周鴻祎《智能主義》讀書筆記
阿新 • • 發佈：2017-06-25
引導 心理 為什麽 引用 工作 多人 結果 出發點 按鈕 第一章：智能主義 在周鴻祎看來，計算機和互聯網的這幾十年的發展帶來的最令人興奮的變革。發現最令人興奮的變革發生在人工智能和大數據領域，可以預見的是人工智能與大數據的完美結合，將開啟新一輪的發展高潮，我們或將邁入智能時代。 下一個五年。對於互聯網和移動互聯網安全來說，最大的威脅和挑戰，來自於物聯網技術帶來的第四次工業革命。 在互聯網時代，安全隱患帶來的問題可能是信息的泄露，而在物聯網時代，安全隱患帶來的危害可能是致命的，比如說智能汽車被黑客控制。
關於智能硬件，作者認為，因為智能硬件與互聯網有很多結合點，導致有些做智能硬件的企業過於強調互聯網化的服務，嗯，對你的硬件的本質就是說你做一個智能硬件僅僅是用它加上互聯網的附加值，但從本質上來說，它還是一個供用戶使用的硬件設備，所以，別的類似於賣出兩百萬個體重，聽得出每個人每天測體重的時間和體重數據，然後宣稱掌握了大數據，進而步入了健康管理這種說法，非常的荒唐。真正的智能硬件一定是要能與人工智能的服務結合到一起，否則就無法稱之為智能硬件。
因為周鴻祎以前一向推崇的是免費策略，所以他就把這套思路應用到了智能硬件的研發上面，但是現在他發現，這是不對的。硬件產業的價值規律和軟件並不相同，比如以前做軟件，即使軟件沒做好也沒有關系，不過就是費了點人力，如果實在沒人下載，大不了就不要了，但是硬件不行，你要是想把硬件重新修改開模，至少要三個月，最後經歷千辛萬苦做好的產品一旦賣不出去，存在庫裏，錢全都賠進去了。另外做軟件積累一百萬個用戶合作硬件，賣出一百萬個產品也是完全不同的兩種感覺，後者對於你的物流倉儲供應鏈等的挑戰是非常巨大的，所以智能硬件還是得靠賣產品來掙錢，
大數據已經不太可能成為曾經那個世人矚目的炒作題材了。凡是火了一段時間之後仍然能夠引起大眾興趣的產品或服務，通常都可以被大家接觸和感知到，想移動應用可穿戴智能設備社交網絡的，更像是一個管道，設施雖然重要，但無法被大家看到，但數據的核心是企業技術數據收集存儲分析的，這些都是在後端發生的，只有技術人員可以看見。
大數據有兩個方面的戰略意義，一是企業可以掌握龐大的數據信息，二是大數據，還可以與產業結合深度吧回數據的價值，實現數據的增值，在資源整合和產業鏈拓展的雙重作用下，大數據應用在多個行業有了用武之地，除了智能制造智慧出行智慧醫療互聯網金融等行業在大數據技術的助力下都得到了良好的進展。
大數據與人工智能的完美結合，並所有人都為之，或許在未來的某個時間大數據可以對人類世界進行真實還原，並且滿足我們對所有智能化的生活的需求，現在我們用數據來決策一些事情，未來它將直接抵達我們想要做的事情，讓超級跟風進來，觸手可得，
第二章，IOT與智能化
關於互聯網的發展，我們現在已經走過了互聯網和移動互聯網兩個時代，移動互聯網會繼續前行，進入一個新的發展階段，在這個發展階段可能會出現兩個分支，一個是o因為互聯網會改變很多行業之間的連接關系，因此很多行業也會因此而被互聯網改造。另一個就是我經常講的IOT,萬物互聯時代，很多東西都會變成智能硬件，互聯網連接的東西比手機PC多幾十倍甚至上百倍，會產生真正的大數據。因為所有的設備正在傳感器都在，不間斷的每天24小時的工作.
