走向一場不可挽回的敗局。

1 豪華的政界團隊、憋屈的醫生、自大的科學家

和此前雷鋒網報道依圖醫療變賣一樣，谷歌健康解散的原因，也跟 CEO 離開、高管之間有分歧，有不少關係。

谷歌健康 CEO David 在美國醫療界聲望很高，每到一處，都手握絕對大權。新東家 Cerner 給他開出 15 個月 3450 萬美元的總薪酬，也著實展現了對他個人能力的認可。

他在加州大學洛杉磯分校（UCLA）工作 20 多年，擔任 UCLA 醫院 CEO。2018 年，還拒絕了曾一度讓全球各大保險巨頭們市值暴跌的明星公司 Haven CEO 一職的邀請，該公司由亞馬遜、伯克希爾哈撒韋和摩根大通聯合創立。

David Feinberg

不少業內人士表示，David 是“一位非常有天賦的領導者和醫生”，只有他有資格領導谷歌的醫療保健工作。

憑藉自身號召力，David 幫助谷歌建立了一個豪華的政府背景團隊，收編了曾在政府擔任助理衛生部長的首席醫療官 Karen DeSalvo，以及監管高層 Linda Peters、美國退伍軍人事務部新英格蘭醫療系統的首席醫療官 Lehmann 等人。

這些人的加入，足以幫谷歌打通政府和監管機構的關係，把產品更快速的推向市場。

不過，事與願違，David 團隊和谷歌的“蜜月期”並沒有持續很久，相反，David 還乾的很不開心。

這其中，要牽扯到 Jeff Dean 和他的好哥們 Greg Corrado。

Jeff Dean 自然不用贅述，這是谷歌最傳奇的人物之一，也是公司內部最有影響力的技術路線領導。

而 Greg Corrado 是谷歌健康主管技術的 Senior Director，和 Jeff Dean 一起做出了著名的 Word2vec。他也是 Google Research 的創始人之一。

Greg Corrado

在顧言看來，Greg Corrado 是一個有點自大、不靠譜的人，他既不做計算機視覺，也不做醫學影像。谷歌內部人對他印象不好的人也不在少數。

但是，憑藉自己和 Jeff Dean 的關係和信任，Greg Corrado 的話語權一直比較大。

但從谷歌健康主頁上顯示的論文連結來看，Greg Corrado 只有極少數的幾篇論文是第一作者，更多的是與其他同事協作完成。

顧言表示，“我聽到的評價是，David 就是個受氣包。他是經過多年專業訓練的醫生和管理者，但在很多 AI 和工程問題上並不懂。雖然從職級上來看，Greg Corrado 可能向 David 彙報，可 David 畢竟是空降的外來人，很多事情還是通過前者來牽頭做。而 Greg 這個人，對醫生很不尊重，甚至是無禮的。”

David 的“前任”Greg Moore（2016 年 11 月-2019 年 4 月）的經歷也是如此。

“當時聽聞 Greg Moore 在谷歌的日子也很憋屈，Jeff Dean 的醫療業務上的話語權非常大，試想有誰敢和 Jeff Dean 以及他陣營的人對抗？很多時候不得不違反自己的醫學常識來做事。因為谷歌內部有不少工程師宣揚 AI 很快要將醫生替代掉，在這種挑釁醫學界的聲音下，Greg Moore 變相成了醫療行業的公敵，這讓他在良心上過不去。”

而在美國，醫生對 Google 評價負面，存在戒心，也是普遍現象。

這樣的矛盾心理，在 David 的內心頻頻出現。

今年 6 月份的一次會議上，David 說出了一句意味深長的話：“我真正的壓力是‘這（谷歌健康）真的會幫助數百萬人嗎？’”

不過，有一些人認為，David 是因為谷歌內部的績效考核壓力而離職的。

據訊息人士透露，谷歌健康部門有一個核心業務開發團隊來探索產品盈利的方式。今年 6 月，谷歌曾對谷歌健康進行重組，約 130 名員工被轉移到其他部門，谷歌當時還表示，不會因繼續重組而裁員或削減專案。

而 David 離開後，其一手搭建的團隊也有可能隨之崩塌。

以 David 的干將 Karen DeSalvo 為例，她的彙報關係變為了谷歌首席法務官 Kent Walker。

對於這一變動，另一位業內人士向雷鋒網表示，“這一彙報關係的變化，基本為 Karen 的離開按下了倒計時。向首席法務官彙報，不是一個正常的彙報關係。谷歌很少有開除人的例子，這樣的調整應該是為了保留成年人的體面，給 Karen 一個明確的訊號，留足時間去尋找下家。”

