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個人成長類比到企業發展

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對企業來說,這其實就是一個戰略決策的問題,比如:我是應該花資源在新功能的研發方面,還是花在給現有產品提供更有吸引力的包裝方面呢?

對企業來說,我們都知道,“不要用戰術的勤奮來掩蓋戰略的懶惰”非常重要,所以諸如此類的戰略決策,企業會花大量時間去思考、論證。

但你會發現,對於個人來說,我們卻很少思考這樣的問題。大多數情況下,我們只知道“要努力”,圈外文章看多了,開始知道“要如何努力”,卻很少去想“要朝什麽方向努力”。

但實際上,每個人就是一家企業,我們出賣服務、建立個人品牌、投資自己的時間、希望收到回報……這跟企業是一樣的。

所以,我們今天換個角度,從企業戰略決策的角度,思考關於個人發展策略的問題。

制定戰略的方法有很多,必不可少的是三個步驟:

1、分析客戶需求:哪些是客戶的痛點

任何企業戰略,都會思考這個問題:我打算服務誰?他們有什麽需求?他們有什麽未被滿足的痛點?

比如說,開一家餐館,客戶的需求是:口味好、環境好、食材新鮮健康、衛生有保障、服務貼心、價格合理……

2、匹配自我價值:這些痛點中,我可以解決什麽

從企業自身的優勢、資源出發,結合外部競爭對手的現狀,考慮:客戶的哪些痛點,是我可以滿足的?

比如,企業創始人是五星級飯店主廚出身,優勢是做菜口味好。而另一家企業之前做有機農產品,所以開辟餐館業務線之後,食材可能是亮點。

3、大力投入資源:如何匹配資源、采取措施

如果是主打有機食材,那麽整體包裝、宣傳等方面,就需要與之匹配,另外供應鏈團隊,也會是非常重要的。

上面這三個步驟,完全適用於:給自己定一個成長策略,以決定自己的時間分配。

接下來,以我多年前剛升項目經理時的經歷,來說說怎麽做。

1、分析客戶需求:定義了三類客戶

4年多以前,我剛升項目經理沒多久,覺得發展停滯了,因為花了大量時間,但是產出一般,很想突破。

作為咨詢顧問,我的客戶主要是外部客戶,因為公司非常客戶導向,客戶認可你,老板也會認可你,發展也會更快。

當然,大家如果不是服務外部客戶,而是偏內部的崗位,那麽客戶就是你的老板,因為他決定了你在公司的發展、你能獲得多少資源等等。

另外,如果你打算轉行或者跳槽,那麽在看誰是你客戶的時候,應該以目標崗位為準,而不是你現在所處的崗位。

當時,我花了一天時間,大略將公司過去幾年主要的咨詢項目梳理了一遍,發現這些客戶來找我們的時候,主要是三個痛點:

第一類:涉及內部利益分配,內部團隊擺不平,需要借助咨詢公司這樣的專業第三方,所謂“外來的和尚好念經”

第二類:土豪公司,找咨詢公司做套方案,在上級單位面前顯示自己的功績,一般是市場競爭不激烈,帶壟斷性質的公司

第三類:真正在發展中遇到管理問題,希望借助咨詢公司的專業經驗,以尋求解決方案

當然,同一個客戶可能會有不只一個痛點,但都會有一個主要訴求。以上三類裏面,我粗略估計了一下,從項目總金額的比例來說,估計在35/20/45樣子。

2、匹配自我價值:選擇適合自己的領域

在大多數人的印象裏,甚至在咨詢從業人士的思維定式裏,都會覺得,做咨詢所需要的能力是差不多的,無非是溝通能力、邏輯思維能力這些。

但我這樣列出來之後,你們應該也能看出來,即便同樣是做咨詢,服務這三類客戶,所需要的能力大不相同,比如:

第一類:處理復雜關系的能力、政治敏感度、從業多年的資歷等等

第二類:社交能力、營銷和包裝解決方案的能力、熟悉體制內套路等等

第三類:解決問題能力、創新思維、成就感驅動等等

這三類客戶,哪一類跟我最匹配呢?我的優劣勢:沒在體制內待過,不喜歡且不擅長社交,思路很快、很清晰,喜歡挑戰高難度問題,年輕(當時,跟同級別的顧問相比……),等等。

這樣就一目了然了,最匹配我的是第三類,也就是真正遇到復雜問題需要解決的公司。

然後我仔細回顧了一下之前服務過的客戶,的確是第三類客戶跟我的關系更好、項目也更成功,而第一類客戶跟我的合作最一般。

實際上,第一類客戶,由於內部利益紛爭激烈,高管們根本不是不知道哪個方案對公司更好,他們只是千方百計地去反對不利於自己的方案。

而這時候,我的資歷、年紀等等,都會成為他們不接受方案的借口。

我記得最誇張的一次,跟客戶開會,對方一位高管剛聽了開頭,發現方案對他部門不利,就直接打斷我,說“你們都這麽年輕,有什麽資格來教我做事?