所以未來的互聯網一定是軟硬件結合的互聯網，換句話說，純粹的概念既不依附於硬件的互聯網，以後可能會慢慢消失，所以做硬件還是很有必要的。
關於什麽是真正的智能硬件，這裏作者給出了一個智能燈泡的例子：今天我們想想在家裏安裝一個智能燈泡，然後拿手機當遙控器，但這很快可能會變成一個特別傳統、愚蠢的想法，可能當我們覺得燈光太亮應該調暗一點的時候，它就會自動調節，根本不需要把手機當遙控器。
所以很多時候IOT設備不是依賴手機來做遙控，而是會風化甚至取代手機的部分功能，很多IOT備的推廣和普及，實際上跟手機是平行關系，而不是從屬關系。
所以在物聯網的時代，我們一定要做硬件，因為在未來硬件必將會成為我們接觸這個世界的連接器。
IOT是未來的大勢所趨，無論是創業者還是巨頭都已經對此達成了共識，當然拉達成共識，其實也就意味著創業者必須做好與君同競爭的人，在面對巨頭的時候，作者給出的建議是：
第一，做巨頭今天還看不懂看不清的事情，第二，大家要想辦法比巨頭跑得更快。第三，你要在做法上跟他完全反著來，
所以這裏面其實涉及了一個問題，當面對巨頭的時候，你自己打側翼戰還是打正面戰。正常來講，在戰爭中防守往往是最容易的，進攻往往是最難的，按照軍事理論，勁風一般幾點鐘有五六倍於防守一方的力量也不一定會取得勝利。要想和巨頭競爭，必須知道面對巨頭，我們的優勢只有兩個，一個是我們的速度，以往我們說快魚吃慢魚放在今天的互聯網領域，我們將以快打慢要想做到這一點，又要求創業公司必須能夠保持小企業的創業精神，快速反應快速決策快速改變，搶一個時間差。
還有一個就是我們在聚焦方面要比巨頭卡小，企業畢竟資源有限，所以往往會把有限資源投放的一個點上，然後形成足夠的壓強。這就好比面對一頭大象，如果用雙手去推他們，你對他們的，但是如果你把所有的力量都用錐子紮下，你，就有可能會砸中他。
所以，側翼戰、速度、聚焦就是我們面對巨頭的時候應該采取的一些競爭手段。
第三章，智能硬件方法論
做產品最大的問題，不是體驗不好，因為體驗不好可以改，而是找到的是偽需求。
那你做點給出了一些正面和反面的例子，
比如上門修鎖是不是擔心是該區是不是痛點絕對痛，但是它的頻度太低，一般人家估計一年也用不上一次，在這種情況下，你這種產品就很難替你凝聚用戶，
現在看來微信是一個特別偉大的產品，但是我們往回看張小龍在他的一篇自述中提到最早做微信的時候其實少了很多點進行突破，但最終都沒有成功，直到後來找到了搖一搖，那是他們快速獲得第一批忠誠用戶的點，這是剛需，而且還高頻。 像婚介網站，比如世紀佳緣，你這輩子找對象可能就只找一個，找到了就結婚了，自然也就不會再去了。這就是低頻。
體驗遠沒有產品的需求總量，沒有需求也就談不上體驗。
在奇虎360老周給自己的角色定位就是最大的產品經理，這一點和馬化騰很像，老周跟具自己以往做產品的經驗總結出了優秀產品經理的四心： 第一，用心，對自己對產品負責任，由他自己每次做一個新的產品，既沒有錦囊妙計，也不是三分鐘就能找到領導，相反他會花很多時間去看同行的產品，去看論壇的用戶評論，然後也要花很多時間和心血去思考和打磨產品，總之，對每一個產品都可謂嘔心瀝血，做產品有時候就像一個女人，10月懷胎生孩子，就算你已經成功養育了三個孩子，第四個孩子也不會說三個月就能健健康康的出來，還是得經歷十個月痛苦的孕育過程。