本文轉載自公眾號遊戲葡萄——

《當過四家大廠的技術負責人後，他決定在騰訊帶起一支頂配專家團隊》

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文/以撒&托馬斯之顱

試想一下，在去年的某一段時間，國內最大的遊戲廠商悄悄建立了一支頂配的專家團隊，其中聚攏了一批專案經歷豐富，並且成天有事沒事研究國際前沿技術的研發人員。

而帶領這支團隊的人，履歷就更是重量級：他在上海育碧擔任過程式負責人，經歷了數款大作；他在Epic擔任過Unreal引擎大中華區總負責人，培訓過不少國內廠商；他在遊族用短時間建立起了一支完整的中臺團隊，還在網易擔任過最高技術職級的專家崗位……

那麼問題來了，他們到底想幹什麼？

這個問題的答案，藏在騰訊此前幾乎從未曝光過的一支團隊中——生態發展中心。此前，我們已經通過對自研引擎經驗超23年的專家連冠榮的採訪，簡單地介紹過這個為騰訊外部合作研發團隊解決研發困難的中臺部門。

與傳統的研發中臺不同，找他們幫忙的專案組往往要排著隊來，而且他們還只接手那些最最棘手和高精尖的難題。解決核心問題後，他們便留下一套方法論離去，決不幫專案組做鋪量的事。但是如果靈感來了，他們反而會騰出手研究一套全新的技術方案。

而且除此之外，他們還在一些長線專案，和「業界領先」的技術上蓄勢待發，像是一個功能完整的開放世界手遊demo、優化十倍效能的GI系統，以及能提升30%以上效率的工具鏈。這樣一支團隊，到底是如何運作的？又有什麼樣的挑戰與願景？

最近，我們又與生態發展中心的總經理張健聊了聊，在採訪中，他提到了這支專家團隊具體的定位、職務與實力，也聊到了國內遊戲公司建立中臺的挑戰與痛點。

以下是經過整理的採訪內容：

01

組織定位：“幫專案組提升能

力，而不是幫忙幹活”

葡萄君：這些年你的從業經歷大概是什麼樣的？

張健：最早我在加拿大做三維圖形、虛擬醫療方面的研究。當時應該只有醫療和遊戲兩個行業應用這樣的三維渲染技術，加上我本身也喜歡玩遊戲，就去了上海育碧，先後經歷過《分裂細胞》系列、《彩虹6號》等產品，做到了程式負責人。

之後的2006年，我去創業做了三維醫學影像系統，但發現醫療行業並不簡單，並不是技術領先就能取得業務上的成功。那時Epic在中國剛剛起步，急需瞭解Unreal引擎的人，我就去做了Unreal引擎大中華地區的總負責人，後來育碧、騰訊、九遊、金山、巨人……使用Unreal引擎，都是我去講解和培訓。

      使用3製作的示例MMO《尋龍》

2014年，我去創業開了遊戲公司。先後融資三輪，做了一款VR釣魚遊戲，暢銷榜上也能排到十幾名，當年VR產業尚處早期，而手遊正在快速向高成本精品化發展。2017年底我去了遊族，快速幫他們建立了整套的技術中臺。

2019年，我去網易做了首席研發專家，前後負責過三四個不同專案的技術、工具和引擎組溝通。直到去年，騰訊表示國內發行線要戰略轉型，需要有人來幫助這個動作。當時我先和HR聊了聊，之後分別和Steven、Martin聊了聊，他們覺得很合適，就強烈邀請我加入生態發展中心。

葡萄君：他們為什麼找到你？

張健：因為發行線中研發不多，需要一個真正懂技術、研發，同時又有足夠領導力，能引領一個大組織轉身的人。之前他們見過一些候選人，但出於各種原因並未談妥。

葡萄君：你當時是怎麼看待這件事的？

張健：一說發行線要轉型，我馬上就知道後面要做些什麼——在投資了一些有研發實力的公司之後，肯定要建立一箇中臺撐起這些公司的研發，幫助它們解決痛點、難點。我覺得這件事很有意義，因為這是一種新的模式和探索，帶有時代的風格，也代表著整個遊戲行業跨階段的變化。另外這個模式也能幫助到更多的初創公司。我自己創業過，同類相惜，能幫助創業者我很開心。