連 Karen 這樣能在此前政府時代的衛生部門任職的頂級專家，都有可能落得“再就業”的尷尬地步，團隊裡的其他醫學專家，恐怕也無法獨善其身。

不過，上個月，Karen 也發推表示，（調整後）跟核心的業務部門更緊密有利於執行，期待後續有更多成果可以分享。

堅守，還是離開，只有 Karen 自己知道。

2 傲慢的 Jeff Dean 與“神化”的 Hinton

“矽谷的風格就是這樣，技術至上。Hinton 的信徒遍佈。”

顧言的一位曾在英偉達任職的朋友，給他講了一個故事：

“一天，我同事說‘醫生是夏天的冰淇淋，容易化’（美式語境代表被取代），我為此進行了反駁。出人意料的是，後來老黃（黃仁勳）知道了我們的不愉快，還特意給我寫了一封郵件，告誡我不要打擊他。”

是的，你沒聽錯，公司甚至不允許員工反駁“AI 會取代醫生”這個觀點。在他們的眼裡，說 AI 是不萬能的，彷彿是“技術政治”不正確。

這也成了這位朋友離開英偉達的重要原因。

“整個公司不能說 AI 的負面和不足。說白了，所有的目的都是讓使用者多買 GPU，這對公司的股價和經營是有好處的。和蓋茨等人相比，老黃骨子裡是個商人，沒有那麼神奇。”

顧言在美國工作多年。他認為，David 離開谷歌選擇迴歸醫療行業，部分在於谷歌極致、狂熱的“工程師文化”，這種意識上的傲慢觸犯到了醫生的底線，而谷歌的領導層，沒有處理好兩者的關係。

他向雷鋒網提到幾件事情：

第一，早年，Jeff Dean 和中國臺灣的臺大醫院談合作。Jeff Dean 給了醫生們一個小時的接見時間。並且，在醫生提出一些需求後，Jeff Dean 像“點選單”一樣 —— 哪些事情谷歌會做，哪些事情谷歌不做，態度極度傲慢。醫生和大主任覺得自己沒有得到尊重，心情跌落到了谷底。

第二，有一家美國醫院和谷歌談過醫療方面的合作，當時是和谷歌的另外一個團隊。但是谷歌健康知道後，派了兩個人過來插手。談合作的過程自然不愉快，Google 基本關心的是醫院可以有多少資料可以提供給他們，而不是和醫生合作解決訴求。臨走時這位 Jeff Dean 的手下語氣也頗為傲慢：你們要不要吃一點谷歌的零食再走？

“他們有一種天生的優越感，一眾人聽到這語氣後，覺得好像我們很窮，零食都吃不起。對我們尚且這樣，更何況是他們的內部醫學同事。”

在顧言看來，Greg Corrado 和 Jeff Dean 等人對醫生的態度，傳染給了谷歌健康裡的不少技術人員，形成了一種共有的傲慢工程師文化。

同樣，他們也受到了自己的 AI 信仰 ——Hinton 的影響。

2012 年，“神經網路之父”Hinton 和他的團隊，參加了那一年的 ImageNet ILSVRC 挑戰賽，以驚人的優勢獲勝（錯誤率比第二名低了足足 10%），從而引發了一輪 AI 產業大爆炸。

2013 年 3 月，公司被收購後，Hinton 隨即加入谷歌。

在他的帶領下，谷歌的影象識別和安卓系統音訊識別的效能得到大幅度提升。Hinton 將神經網路帶入到研究與應用的熱潮，把“深度學習”從一個邊緣課題變成了谷歌等網際網路巨頭仰賴的核心技術。

在谷歌內部，工程師們將 Hinton 奉若神明。有人向雷鋒網坦言，“他們對 Hinton 極度信任，Hinton 說的話就像聖旨一樣。”

所以，當 Hinton 說出那句著名的“5 年內深度學習就能超過放射科醫生，從現在起就停止培訓放射科醫生”時，就徹底讓 Google 的 IT 人站在了醫生的對立面。