產品經理也是一樣，無論你之前有過多少成就，但只要有一個不用心，就沒有辦法在繼續拿出讓用戶滿意的產品。 第二，同理心。從用戶的角度出發，所以做產品經理要先向小白用戶一樣去思考，思考完了得出結論，然後再向專家一樣的采取行動，但實際上很多人是顛倒過來的，現場專家一樣思考，然後像白癡一樣的采取行動，所以在這裏老周就給他們的產品經理提出的要求，必須自帶按鈕，只要用戶需要，就能自動迅速的切入白癡狀態或者進入傻瓜模式， 你在這裏，老周給出了他自己的一些例子，比如說他坐飛機的時候最喜歡幹的一件事情，就是假裝上廁所，這樣就可以從飛機前面走到後面再走回來，目的就是要看一看飛機上的人都在做什麽，開會的時候也是一樣，他會主動坐到其他人中間，然後可能會借用一個90後小姑娘的手機，因為他想了解一下她手機裏的軟件和自己有什麽不一樣，因為作為產品經理也要花很多時間去接觸用戶，這樣才能夠理解用戶是怎麽想，這個時候一定要放下自我，有太多人做不了產品經理就是因為他們太自我，總覺得這個東西是我做的。我體得體現我的能力，我的想法，我要引導用戶，教育用戶。 第三點，處處留心，產品體驗無所不在， 很多人覺得改善用戶體驗都是在公司在上班時間在產品討論會上完成的，下班之後這事就跟自己沒關系了，其實這種人很難成為優秀的產品經理，在優秀的產品經理眼中，產品體系，甚至我們每時每刻的所見所聞所感都與產品體驗有關，如果你能夠在日常生活中把自己變成一個抱怨的用戶，處處留心，然後再把它上升一個層次，抱怨完之後想想為什麽會抱怨該怎麽改善，我覺得這個過程就是訓練自己明確用戶體驗的過程，事實上很多產品的靈感都是來自於產品之外的。他的這個觀點在大前研一的創新者的思考裏面有提到過。
第四點，就要沒心沒肺。臉皮要厚，不要怕人罵，當我們談論蘋果或其他成功公司的產品的時候，一定不要看他們今天的成功，然後去模仿，而是要看他們剛起步的時候的原型是多麽的粗糙，因為任何好的產品都是經歷過不斷的失敗不斷打磨之後才出現的好的體驗，更不可能一次到位，你需要不斷的一點一滴的去改進
所以沒有堅韌不拔的精神，產品經理很難做到優秀，我們必須要能夠忍受來自市場各個用戶的建議正常的反饋，甚至包括惡毒的攻擊，所以得有一顆粗糙的心，得有一種沒心沒肺的精神，這樣那裏的人多了，也就習慣了，甚至還會從中找到真正有價值的想法和創意。總之，任何一個成功的產品，它的成功不可能是一招制敵，更不可能是一套了好，而是至少經過35年不間斷的打磨嘗試和失敗，最後才脫穎而出，走進我們的視線。產品經理必須對此有心理準備。
在用戶最痛的點上進行突破，
如果我們想做一個爆款產品，就一定不要挑戰用戶的常識，這個世界本身就不存在完美的產品，產品經理每天都要不斷的做選擇做取舍而選擇和取舍的根本，就是要在用戶最痛的點上進行突破，如果用戶接受了最痛的點，那麽其他缺陷都可以容忍
把每一個單品都做到極致， 360在智能硬件方面提出了一個重度垂直的概念，也就是說你可能只做一個硬件，但這個硬件會做得非常深入，並且你不是只賣硬件想法，硬件會變成你跟用戶之間連接的橋梁，你可以通過硬件源源不斷的給用戶提供互聯網服務.老周發現一個規律，通常每個硬件都需要做到第三版的時候才有點感覺，這也就意味著你的前兩次嘗試雖說不一定會失敗，但起碼不會那麽成功，360兒童衛士智能手表就是為了保護兒童的安全，做智能攝像機是為了保障用戶家人和家庭的安全，做行車記錄儀是為了保障用戶的行車安全.
