銷售分為例如以下三種類型：
1. 技術型銷售。典型特征是逢人必談技術，對於技術的內因外果非常清楚，當跟客戶溝通時特別在技術溝通時，能說會道，濤濤不絕。但一到關系項目譬如玩、喝酒、K歌等表現平平。
2. 關系型銷售。典型特征是碰到人必稱“哥”、“老師”、“領導”等。鞍前馬後、端茶倒水、噓寒問暖的。特別擅長各種交際活動，譬如外出遊玩、K歌、喝酒、打牌、攝影、打高爾夫等各類社交活動，當然可以玩高爾夫的銷售一般都是比較高端的銷售，也是眾多銷售追求的目標；
3. 混合型銷售，介於上述兩者之間，可以依據客戶接洽人的分類來實施不同的內容，假設是技術人員就談技術、是業務人員溝通業務、為領導的話談方向與管理策略，上班談工作，下班一起玩。可以做到這個水平的才是真正的復合型銷售人才。

成為成功的銷售須要例如以下一些關鍵要素，筆者的總結例如以下：
1. 一定的銷售人脈圈。人脈圈對於銷售的重要性不言而喻的，這個對於新入行的銷售可能是個大難題，但筆者也見過非常多銷售老手依舊沒有非常穩固的人脈圈，這個不能不說是個悲哀的事情。對於新入行的人而言。一個建議是找個金牌銷售作為你的師傅，拜師學藝是個捷徑，從成功學習經驗更加easy變得成功，“失敗乃成功之母”有點誤人子弟，我們的青春年華經不起太多的失敗消耗。維持自己的人脈圈對於每一個成功的銷售人員而言都是你日常工作的必修課，給自己定個時間計劃結合自我的工作日誌分析更easy讓自己變得成功與從容。一個有趣的分析結論顯示80%的銷售訂單都是在4次以上跟客戶幹系人的接觸後而且維持聯系跟蹤才最後成功的，怎樣確定自己的時間計劃維持人脈圈的經營是極為重要的。

2. 一定數量的銷售線索。差點兒全部的直銷銷售都會覺得銷售線索是自己的“生命線”，但日常其中這個也恰恰是全部銷售難於突破的門檻，銷售線索主要來源於2個地方。一個是自己的人脈圈。還有一個是渠道。人脈圈內的朋友與客戶都會將合適的機會告知到你，這樣的機會相對照較靠譜，成功的概率相對而言比較大；而對於渠道而言，種類非常多。涵蓋了公司的銷售熱線、兄弟部門過來的機會、合作夥伴、原廠過來的機會等，在這些線索中，銷售熱線過來的機會是最不靠譜的，當然其它的機會推斷就得看提供線索的人以及他自身擁有的線索識別能力。這個在後面的總結中會提到怎樣識別這些機會。

3. 對於產品與服務的深入理解。可以深刻挖掘與定位自己的目標客戶群，準確地區分銷售機會是否是自己的機會。用行話來講看看這個“是不是自己的菜”，假設不是，犯不著在這個地方投入太多的精力。畢竟每一個銷售人員的精力是有限的。怎樣將有限的資源實現效益最大化。是每一個銷售人員都必須牢記的首要目標與任務。我也以前見過好多不出業績的銷售。跟他一起出去見過幾次客戶後就發現這些銷售的“火眼金睛”太差。成天跟的是這些沒有明天與未來的機會，樂於聽潛在客戶的一句話。今天須要“試用”，明天須要“參觀”，後天須要“演示”，跑前跑後的瞎忙乎，最後就是聽見“雷聲”，沒見著“雨點”。究其原因就是沒聽到潛在客戶提起時間進度、預算下達、競爭對手等諸多關鍵因素。這樣的銷售怎樣可以有成績呢？

4. 常常性總結一下自己的銷售經驗，筆者有個習慣就是每周周末再忙也得安排半個小時自己坐下來，冷靜地回想分析這周的工作，而且將工作列成不同的類別。譬如新客戶拜訪、老客戶維持、人脈圈經營等，從不同的視角來審視自己過去一周的工作是否做到了時間分配上的合理性，同一時候從產出以及近期、中期、遠期目標來調整自己的時間支出，做到自身投入產出比的最大化，而且符合自己的階段規劃。

這裏筆者也談談怎樣判別銷售機會是否是自己的銷售機會？
1. 基本面的判別，如同炒股一樣。銷售機會也存在基本面的判別，這個基本面基本的指標是企業的營業額、IT預算額度以及分配比例、企業的性質、所處的行業、之前合作的供應商級別以及友好程度等，其中前面2個財務指標是核心因素。試想假設你跟蹤了半天的所謂大項目“銷售機會”。最後客戶告訴你我們的預算僅僅有5萬塊，你收獲的是何種感覺？
2. 產品與服務的對口性，要非常清楚自己所銷售的產品與服務對象都有哪些特征？從財務角度來看可以分為優質（預算充裕）、中等、雞肋型客戶。最好經營的當然是優質客戶。這個是最有前途的，當然對於對口性以及客戶的喜好推斷也是非常重要的，可以看看他們之前做項目的風格，找他們之前的供應商來了解他們的特性也顯得非常重要；
3. 關系層面以及潛在客戶內部的決策鏈分析。作為銷售而言，必須非常清楚自己在客戶的幹系人（IT經理\CIO\項目經理\採購）幾個關鍵角色心目中的親和力。以及他們對於你的信任度，怎樣推斷是非常easy的，就是看他們會不會將一些核心項目因素（譬如項目的真實需求起因、競爭對手情況等等）告訴你。這些將起到項目最後定局的關鍵作用。