葡萄君：聊聊團隊情況吧。你們內部有哪些崗位，大概多大規模？

張健：我們有美術的全流程工種，從原畫到角色模型、動畫特效、場景建模、原畫、場編、UI/UE、美宣等崗位；程式方面有伺服器、客戶端、渲染、TA等崗位；除這二者各有數十人外，還有一些研發PM與對外協調的同事。

葡萄君：你們日常會做些什麼？如何幫助其他公司？

張健：生態發展中心，就是要建立一個研發生態。首先，我們要解決被投資公司專案組研發的難點、痛點，比如開放世界的流暢載入、SLG中50*50公里超大地圖的自動生成……他們提出支援需求後，我們會深入溝通討論，並日常跟進進度、評估需求，規劃好後做出交付。如果需求背後還有更嚴重的問題，就優先解決。

我們通常會形成一個個小組，每個小組負責解決一個被投資專案的問題。當然，這個組的人數和工種都會隨任務的動態變化。

其次，我們會把賦能過程中的積累分享給其他專案組，同時沉澱到組織內部。我們也會有內部專案，比如製作一個功能完整的開放世界手遊demo，展示各種渲染效果、服務端動畫、效能監測工具、測試工具、無縫大地圖製作方法……之後再有類似問題，就不用我們重新為專案組做一遍。

另外，我們也在研發一些需要長期積累的專案，比如視覺化的網遊內容編輯工具，以及美術資源工業化生產管線的管理工具鏈。這套工具能打通所有環節，把犯錯的機率降到幾乎為零，並能實時反映狀態供PM和製作人統計。這個工具鏈可以大大提升美術團隊的效率。

葡萄君：你們的美術組要解決什麼問題？

張健：舉個例子，比如有的專案組希望美術質量對標某個產品，但研發半年後發現怎麼做都差一些。這時我們的美術就會從原畫的角色設計到角色模型製作水平，動作的打擊感、優美程度，特效是否符合角色定位……全工種的角度來分析問題，再一起討論、推進。

如果專案組不知道問題怎麼解決，我們就打個樣做一個標杆示例，同時輸出方法論文件。之後他們只要按照方法論，參考我們的質量標準來製作，就能繼續往下鋪量。

葡萄君：這樣幫忙，會不會讓專案組對你們過度依賴？

張健：我們的原則是不會幫專案組鋪量。所以每次我們都會確認，這件事是否真的是他們的難點痛點，還是較為單純的缺人問題。

葡萄君：這個界限感覺很難把握啊，理論上招到所有需要的人，不就都能解決了？

張健：邊界在於：至少有三種問題不是招現有level的人就能解決的。

一是時間問題——比如PCG這樣的技術，需要很多人力撲上去以年為單位研發的。就算你能招到人，能不能再等一年才完成這件事？

二是技術深度問題——比如一些特殊的渲染效果，專案組即使努力去做了，做的人雖然有能力但在這方面積累不足，有時可能也達不到想要的質量；

三是創新問題——專案組的同學不可能每天不做研發去搞技術創新，他們有專案的進度壓力，而中臺恰恰能做到這件事。

葡萄君：這個模式和一般的中臺有什麼區別？

張健：一般中臺很容易變成替專案組幹活，而不是幫助專案組提升能力。假設有中臺想服務某個專案，但專案不是特別需要，他可能會索性分點雜活給中臺去幹。

但我們目前人力比較緊張，所以會挑那些最痛、最難的問題解決。我們的重點還是提升專案組的能力，而不是硬要體現價值。

另外，我們會在被投資專案的每個階段進行評審，從包括技術、美術、專案管理、策劃、用研、市場……等各方視角審視專案是否達到目標，提供建議、形成一個詳細的文件，讓他們在下個階段解決。現在有不少專案還主動要求加入這個評審機制，因為這對他們來說很有價值。