所以哪怕你只是做一個很小的產品，但是如果最後她能夠改變很多人的生活，就一樣能夠影響這個世界一樣是一個偉大的產品。
智能硬件的遊戲規則，
現在互聯網領域都在談互聯網的未來額老周認為未來很重要的一部分就是萬物互聯，它大概可以分為四個領域，車聯網可穿戴設備智能家居以及工業互聯網
老師通過在奇虎360陸續推出的一些智能硬件中總結的經驗，發現就硬件合作軟件的遊戲規則是完全不一樣的，
第一小步快跑快速叠代，這個規則已經不適用了，軟件產品不怕粗糙，從用戶的角度來說，軟件一般都是免費的，大不了不用就是了。從研發的角度說，有漏洞的軟件可以隨時升級，具體操作上可能整個團隊聊兩個通宵就解決了，但是硬件完全不一樣方面如果出超難看不好用，那麽用戶很可能直接就不買了，另一方面，硬件做好之後，賣給用戶就在也沒有修改的機會了，如果當初沒有設想好，等做出來再改，那麽對不起，可能至少需要六個月的周期。
第二，硬件技術開發難度比軟件大，因為一個智能硬件，產品從研發到生產出來，這個過程需要考慮到工業設計元器件選擇材質選擇質量控制供應鏈的眾多層面的東西，而軟件只是中間的一層，
第三，硬件產品更要學會如何平衡與取舍，這裏給出了做手機的時候機身厚薄與續航時間的一個平衡的例子。
第四，從產品原型到量產需要面臨極大的挑戰
第五，供應鏈管理不好會是一個致命點。
做產品最大的問題是偽需求，我們判斷一個產品是不是剛需特別簡單，那就是反問自己，如果沒有他會怎麽樣，生活是不是沒辦法繼續下去？如果答案是肯定的，那麽在自然就是剛需，如果答案是否定的，那麽恐怕就還要再斟酌，有很多人，家裏就算沒有萬能遙控器之眼可以照常過，並且絲毫不會受到影響，這其實就算不上剛需。只有眼中釘肉中刺牙痛的時候恨不得立馬把牙拔掉這個標準的東西才能叫做痛點，，最偉大的戰略就是找到用戶的，然後做一個產品解決它，至於解決的好還是更好，這是體驗問題
所以現在的企業要實現互聯網加轉型，就要學會從用戶的角度去尋找一個需求，這個需求一定是中等以上的程度，我的痛點剛需這樣，它對用戶是有價值的，對企業這是可以創造價值
第四章，新經濟、新本質
在老周看來，互聯網的道應該是四個關鍵詞，一是用戶至上，二是體驗為王。產品和服務是基礎，三是免費，四是顛覆式創新。
傳統企業只靠自己的力量單獨完成轉型的過程會是一場艱難的，在這方面有三種，一是跟互聯網企業合作，二是內部孵化，三是走出去做投資。
互聯網領域決定競爭結果最重要的因素不是體諒，而是創新速度不行滴，是一塊打嗎，具體操作上，除了大而化小，想讓優秀的具備創業的情懷的核心骨幹帶領一個個優秀的創業團隊往前沖，沒有別的辦法。
關關於傳統企業的互聯網轉型，老周給的建議就是三年之後你要做的只有一件事，就是做好一個產品，然後利用它去吸引用戶。
什麽是從0到1，
從本質上講，這個短語有兩個含義，第一做從來沒有做過的事，但這種機會很難找到。第二，把別人做過的事換一種方式重新做。
所以做未來的事，而且你做事的方法一定要跟現有的方式相反，比如別人的產品很復雜，使用過程很麻煩，那麽你就要把產品做的很簡單。
第五章，創業維艱、唯創不變，
創業其實是一種心態，是大家為了實現一個目標，孜孜不倦的去追求，想方設法的去突破，永遠熱血沸騰，永不滿足現狀。即便經歷三番五次的跌倒打擊，經歷過漫漫長夜的抱頭痛哭，經歷過內心的孤獨與寒冷，也依舊不忘初心，咬牙前行， 本身就是九死一生的事情。現在進入我們視線的往往都是一些比較成功的企業，但我們必須知道，在這些企業的榮耀背後一定還有一百個不成功的企業，而且這些不成功的企業的創始人也曾經和我們一樣聰明一樣勤奮，一樣有激情。 創業的目的出發點一定是要做一個有價值的產品，而不是為了短期內解決自己的生存問題， 所以如果你真想創業，想為創業做些準備，那麽不妨加入創業公司，仍然在位，這意味著更高的風險更多的不確定性，甚至這家創業企業倒閉之後，你還需要再去找其他的工作，但也恰恰是這樣的，創業公司可以給你提供更多鍛煉的機會，更能讓你積累經驗，總結教訓，這才是永遠的最寶貴的。 