在很多圈內人看來，Hinton 沒什麼壞心思，只不過他身上有種特有的偏激與固執，外加其他因素讓他說出了這句話。

“Hinton 有家人曾被誤診去世後，這對於當時春風得意、要什麼有什麼的他來說，不理解為什麼會有誤診這件事。想到用 AI 來看病，也是一件很自然的事情。Hinton 在各種 AI 競賽上的成功，也正是他們‘只可以’在競賽上成功。這些人做不好醫療的原因，在於他們不見得是一個複雜領域的 problem solver（解決問題的人）—— 他們可以有很好的理論方法，但是卻難以應用在複雜多變的工程環境中。”

“深度學習三駕馬車”的 Yann LeCun 也是如此。

“當年，Yann LeCun 解決了 ATM 支票識別的問題，但是後面再也沒有非常震撼的工程成果。這也是他的論文被 CVPR 這些以解決問題為核心的頂會拒絕的原因。”

在谷歌這樣的氛圍下，願意合作的醫生，也不會是最頂尖的醫生。而“工程師文化”驅動下的谷歌健康團隊，因為缺乏和醫生平等對話的心態，難以拿出亮眼的成果。

相反，谷歌的另一隻團隊 ——DeepMind 與生物、醫學專家合作很多，姿態謙遜，技術水平一直“線上”。因此，去年做出來的蛋白質結構預測成果，也是震驚世人。

實際上，在美國的培養體制下，醫生絕對是最優秀的那一批人：一個醫學博士畢業後，需要有醫院接收做實習醫生，否則就沒有出路。在此之後，還有一系列嚴苛的考驗。

所以，美國的醫生基本上要到 35-40 歲才能有行醫執照。

而且，比起 AI 人，醫生更是“通才”。在正式學醫之前，他們需要學習物理、天文、計算機等一系列的業外課程。因此，很多醫生甚至可以獨立寫一些程式，進行簡單的資料分析。

例如谷歌健康團隊裡著名的 Lily Peng，這位產品經理參與了多個谷歌的醫療 AI 專案（糖網、面板病、前列腺癌），擁有斯坦福大學化學工程學士學位和加州大學舊金山分校生物工程 MD、PhD 學位。

有訊息表示，即便如此優秀，她也並沒有經過正規實習醫生的訓練。在美國，MD/PHD 不等同於醫生。

而谷歌招進了一批與 Lily Peng 境遇相似的人：唸完醫學博士之後，因為各種原因最終沒能成為醫生。雖然這些人的思維不那麼傳統，但是仍然和主流意義上的醫生有很大的隔閡。

此外，谷歌做醫療的一大策略，想借各種合作機會和渠道拿到資料來源，打造資料壁壘。所以，谷歌需要有一大批的醫生對收集來的資料進行標註。

坊間有戲言：谷歌健康裡 90% 的人都在做資料清理工作。一些年輕醫生掙得不多，就會接受谷歌這樣的科技公司的邀請做資料標註、掙點外快。因此，這些醫生團隊與工程團隊，從一開始就不是奔著一個目標去的。

以上種種，就進一步造成了，谷歌健康創新力的不足，尤其和 DeepMind 對比。

谷歌 Research 團隊在《Nature》、《Science》等雜誌及其子刊上發表的很多文章（Greg Corrado 主頁中的很多文章都是如此），沒有實質的研究方法創新，而是套用谷歌已有的模型，在內部資料集上做的訓練和驗證。而一些比較好的結果，大部分也是因為資料處理地非常乾淨，但是，乾淨的資料本就與真實的臨床場景不吻合。

“他們的人很聰明，但是有錢、有 GPU，有人來標註，一切得到的太容易，就很難從演算法層面進行鑽研。這也是谷歌健康在《Nature》、《Science》發文較多，但是在 CVPR、MICCAI 等行業頂會上發文較少的原因。”

因此，谷歌健康的這些重量級臨床文章在美國的醫學界和科學界，評價不是太高，也有不少的質疑。

LeCun 當年就發推吐槽，認為紐約大學規模更大的乳腺癌鉬靶 AI 工作只發表在 IEEE Trans Medical Imaging 上，而谷歌對應的更小病人規模工作竟然可以發《Science》、《Nature》，並不能服眾。

另外，當年 Google 有一篇被 MICCAI 拒掉的論文（https://arxiv.org/pdf/1703.02442.pdf），被多家“御用媒體”宣傳成病理影像 AI 上的重大突破。後來，病理 AI 公司 Paige 的創始人 Thomas Fuchs 在 GTC 的大會上，對 Google 的這一行徑公開吐槽，直言“谷歌解決的只是臨床病理裡的小兒科”。