葡萄君：專案組會不會出現有怨氣的情況？比如改進很瑣碎、很扯皮，甚至改完之後他們會覺得長線運營完蛋了之類的。

張健：策劃方面各有各的立場，我無法評判。在技術和美術方面，過去我們往往是代理產品，在專案已經制作完成、上線初步測試後提推翻重做的修改意見，代價是非常大的。而我們現在評審、提供意見，都是在專案早期改動成本較低時提出，這就會讓專案組感覺到這是一種幫助。目前階段，我們收到的反饋都非常積極。

02

行業思考：“做中臺一定要有胸

懷，不然做不下去”

葡萄君：作為研發中臺，主要會面臨哪些挑戰？

張健：首先，做中臺很難。中臺不僅要在專業度上讓別人服氣，還要有一些非技術方面的能力，比如能說服別人的外交能力。因為有很多與技術無關的事會阻礙你實現目標，比如在信任不足的情況下，專案組與中臺的配合度難免會打折扣。

其次，展現價值也很難。如果老闆沒法理解中臺的價值，久而久之就會覺得不划算，要不把專家放專案組得了——中臺就這樣消失了。另外，中臺往往是專家型組織，內部的穩定性也不那麼容易維護。

葡萄君：你覺得在行業方面，各大公司對中臺的理解和狀況大概是什麼樣的？

張健：沒處理好這些坑的中臺都很慘，有的可能處在作為專案組高階外包的狀態，那些中臺的負責人一般都進入了養老狀態，愛咋咋地；有的中臺則苦於體現不出價值，因為技術含量最高的事情都在專案組自己手裡，他們只能做一些邊緣的事；

還有的公司可能由於業務或戰略問題對中臺戰略並不堅定，於是就把中臺拆了，這在目前環境下也挺容易出現的。中臺適合大家在取得一定成績之後向更高的高度去建設，但在有生存問題時就要先做好專案掙錢。

葡萄君：專案組把核心技術放在自己手裡，是一個無解的問題嗎？

張健：是有解的，只不過跟你的胸懷有關係。就像我們常提一個詞——共建，專案提出問題我們解決，但我們不說是自己解決的，說是和專案組一起解決的。

葡萄君：不會委屈嗎？

張健：不不不，做中臺一定要有這個胸懷，沒有就幹不下去。

葡萄君：價值認定的問題，你們又怎麼解決？

張健：我們做事都非常透明，每個星期都會做需求分析、排期、會議紀要，並邀請業務負責人、HRBP等同學都來聽，工作就擺在桌子上，大家自己可以看到我們如何產生價值，我們也持續吸納大家的反饋。

另外，我們也在致力於消除國內發行線同學對研發工作的神祕感——發行同學對研發有深入理解更容易成功。所以我們之後也會製作一個面對國內發行線所有同學的研發培訓系列課程，加強大家對研發工作的理解。

葡萄君：你對其他公司有什麼建議？比如現階段如何判斷適不適合建立中臺。

張健：首先專案數量要多，至少3個以上才有所謂的共性問題，才有建設中臺的必要。中臺存在最根本的價值是為專案組賦能、提效，以及省錢。招一個人幹一件事，可以解決三個專案的問題，那三個專案就可以各少招一個人。

所以我很清楚，如果我不能做到這些，那我們做的技術再nb，也沒有達到目標。

葡萄君：你的目標是什麼？

張健：我的初衷和目標，都是幫助國內發行線戰略轉型成功。

葡萄君：你覺得這件事做到什麼程度才算成功？

張健：它的衡量標準，第一是在組織層面存在大量研發團隊，並且產品能達到一定水準，實現研運一體的組織形態；

第二是在組織形態之上形成有效的專案管理體制，比如我們現在推動建立的對產品開發分階段的評審機制；

第三是我們研運一體的產品被髮行後盈利，說明這個大盤能自我造血，這件事就算完成了。

03

技術實力：“我們能對標國內

最優質產品的品質”

葡萄君：如果在行業內橫向對比，你們現在的實力有多強？

張健：從技術、美術角度來說，不說國際上，如果人力充足，我相信我們有機會對標國內最優質產品的品質。

另外，我們每個月會收集國際上技術、美術領域最前沿的實踐，讓大家始終保持“抬頭看”。還會鼓勵大家做一些和國際一流水平相比效果更好的解決方案。等到之後人力富餘，可能還會設立更多機制。