所以如果判斷一個人或者自己是否具備創業心態，那麽不妨看看它或者自己在就業過程中能不能承擔一些風險，成了一些不可預知的東西，能不能加入一家創業公司或者民營公司，深圳能不能加入一些今天看起來好像在做不靠譜的事情的工資？還要看他或者自己能不能投入進來學習如何做好產品和市場。 創業一定要創新，創新就要顯得和別人不一樣，我們蘋果的話說就是Think Different。我們必須跟競爭對手不一樣，哪怕只有一點點不一樣。 臺風沒了，豬都會摔死， 所以不僅是創業企業就是大企業，如果盲目的掉進物質融資數額的陷阱，也會忘記初心偏離預先設計好的軌道。我一直強調不要忘記初心，在我看來，對於企業來說，這個粗心就是產品，任何企業要想成功，就必須通過產品，任何企業要想成功，都必須通過產品來解決用戶的問題， 對於創業者來說，適度的對外交流是可以的，而且是必要的，但是創業者還是應該把更多的時間和精力放在團隊和產品上，如果還不認清這個道理，那麽不妨問問自己頻繁的參加交流活動真的能幫你解決創業中的問題嗎？答案恐怕是否定的吧。所以與其如此不如多想一想如何創新和研發產品，
我們每個人都在乎利益，每個人又都羞於言利。
第六章，顛覆就是把復雜的東西變簡單，
方便太重要了，老周認為它是推動商業進步最重要的力量，比如蘋果把智能手機變得更簡單，比如微博把博客變得更簡單，
看到一個人，一個企業是否有文化，首先要看這個人。這個企業在遇到一件事的本能反應——善惡判斷是非標準。
真正的顛覆不是敲鑼打鼓的某一刻，突然到來的21米我都意識不到的方式逐漸滲透和改變，最終通過量變達到一個質變的結果，你在操作層面上，我們可以把顛覆式創新理解為換一種方式來做事，比如我們可以吧，一個很復雜的產品做的很簡單，可以買一個昂貴的東西，變得很便宜，或者把收費的東西變成免費的，這其實就是從用戶體驗和商業模式上，進行的兩種顛覆式創新，
你做事情的時候要追求極致，但是不要追求完美，
第八章，重新治理公司賦能與人，
創業就是一場馬拉松式的接力賽，一方面這是一個長期的艱苦的過程，還有78年達不到目標，另一方面，他又要求以百米沖刺的速度去競爭，這一切都需要優秀的團隊來支撐，要求他們能夠前仆後繼，帶給他們改變世界的精神不變。同時要求企業捆綁個人利益與企業利益的激勵機制永在，
，公司都需要新鮮的血液，公司要想獲得長遠的發展，必須持續有年輕優秀的人才進入。
公司小的時候即使是打工的，也有責任心，也會對事情負責。辦公室大了以後，為了降低風險要引入管理流程，實際上這是把企業裏的人際關系搞得非常復雜，最後你會發現每個人都在做整個流程中的一個環節，慢慢的就沒有人對全局負責啦，所以我們要把員工變成我們的合夥人，來自李一家越來越大的公司，並且，下周看來未來或許並不存在大公司只有大平臺或者事業合夥人的自由連接。
徐小平甚至認為合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇比你是否處於風口更重要。
三個人有一個常青樹計劃，按照這個計劃，七戶每年都會拿出總股本的5%為有突出貢獻的員工發放期權給我獎勵，拿出這5%，當然也就意味著需要70其他投資人的比例，但是老周對投資人說設計這樣一個蓄水池最大的好處就在於吸收人才，激勵人才留住人才，激發他們的積極性，我們這樣做，或許當下看起來利益會受損，他們將來創造的價值要遠遠大於我們今天被稀釋掉的股份的價值，這一點其實也是我們這些初創公司可以參考的，一定要給自己留一條這樣的後路，這樣才能夠持續不斷地為公司輸送新鮮的血液。
柳傳誌曾經說過一句話，聽大多數人的建議，跟少數人交流，最後自己做決策。
——————————完——————————
