長期以來，管理軟件領域流行著這樣一句話“不上ERP等死，上了ERP找死”。根據為十九年管理軟件開發的經驗來看，“不上ERP等死”這句話不敢茍同，但“上了ERP找死”這句話倒有些同感。上ERP雖然不一定是找死，但許多失敗的例子比比皆是，有些損失確實很巨大。究其原因，我認為主要有以下幾點：

企業的管理水平達不到要求

做管理軟件近20年來，我有著一個深刻的體會，管理軟件只是管理的一個體現，是某種管理思想的現代化實現工具。沒有好管理思想，就出不來好的管理軟件。而企業往往認識不到管理的重要性，認為只要上了管理軟件，管理水平就自然提高；我們用了世界500強用的管理軟件，我們就和世界500強的管理水平差不了多少了。但實際上，高水平的管理軟件產生前，高水平的管理思想就已經產生了。例如：日本豐田公司的精益生產思想最初起源於上世紀五十年代，而廣泛應用精益生產思想的管理MES類管理軟件到上世紀九十年代才提出。沒有好的管理思想，只是簡章重復手工，只會給企業帶來負擔。要想讓ERP等管理軟件最大化的發揮作用，首先應當提高企業自身的管理水平，使其能夠適應ERP等管理系統的要求。

計算機系統是一個非黑即白的東西，計算機內部用二進制記錄數據，只有“0”和“1”兩種數字。所以，要求企業生產經營數據也要精準。現在，有很多企業都是拍腦門兒作決定，憑個人經驗作決定。當然，不是說憑經驗就不好，而是說有了經驗沒有總結、分析、量化，只根據初淺的表面現象就作出決定。這樣的管理就無法讓計算機系統識別，也無法借助計算機系統進一步提高。

有些企業管理水平較高，但上了ERP之後，還是有些不順暢，有時反而拖累企業的發展，這就是沒有達到計算機管理的要求，沒有對原有的業務流程進行重組。因為上了系統之後，由於手工處理轉為計算機處理，其流程必然要發生變化，必然要求企業要對自身的業務流程進行重組，使自身的管理適應計算機系統的要求。

ERP解決不了企業個性化需求

剛才說了企業的管理要適應ERP系統，現在再說說ERP適應企業的問題。不可否認，當今的市場競爭越來越激烈，市場環境越來越復雜。這就要求企業要不斷的變化、改進、完善自身的管理與業務，以適應復雜多變的市場環境。而且，上面也說過，管理系統的改進往往都要滯後於管理思想的進步。在企業廣泛采用柔性生產、敏捷制造等較為靈活的生產管理方式，要求企業的使用的ERP系統也要具有可靈活定制的能力，以便能夠跟上企業管理的發展與變化。而現在許多產品化的ERP軟件，不能夠解決企業的全部問題；而定制化開發的軟件，開發周期又較長，跟不上企業發展的需要。記得有人曾做過這樣一個比喻，軟件系統好象一把刀。如果在封建社會，我會找鐵匠鋪，會根據我的需求定做一把適合我一個人的刀。這把刀目前看很好用，但打制的周期太長，價格也比較貴，如果我的需求有所變化，我需要再次找鐵匠為我重新打制。如果在現代社會，我會到超市，在眾多款式的刀中選擇一把我認為符合我需求的刀。這把刀我可以很快買到，價格也不算太貴。但我不是一個選刀的行家，我可能會選錯刀。我需要與超市的客服人員協商退換這把選錯的刀。即使我可以隨意的更換刀，我也不一定能夠選到讓我100%滿意的刀。因為，超市中所有的刀，都是面向最廣大、最普遍的需求生產，生產廠不會生產只有1%需求的刀。所以，我可能買許多刀，以適應我不同的需求，但這樣總成本又可能很高。ERP軟件和刀是很近似的例子，對於企業買刀與做刀是一個兩難的選擇。而且對於ERP系統而，買多把刀的解決方案又是不現實的，因為整合多個系統的難度也是十分巨大的。

企業與實施人員都缺乏經驗

剛剛的例子中，我說了選錯刀的可能。這是一個很普遍的現象。大多數企業畢竟不是專業的軟件公司或質詢公司，不會有太多的選型經驗，在選型階段難免會出現一些錯誤。即使是選型階段，沒有出現大的問題，但是在其它階段也不一定保證不出問題。ERP系統是一個復雜的系統，實施過程也是一個系統工程，要求有相當多的專業知識，這不但要求實施人員要有豐富的經驗，也要求企業在售前的選型，售後的實施過程中充分的配合。而企業往往對這個問題認識不到，認為選型完成了，其它的事情都應該是開發與實施人員的事了，從思想上不夠重視。還有一些企業，部門與部門之間的利益存在沖突，無人協調。有一個國有企業的項目，甲方派出了3個科長、3個副科長6個人與我們接洽，而且沒有隸屬關系，沒有協調人，各代表一個部門，一方利益。結果各說各話，各講各的要求，項目做了大半，可進展基本上沒有，最終我們只好主動退出。再有些企業，認為實施ERP是一件重大的決定，從上到下也都很重視，但由於業務人員對計算機知識的缺乏，對開發人員、實施人員的表達很難理解。如我遇到過的某個企業的負責人，與之溝通時搞不清“窗口”時什麽東西，還要從最基本的計算機概念講起。相反，開發人員、實施人員可能是一個經驗豐富的工程師，開發軟件、設計系統沒有問題，但卻不是一個管理專家，很難理解一些管理思想。這就造成了管理人員、業務人員與開發或實施人員很難溝通，往往造成一些需求的偏差，需求反復的溝通才能解決，而且有時偏差還很大，直到上線才被發現。我遇到過一個項目，項目經理自認為理解了客戶的需求，系統開發了近三個月，可到要上線時，為客戶演示系統，客戶卻說：“我要的根本就不是這個東西”。這雖然是個較極端的案例，但在我個人的工作生涯中卻是確實遇到過的，想必遇到過這種經歷的人也不少。

上面的問題有企業自身的，也有軟件與軟件供應商的，雙方面的原因，造成了企業上EPR系統的艱難，失敗的案例比比皆是。如何克服這些困難，成功實施ERP系統，請看我的下一篇博文《企業如果成功實施ERP》。

本人並非管理專業，只是長期從事管理軟件開發工作，有所感悟，故此文可能有諸多謬誤的地方，望多指正，也希望多多交流，共同學習。

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為什麽說上ERP找死？