葡萄君：你們都做過哪些技術創新？

張健：我們今年上半年申請了8項專利。其中包括一個創新的GI效果——WISH系統，它能把靜態非直接光照產生的效果佔用的記憶體縮減十倍，是非常明顯的效能優化。

生態自研WISH GI系統

另外，我們還在研發一個名為Demolish 的高效能3D網格爆破系統。它能解決行業內商用引擎類似系統，在移動裝置上渲染時效能開銷過大的問題——在物體爆炸碎裂、自然散落的過程中，我們能讓幀數效能完全不變。目前，Demolish 已經充分被驗證，在我們支援遊戲專案上成效顯著，即使在中低端移動裝置上都有流暢體驗。

生態研Demolish 高效能3D網格爆破系統

在大氣相關方面，我們研發的Nephele大氣系統基於物理運算，採用了預計算的方式，高效支援移動端真實的散射效果。可支援360度的太陽天空光運算、單獨編輯白天和黑夜的光照，以及大氣霧的美術支援。

      生態自研Nephele大氣系統

在地表渲染方向上，我們也在研究一種效能更好的地表實時渲染方案，通過預烘培圖集的方式來用最少的貼圖渲染豐富的地表細節。該技術解決了多層混合地表貼圖方案的效能瓶頸問題，同時支援場景物件和地表的融合效果。並且具有廣泛的硬體相容性，可以運行於低端手機。

生態自研地表實時渲染方案，左圖為原始效果，

右圖為開啟TerrainVT+模型地表融合（岩石和地表平滑過渡）

針對於開放世界的遊戲場景，我們也在研發大世界流式載入（大世界地形管理）的技術解決方案，通過擴充套件Unity引擎功能，實現大場景分塊編輯，以及對場景物件、地形、植被、海洋、道路河流等各種模組統一管理排程，分塊載入實現無縫大世界流式載入功能，有效減少載入資料量降低記憶體佔用，並且能和GPU Driven模組深度結合提升渲染效能。

葡萄君：你們分出了一個單獨的部門，來研發這些新技術嗎？

張健：不，研發新技術是在幫助專案組的過程中產生了一些靈感或想法，在原需求有保底方案的情況下，就會允許同事有額外的時間做這件事。我們不會為了創新去悶頭創新，這是很難的一件事。

葡萄君：憑什麼你們能這麼強？

張健：我們要求高。不管內外部招聘，我們都對工作經驗和專業評級有嚴格要求，基本上都是工作資深的成員。而且這些人蔘與過很多成規模的專案，解決問題的效果也是肉眼可見的。

像是我們的美術負責人，是自研工作室群很早一批員工之一。他的經歷也比較豐富，創過業、做過前沿研究，參與過高流水大型專案，到這裡來比我還早一些；技術負責人也在騰訊工作了很多年，曾在自研工作室擔任過多款高流水大型遊戲的技術負責人。

另外，我們的工作方式也比較接地氣，不講什麼假大空，就做個標杆給你看夠不夠好，夠好我們就輸出方法論。市場上某些研發人員可能不是那麼重視做事背後的邏輯和思路，但我們團隊特別重視——我們要求任何一個工種都要能講出一整套方法論，才認為這個同學適合在我們這裡任職。

