最近看了一篇關於「谷歌放棄OKR，轉向全新的GRAD系統」的文章，我轉到了研發效能DevOps的微信群裡，結果引起了大家熱烈的討論，正好我們也在使用 OKR，所以也來談談我的理解以及我們應用起來的實際情況。

OKR是一種目標管理體系

OKR即objective and key results（目標與關鍵結果），是一種目標管理體系，通俗理解就是幫助目標更好完成的方法，適用於公司，也適用於個人成長。OKR起源於英特爾公司，後來谷歌、Zynga、領英、General Assembly（矽谷知名的創業教育公司）等公司使用後，都實現了持續高速地增長。在這裡，O表示目標（Objective），KR表示關鍵結果（Key Results）。目標就是你想做什麼事情，關鍵結果就是如何確認你做到了這件事。

使用OKR的目的是啥？

OKR是主動承接上級戰略目標,分解公司的主要戰略目標，使公司的戰略落地。OKR中 列出了我要去做的事兒，需要結果,同時也更需要過程，需要資料，並且OKR對全員公開，目的是能夠提高部門與部門之間協作的效率，同時鼓勵所有人設定比較有挑戰的目標，迎接挑戰。從上面我們可以看出OKR 的目的是1）分解和落地公司戰略目標 2）推動各部門協作 3）鼓勵員工迎接挑戰。

OKR是否是績效考核的標準？

OKR是一種目標管理體系，通是幫助目標更好完成的方法。和績效考核是沒有任何關係的。從OKR 的第三個目的[鼓勵員工迎接挑戰]就可以看出來。在列 OKR 的時候，我們鼓勵員工列出最能支撐目標的途徑、過程和結果，也就是說通過我們的不斷努力和奮鬥，拿到這樣的 KR，那麼我們的目標 O 就可以認為100%完成了。注意這裡，作為有良心的員工，我們只談了公司的目標，以及支撐這些目標最好的結果，但這事需要[我們不斷努力和奮鬥的]。這個目標要設定成「踮著腳尖」能完成，「站著能完成」的目標只能證明這個目標我們設定的低了。我給自己設定了一個踮著腳尖才能完成的目標，你最後卻拿這個考核我？lz....

另外不同角色的員工應該有不同的考核側重點。

從陳果「KPI、OKR和績效管理概念的正本清源」這篇文章 中，我們可以看到績效管理的邏輯是，業務結果是因為職位上的行為決定的，職位上展現了什麼行為，是由這個職位上的個人的能力素質和道德品質決定的。不同的績效被評價人，根據其職位和工作性質，其被管理的“績效”這個物件，是上述四個績效因素的一定權重組合。當其設定績效目標時，既可能有跟本職位相關的業務結果，也要有與本職位相稱的行為和素質要求，而價值觀評價，雖然比較模糊主觀，卻是績效的基礎。

所以我們可以看到對於計件制工人，業務結果要佔很大的比重；但是對於程式設計師來說，我們能以程式碼量能衡量麼？肯定不行，否則我們引入個開源的庫吧。同樣對於團隊內的小夥伴的要求和對團隊管理者的要求肯定也是不同的，前者更注重職場行為，後者更注重業務結果。

從上到下。OKR的第一個目的是分解和落地公司戰略目標，如果公司的戰略目標都不能確立，讓所有員工感知，那麼OKR 只是下級部門或者個人現有工作職責的一個總結再加上一點點的額外想做的事。這樣的一個OKR堆疊到最上層的目標 O，能堆疊出一個什麼樣的公司戰略呢？公司暫時活著而已。

總結一下，OKR的主要目的是為了1）分解和落地公司戰略目標、2）推動各部門協作 3）鼓勵員工迎接挑戰，不是為了績效考核，OKR是一件從上到下的目標管理體系，不是壓榨員工加班和忽視員工努力的工具。但是實際使用是什麼情況呢？總的感覺是說是一回事做是另外一回事，具體且看下篇文章來介紹。