怎樣將銷售線索成功轉化為銷售訂單呢？首先我們必須要搞清楚線索轉化為訂單的過程，一般而言，企業的銷售線索轉化為銷售訂單又按照是否公開招投標與內部議標分為不同的方式：

1. 公開招標而言的決策鏈條涉及到終端用戶決策團隊（含技術、業務團隊）負責人、招投標機構以及評標專家的喜好（依賴於溝通識別）。同一時候須要對於標書的評標分數構成要做深入分析，一般而言會從商務（主要是報價）以及技術（主要是方案以及售後）等不同角度分析自己的優劣。依據情況作出符合此項目招投標中標的最佳決策（譬如低價進入、優質方案、特色方案等）。從而獲取這個項目合同，在公開招投標中特別須要註意的是須要盡早發現是否客戶是否已經“內定”，發現的因子來看主要從標書的描寫敘述（特別傾向於某些指標）、跟客戶的溝通（特別推薦某種方式等）、內部內線人員的信息等各種渠道來判別。一經發現。必須盡快退出，由於那個標“不是你的菜”。

2. 內部議標的決策鏈條涉及到IT負責人（CIO或者IT經理）、業務方負責人、項目經理、採購、以及IT負責人的上司（分管IT的副總裁），在這個時候由於幹系人太多，必須要清楚地了解到究竟是誰作為終於決策人。有些企業是業務優先、有些企業是IT說了算，各有千秋，明白這個核心幹系人之後。優先攻核心幹系人的關註點。同一時候也要適度關註其它幹系人的關註視角。不要太過於明顯地“厚此薄彼”。導致最後由於關系不到位而導致簽單不順譬如業務已經明白選擇你了。但採購最後橫割一刀，讓你的價格低到極點，成為一個“雞肋”項目。

不管是哪種方式，都須要經歷例如以下幾個步驟才可以將機會變為訂單：
1. 須要明白了解客戶的項目時間表、預算情況，非常多時候我看非常多銷售都是在跟蹤明年乃至後年的銷售機會，等到那個時候瓜熟蒂落之時，摘瓜的人一般而言都不是你。畢竟1-2年的變化還是比較大的，不是必需去為這樣的未來的機會付出太多。聰明的做法是盡可能保持聯系。等到點後才提速投資源最合適；合適的時機進入這個機會更重要，千萬不要做了別人的墊腳石。
2. 溝通幹系人（定義見前面）的關註點，而且從業務設計、技術方案、關系維持等多個方面下手。同一時候特別須要註意平衡不同角色的利益與關註點，特別忌諱卷入其內部的爭鬥其中；
3. 迅速建立自己在客戶內部的代理人，這個是銷售能力的集中表現，通過代理人運作可以迅速地幫你從眾多的供應商中脫穎而出。從而贏得訂單；
筆者以前見過的最牛的銷售可以在2個小時的溝通之中將客戶的幹系人忽悠成為自己的“兄弟姐妹”，而且終日“形影不離”，似有“十年未見”的老友一般，如此厲害的社交能力不得不令人嘆為觀止，終於不出筆者意料的是此銷售終於創業成立自己的公司。每年的營業額接近億元，實屬銷售中的姣姣者。還有一個極端的樣例是我之前的一位老板可以通過經營人力資源關系可以做到影響到客戶幹系人的任免問題，如此厲害的功夫何愁訂單哪。這樣的極品銷售終於的出路必定是自己獨成“一派掌門”。成為“一代宗師”。

筆者對於銷售有過諸多的經歷，最後也不得不吐槽一下國內的應用軟件行業生態，國內的軟件行業生態表明我們的客戶也非常的不成熟。各種奇聞趣談非常多，筆者也略舉幾個樣例供大家一起分享：
1. 預算少，但要求還特別多而且非常多要求極度不現實。

最搞笑誇張的是某客戶提出來站點預算為2000元，而自己還要這個定制一下，那個定制一下，總共同擁有5-6個模塊都須要定制，而且還問你半個月是否能完工。呵呵。似乎供應商的人力資源成本可以忽略不計的。
2. 盲目追求品牌與大牌，筆者遇到的最荒唐的事情是一美國庫存管理軟件（差點兒皆為0基礎project師開發。解析其數據庫發現結構極度混亂）在某企業可以賣20萬美元。而國內優秀廠商的資深架構師與程序猿幫其量身定制的系統連20萬人民幣都覺得貴。
3. 坐井觀天型推斷與識別，筆者在某招標過程中碰到某些專家在判別微軟的產品時這個那個的缺點、毛病挑出了一大堆，最後一了解，專家們差點兒就沒用過微軟的後端產品，而且全部的這些“缺點與毛病”都是“道聽途說”而已，如此判別，是否也讓人“諦笑皆非”呢！

淺談軟件銷售工作