葡萄君：但太重視方法論，會不會影響靈活的判斷或創新？

張健：不會。所謂的新是在前人的基礎上更進一步，如果你不知道前人行進的脈絡，就不可能更進一步。所以方法論越多，創新才更多。

當然我知道你的顧慮——你可能會擔心設計者受到條條框框的限制，從而讓設計失去了靈魂。但所有的設計之所以出彩，恰恰是因為框架的約束塑造了靈魂。

比如我們說某品類的一款遊戲比另一款更nb，是指在該品類的框架下，一款做了更多的細節和探索，而不是說它拋棄了大框架隨便設計，那樣反而會失去靈魂。

葡萄君：在很多人嚮往專案組的情況下，你們是怎麼聚攏這一批專家的？

張健：對每位來面試的同學，我都會反覆強調一個觀點：選擇進入專案組或中臺，不是換一種工作，而是選擇一種不同的生活方式。

在專案組，由於研發高風險高回報的特點，你的生活會更有起伏波動的感覺；而不直接對專案負責的中臺，生活方式會更加平穩，可以更加專注在自己要做的領域。

由於研發進度需要抓緊，在專案組工作或許沒有太多時間能自我提升。假設一下，如果你一直在同一個組待十年，崗位也沒換過，那你可能從第三四年開始就成長得比較慢了，因為專案的美術資源、技術方案一旦做成固定規格，是很難隨便變化的。

我們每天面對的都會是價值含量極高的、亟待解決的不同高精尖問題。我們鼓勵大家學習和創新——如果我們自己做不到，還怎麼幫助別人？所以在我們這裡工作，會得到快速的成長。

葡萄君：之前我們還有一些刻板印象，感覺好多中臺負責人都會有養老的跡象。

張健：在我這兒是不可能養老的，我們一直持續碰撞、探討新課題，尋找新方法，這種氛圍下大家怎麼養老？

葡萄君：這種專家型團隊，管理起來會有很大挑戰嗎？

張健：目前沒什麼大問題，因為我們這群人比較單純。另外，我們也會有意識地招那些腳踏實地、能做實事的人。那種特別能說但實際戰鬥力不強的，或者特別能向上管理的人，我也比較怕，我都不知道被他們管理成什麼樣了。

葡萄君：現在你們主要有什麼挑戰？

張健：人力肯定不足，因為需求量非常大。目前被投資公司的需求量已經遠遠大於我們人力的承受度。另外，如何始終保持最高的專業度也是一個難點，我認為必須始終保持國際一流的研發能力。

葡萄君：考評方面，你們的制度與專案組有什麼區別？

張健：在個人方面，考評取決於你做事的難度、數量，以及是否在關鍵時刻承擔了責任；在團隊方面，取決於你是否改進了工作流程、是否幫別人理解了技術難點、有沒有指出不足幫別人進步……我們有很細的考評條目，會綜合每項的分數形成客觀評價。

葡萄君：從技術、美術角度來看，你對國內外技術水平的差距有什麼看法？

張健：從製作的工藝、流程，到技術上的差距來看，真的都不大。我們如果投入足夠資源，是很有可能做出同等水平的。之所以沒有出現，一方面是主動選擇的原因，另一方面是我們過去20年的模式都更強調社交，而非強調世界觀塑造、探索感的單機體驗。這種單機體驗即使技術、美術hold得住，但目前國內設計層面可能還需要加強。

葡萄君：你以前也研究過醫療行業的技術應用，如果把視角拉遠一點，你覺得技術研發能力的提升會對其他領域有什麼意義？

張健：案例很多。比如在醫學方面，CT機核磁共振產生三維影象，和遊戲用的技術是一樣的，模擬手術也會應用VR技術；在工業方面，一些工廠的零件組裝，像波音飛機的艙門，都要用到VR軟體培訓組裝工人；在文化產業方面，我們也能通過遊戲渲染技術重現一些歷史文化，像是騰訊就有過數字化故宮、長城專案。

未來，由於遊戲對於視覺表現和響應速度的追求，它會推動硬體發展，讓CPU和GPU更快迭代。同時，元宇宙高度依賴遊戲領域產出的技術。遊戲也在推動人工智慧技術滲透到民生之中。

葡萄君：這時遊戲行業會扮演什麼角色？會不會促進其他行業的人才發展？

張健：遊戲行業確實正在給不少行業提供人才。就像汽車通過中控屏顯示三維部件，能控制各個部分的應用，這個領域的人才，我認識的有不少都是從遊戲行業出去的。

而且這些VR、元宇宙、三維渲染技術……很多人才是最先在遊戲中接觸到這些技術，才被吸引到遊戲行業。因此這些技術最終應用在其他行業，一定是通過遊戲開始。所以我個人認為，如果沒有遊戲行業，國內很多相關行業的進度一定都會大大落後於國外。