關於智能硬件，作者認為，因為智能硬件與互聯網有很多結合點，導致有些做智能硬件的企業過於強調互聯網化的服務，嗯，對你的硬件的本質就是說你做一個智能硬件僅僅是用它加上互聯網的附加值，但從本質上來說，它還是一個供用戶使用的硬件設備，所以，別的類似於賣出兩百萬個體重，聽得出每個人每天測體重的時間和體重數據，然後宣稱掌握了大數據，進而步入了健康管理這種說法，非常的荒唐。真正的智能硬件一定是要能與人工智能的服務結合到一起，否則就無法稱之為智能硬件。
因為周鴻祎以前一向推崇的是免費策略，所以他就把這套思路應用到了智能硬件的研發上面，但是現在他發現，這是不對的。硬件產業的價值規律和軟件並不相同，比如以前做軟件，即使軟件沒做好也沒有關系，不過就是費了點人力，如果實在沒人下載，大不了就不要了，但是硬件不行，你要是想把硬件重新修改開模，至少要三個月，最後經歷千辛萬苦做好的產品一旦賣不出去，存在庫裏，錢全都賠進去了。另外做軟件積累一百萬個用戶合作硬件，賣出一百萬個產品也是完全不同的兩種感覺，後者對於你的物流倉儲供應鏈等的挑戰是非常巨大的，所以智能硬件還是得靠賣產品來掙錢，
大數據已經不太可能成為曾經那個世人矚目的炒作題材了。凡是火了一段時間之後仍然能夠引起大眾興趣的產品或服務，通常都可以被大家接觸和感知到，想移動應用可穿戴智能設備社交網絡的，更像是一個管道，設施雖然重要，但無法被大家看到，但數據的核心是企業技術數據收集存儲分析的，這些都是在後端發生的，只有技術人員可以看見。
大數據有兩個方面的戰略意義，一是企業可以掌握龐大的數據信息，二是大數據，還可以與產業結合深度吧回數據的價值，實現數據的增值，在資源整合和產業鏈拓展的雙重作用下，大數據應用在多個行業有了用武之地，除了智能制造智慧出行智慧醫療互聯網金融等行業在大數據技術的助力下都得到了良好的進展。
大數據與人工智能的完美結合，並所有人都為之，或許在未來的某個時間大數據可以對人類世界進行真實還原，並且滿足我們對所有智能化的生活的需求，現在我們用數據來決策一些事情，未來它將直接抵達我們想要做的事情，讓超級跟風進來，觸手可得，
第二章，IOT與智能化
關於互聯網的發展，我們現在已經走過了互聯網和移動互聯網兩個時代，移動互聯網會繼續前行，進入一個新的發展階段，在這個發展階段可能會出現兩個分支，一個是o因為互聯網會改變很多行業之間的連接關系，因此很多行業也會因此而被互聯網改造。另一個就是我經常講的IOT,萬物互聯時代，很多東西都會變成智能硬件，互聯網連接的東西比手機PC多幾十倍甚至上百倍，會產生真正的大數據。因為所有的設備正在傳感器都在，不間斷的每天24小時的工作.
所以未來的互聯網一定是軟硬件結合的互聯網，換句話說，純粹的概念既不依附於硬件的互聯網，以後可能會慢慢消失，所以做硬件還是很有必要的。
關於什麽是真正的智能硬件，這裏作者給出了一個智能燈泡的例子：今天我們想想在家裏安裝一個智能燈泡，然後拿手機當遙控器，但這很快可能會變成一個特別傳統、愚蠢的想法，可能當我們覺得燈光太亮應該調暗一點的時候，它就會自動調節，根本不需要把手機當遙控器。
所以很多時候IOT設備不是依賴手機來做遙控，而是會風化甚至取代手機的部分功能，很多IOT備的推廣和普及，實際上跟手機是平行關系，而不是從屬關系。
所以在物聯網的時代，我們一定要做硬件，因為在未來硬件必將會成為我們接觸這個世界的連接器。
IOT是未來的大勢所趨，無論是創業者還是巨頭都已經對此達成了共識，當然拉達成共識，其實也就意味著創業者必須做好與君同競爭的人，在面對巨頭的時候，作者給出的建議是：
第一，做巨頭今天還看不懂看不清的事情，第二，大家要想辦法比巨頭跑得更快。第三，你要在做法上跟他完全反著來，