重資料，而輕方法，“用暴力計算可以解決”的思維，在一定程度上傷害了谷歌健康。

早前，斯坦福的李飛飛曾說：“ImageNet 思維所帶來的正規化轉變是，儘管很多人都在注意模型，但我們要關心資料，資料將重新定義我們對模型的看法。”

李飛飛這樣的大牛都是這樣的看法，其他矽谷巨頭的工程師們，又會有何異議？

3 網際網路巨頭的“失落”與“起色”

谷歌宣佈健康部門調整的那一週，國外的社交媒體上不乏幾位業內大咖的評論。

Prisma Health 首席數字官尼克・帕特爾博士對谷歌的調整並不感到驚訝，“價值數萬億美元的醫療保健行業是一個難以破解的難題，有太多複雜的變數需要解決，醫療技術領域已經太擁擠了。”

即便如尼克・帕特爾所說，但是像谷歌一樣押注醫療的巨頭眾多，但是成功者寥寥。

資料隱私問題，讓微軟的 Health Vault 在 2019 年關閉；亞馬遜推出的 Amazon Care 幾乎從一開始就遇到了員工人數擴充套件問題；今年 2 月，IBM 兜售 IBM Watson。

再比如，曾想招募 David 做 CEO 的醫療保險公司 Haven，在成立之初都沒有確定名稱、總部、CEO、長期管理團隊以及使命。去年 5 月到 12 月，Haven 失去了 21 名員工，公司只剩下 59 人，很多崗位的負責人都已經離職。

科技巨頭，為何做不順醫療？

首先，這些公司的核心任務是在儘可能向不同領域的客戶銷售軟體和硬體，醫療自然不例外。然而，在大公司裡，醫療只會得到 CEO 的部分關注，也只佔整個公司資源的一部分。

此外，醫療工作通常分散在整個組織中，沒有內聚的企業級戰略，表面上是這樣設計的（例如合併之前的谷歌健康）。

上述的尼克・帕特爾提出了一個建議：“如果主要的科技公司能攜手合作，而不是各自為戰，那麼我們可能會從根本上降低成本、改善結果。”

問題是，這樣的情況有可能發生嗎？亞馬遜、摩根大通和巴菲特三巨頭成立的公司，尚且在利益上糾纏不清，又何談讓所有的巨頭坐在一張桌子上？

所以，如果要做醫療，那就要和自己的主業目標一致、明確合作中的地位，這樣成功的機率就大的多，比如近年來巨頭們拼命搶佔的雲市場。

2019 年 11 月，谷歌健康提出了雄心勃勃的南丁格爾計劃，大型連鎖醫院集團阿森鬆醫療 (Ascension Health) 把包括病人電子健康記錄在內的本地資料倉庫和分析環境遷移到了谷歌雲。

2019 年，微軟雲與美國第二大醫療公司籤 7 年大單。這一年裡，微軟還和大藥企諾華成立了 AI 創新實驗室，用微軟的 AI 模型幫諾華團隊做研究。

英國衛生部建立了 Genomics England (GEL)，對來自 NHS 罕見疾病患者的 10 萬個全基因組進行測序，他們也選擇把資料託管到亞馬遜雲上。

以上種種嘗試，都在深刻地改變現有的醫療系統，也在改變巨頭自己 —— 微軟 2020 年公有云創造了 127 億美元的營收，增幅超過 60%，這與醫療的佈局深切相關。

說到底，巨頭們不是沒有能力做醫療，而是要思考自己該如何做。

4 結語

David 離開後，谷歌人工智慧負責人 Jeff Dean 發推，指明瞭谷歌健康的未來：未知比例的谷歌健康員工，將被派往谷歌的其他團隊（如搜尋和 Fitbit）從事特定服務工作。

從 2018 年收編，到 2021 年再遣散。分久必合，合久必分，對於谷歌健康來說也是如此。美國的矽谷，只佔美國國土面積的萬分之五。從思科、谷歌到 Facebook，都是 20 多歲年輕人的傳奇故事。矽谷的一幫極客，用自己的想象力創造了無數的商業神話。

然而，人的知識和眼光不是天生的，需要不斷地、有心地學習。

谷歌，也用自己的親身經歷證明了一個道理：即便是最頂尖的科技巨頭，也有可能在醫療領域折戟。學會與行業和解，真正謙卑而又自信去賦能行業，造福病人。因為這早已不是一個單靠技術就能改變的世界。