”我都快氣炸了,憋住一口氣,說“我也不想,但你老板(對方總經理)花錢請我們來的,如果不想跟我說話,你現在可以去找他”。

這樣才開完會,過程中一直精神高度緊張,生怕被抓住什麽紕漏,開完會一身汗。

但是,同樣的客戶,如果換一個資歷深、政治敏感度高、善於斡旋的顧問,會更加輕松,也會更少地被客戶抓住資歷、年紀這樣的借口說事兒。

所以,用自己的劣勢來工作,投入產出比太低,而且往往不受認可,也沒有太多成就感。我決定多花時間在第三類客戶身上。

3、大力投入資源:制定措施

時間花在第三類客戶沒有錯,但我只是個項目經理,一般只有需要談項目的總監及合夥人,才能夠決定要跟進哪個客戶、放棄哪個客戶。

而我服務哪個客戶,都是他們來分配的。所以,我采取了幾個措施:

第一 前期介入:我主動幫老大們寫項目建議書,跟著他們去談項目。

這樣,我就能夠知道公司現在有什麽樣的項目、這些客戶是什麽類型。然後,我會非常積極地跟進我的目標客戶,並且把我的優劣勢跟負責談項目的老大溝通,盡力讓他把這個項目分給我帶。

第二, 提升自己:花很多時間研究行業案例,針對公司業務比較多的行業,重點去研究那個行業,了解行業客戶最經常碰到的問題,準備一些有針對性的洞見和案例。

第三,服務客戶:幫客戶做項目的時候,不僅做方案,還在客戶實施過程中,提供一些輔助。

這樣,我比其他咨詢顧問多了實踐經驗。而且後來發現,客戶在實施過程中遇到很大困難的時候,也會願意繼續花錢,來做實施輔助類的咨詢項目。

調整策略之後,僅僅兩年時間,最終結果是:我是團隊中不多的能夠帶領復雜項目的人,而且老客戶會主動要求合作,我所服務的客戶,二次合作的比例比平均水平高出3倍多。

所以,後來的發展也一直很順。另外一個我沒想到的益處是,對於很多年輕顧問來說,他們希望參與復雜項目來獲得更多學習,因此我的項目團隊總能找到最優秀的人,然後優秀的團隊又能更好地攻克復雜項目,繼而進入一個良性循環。

回到最初討論的那個問題,是花時間在人脈方面還是內在提升方面?這是沒有唯一答案的。

人脈、能力、知識等等,都有一個門檻值,達到這個門檻之後,就需要有個策略,因為你的時間和精力總是有限的,不可能在任何方面都做到最好。而策略是什麽呢?就是考慮你自己的優勢、你的客戶群體。

就像我篩選客戶一樣,如果一個也不想放棄,最終就會疲於奔命,而產出甚少。個人成長跟企業發展一樣,比起知道“做什麽”,更重要的是知道“不做什麽”。

所以,在決定花時間和精力的時候,先要給自己定個策略,才不會白花時間。在定策略的時候,不妨問問自己以下問題:

分析客戶需求——你所在的行業/職業,或者你想要去的行業/職業,客戶(包括老板)都看重什麽?

匹配自我價值——在他們看重的價值裏,你的優勢是什麽?

大力投入資源——你打算如何進一步利用這些優勢?通過什麽渠道,讓他們看到你的價值?

後記:

我猜很多人讀完,會問我以下問題(實際上我確實被問到了)——

問題1:這樣做,未免太功利、太投機取巧了吧?

我們很多時候,混淆了“有策略”跟“投機取巧”。清楚自己的優勢,選擇適合自己的發展道路,盡全力做到最好,這叫有策略;自己明明沒什麽貨,非要宣傳得很好,給別人一些自己根本做不到的承諾,這叫投機取巧。

從這個角度來說,我去選擇那些真正想要解決問題的客戶,認真地服務他們,要比盲目地服務所有客戶,最後自己沒有成長、客戶的訴求也得不到解決,更加有節操。

問題2:老板需要的是全才,而不是挑客戶的員工,這樣做短期可行,但會不會很難長久?

即便是一個稍微懂一點管理的基層老板,也不會要求自己的員工能夠搞定100%的問題,更不用說我面對的是管理咨詢公司的老板了,他們懂得用人所長。

現實一點說,如果一個員工可以搞定所有客戶,還要老板幹什麽呢?還要團隊幹什麽呢?

再退一步講,即便是一家公司,有眾多不同類型的人才,也不會說,自己想服務100%的客戶,而是有自己的定位和選擇。公司尚且有定位,何況一個人呢?

當然,就像企業一樣,你的細分市場應該足夠大。

比如說,當時第三類客戶占據了將近一半的芬恩。如果只是占據10%,那這樣的策略就是不現實的,你需要重新定位。

最後再強調一遍:比起知道“做什麽”,更重要的是知道“不做什麽”。企業如此,個人亦如是。

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