所以這裏面其實涉及了一個問題，當面對巨頭的時候，你自己打側翼戰還是打正面戰。正常來講，在戰爭中防守往往是最容易的，進攻往往是最難的，按照軍事理論，勁風一般幾點鐘有五六倍於防守一方的力量也不一定會取得勝利。要想和巨頭競爭，必須知道面對巨頭，我們的優勢只有兩個，一個是我們的速度，以往我們說快魚吃慢魚放在今天的互聯網領域，我們將以快打慢要想做到這一點，又要求創業公司必須能夠保持小企業的創業精神，快速反應快速決策快速改變，搶一個時間差。
還有一個就是我們在聚焦方面要比巨頭卡小，企業畢竟資源有限，所以往往會把有限資源投放的一個點上，然後形成足夠的壓強。這就好比面對一頭大象，如果用雙手去推他們，你對他們的，但是如果你把所有的力量都用錐子紮下，你，就有可能會砸中他。
所以，側翼戰、速度、聚焦就是我們面對巨頭的時候應該采取的一些競爭手段。
第三章，智能硬件方法論
做產品最大的問題，不是體驗不好，因為體驗不好可以改，而是找到的是偽需求。
那你做點給出了一些正面和反面的例子，
比如上門修鎖是不是擔心是該區是不是痛點絕對痛，但是它的頻度太低，一般人家估計一年也用不上一次，在這種情況下，你這種產品就很難替你凝聚用戶，
現在看來微信是一個特別偉大的產品，但是我們往回看張小龍在他的一篇自述中提到最早做微信的時候其實少了很多點進行突破，但最終都沒有成功，直到後來找到了搖一搖，那是他們快速獲得第一批忠誠用戶的點，這是剛需，而且還高頻。 像婚介網站，比如世紀佳緣，你這輩子找對象可能就只找一個，找到了就結婚了，自然也就不會再去了。這就是低頻。
體驗遠沒有產品的需求總量，沒有需求也就談不上體驗。
在奇虎360老周給自己的角色定位就是最大的產品經理，這一點和馬化騰很像，老周跟具自己以往做產品的經驗總結出了優秀產品經理的四心： 第一，用心，對自己對產品負責任，由他自己每次做一個新的產品，既沒有錦囊妙計，也不是三分鐘就能找到領導，相反他會花很多時間去看同行的產品，去看論壇的用戶評論，然後也要花很多時間和心血去思考和打磨產品，總之，對每一個產品都可謂嘔心瀝血，做產品有時候就像一個女人，10月懷胎生孩子，就算你已經成功養育了三個孩子，第四個孩子也不會說三個月就能健健康康的出來，還是得經歷十個月痛苦的孕育過程。產品經理也是一樣，無論你之前有過多少成就，但只要有一個不用心，就沒有辦法在繼續拿出讓用戶滿意的產品。 第二，同理心。從用戶的角度出發，所以做產品經理要先向小白用戶一樣去思考，思考完了得出結論，然後再向專家一樣的采取行動，但實際上很多人是顛倒過來的，現場專家一樣思考，然後像白癡一樣的采取行動，所以在這裏老周就給他們的產品經理提出的要求，必須自帶按鈕，只要用戶需要，就能自動迅速的切入白癡狀態或者進入傻瓜模式， 你在這裏，老周給出了他自己的一些例子，比如說他坐飛機的時候最喜歡幹的一件事情，就是假裝上廁所，這樣就可以從飛機前面走到後面再走回來，目的就是要看一看飛機上的人都在做什麽，開會的時候也是一樣，他會主動坐到其他人中間，然後可能會借用一個90後小姑娘的手機，因為他想了解一下她手機裏的軟件和自己有什麽不一樣，因為作為產品經理也要花很多時間去接觸用戶，這樣才能夠理解用戶是怎麽想，這個時候一定要放下自我，有太多人做不了產品經理就是因為他們太自我，總覺得這個東西是我做的。我體得體現我的能力，我的想法，我要引導用戶，教育用戶。 第三點，處處留心，產品體驗無所不在， 很多人覺得改善用戶體驗都是在公司在上班時間在產品討論會上完成的，下班之後這事就跟自己沒關系了，其實這種人很難成為優秀的產品經理，在優秀的產品經理眼中，產品體系，甚至我們每時每刻的所見所聞所感都與產品體驗有關，如果你能夠在日常生活中把自己變成一個抱怨的用戶，處處留心，然後再把它上升一個層次，抱怨完之後想想為什麽會抱怨該怎麽改善，我覺得這個過程就是訓練自己明確用戶體驗的過程，事實上很多產品的靈感都是來自於產品之外的。他的這個觀點在大前研一的創新者的思考裏面有提到過。
第四點，就要沒心沒肺。臉皮要厚，不要怕人罵，當我們談論蘋果或其他成功公司的產品的時候，一定不要看他們今天的成功，然後去模仿，而是要看他們剛起步的時候的原型是多麽的粗糙，因為任何好的產品都是經歷過不斷的失敗不斷打磨之後才出現的好的體驗，更不可能一次到位，你需要不斷的一點一滴的去改進
所以沒有堅韌不拔的精神，產品經理很難做到優秀，我們必須要能夠忍受來自市場各個用戶的建議正常的反饋，甚至包括惡毒的攻擊，所以得有一顆粗糙的心，得有一種沒心沒肺的精神，這樣那裏的人多了，也就習慣了，甚至還會從中找到真正有價值的想法和創意。總之，任何一個成功的產品，它的成功不可能是一招制敵，更不可能是一套了好，而是至少經過35年不間斷的打磨嘗試和失敗，最後才脫穎而出，走進我們的視線。產品經理必須對此有心理準備。
在用戶最痛的點上進行突破，
如果我們想做一個爆款產品，就一定不要挑戰用戶的常識，這個世界本身就不存在完美的產品，產品經理每天都要不斷的做選擇做取舍而選擇和取舍的根本，就是要在用戶最痛的點上進行突破，如果用戶接受了最痛的點，那麽其他缺陷都可以容忍
把每一個單品都做到極致， 360在智能硬件方面提出了一個重度垂直的概念，也就是說你可能只做一個硬件，但這個硬件會做得非常深入，並且你不是只賣硬件想法，硬件會變成你跟用戶之間連接的橋梁，你可以通過硬件源源不斷的給用戶提供互聯網服務.老周發現一個規律，通常每個硬件都需要做到第三版的時候才有點感覺，這也就意味著你的前兩次嘗試雖說不一定會失敗，但起碼不會那麽成功，360兒童衛士智能手表就是為了保護兒童的安全，做智能攝像機是為了保障用戶家人和家庭的安全，做行車記錄儀是為了保障用戶的行車安全.
所以哪怕你只是做一個很小的產品，但是如果最後她能夠改變很多人的生活，就一樣能夠影響這個世界一樣是一個偉大的產品。
智能硬件的遊戲規則，
現在互聯網領域都在談互聯網的未來額老周認為未來很重要的一部分就是萬物互聯，它大概可以分為四個領域，車聯網可穿戴設備智能家居以及工業互聯網
老師通過在奇虎360陸續推出的一些智能硬件中總結的經驗，發現就硬件合作軟件的遊戲規則是完全不一樣的，
第一小步快跑快速叠代，這個規則已經不適用了，軟件產品不怕粗糙，從用戶的角度來說，軟件一般都是免費的，大不了不用就是了。從研發的角度說，有漏洞的軟件可以隨時升級，具體操作上可能整個團隊聊兩個通宵就解決了，但是硬件完全不一樣方面如果出超難看不好用，那麽用戶很可能直接就不買了，另一方面，硬件做好之後，賣給用戶就在也沒有修改的機會了，如果當初沒有設想好，等做出來再改，那麽對不起，可能至少需要六個月的周期。
第二，硬件技術開發難度比軟件大，因為一個智能硬件，產品從研發到生產出來，這個過程需要考慮到工業設計元器件選擇材質選擇質量控制供應鏈的眾多層面的東西，而軟件只是中間的一層，
第三，硬件產品更要學會如何平衡與取舍，這裏給出了做手機的時候機身厚薄與續航時間的一個平衡的例子。
第四，從產品原型到量產需要面臨極大的挑戰
第五，供應鏈管理不好會是一個致命點。
做產品最大的問題是偽需求，我們判斷一個產品是不是剛需特別簡單，那就是反問自己，如果沒有他會怎麽樣，生活是不是沒辦法繼續下去？如果答案是肯定的，那麽在自然就是剛需，如果答案是否定的，那麽恐怕就還要再斟酌，有很多人，家裏就算沒有萬能遙控器之眼可以照常過，並且絲毫不會受到影響，這其實就算不上剛需。只有眼中釘肉中刺牙痛的時候恨不得立馬把牙拔掉這個標準的東西才能叫做痛點，，最偉大的戰略就是找到用戶的，然後做一個產品解決它，至於解決的好還是更好，這是體驗問題
所以現在的企業要實現互聯網加轉型，就要學會從用戶的角度去尋找一個需求，這個需求一定是中等以上的程度，我的痛點剛需這樣，它對用戶是有價值的，對企業這是可以創造價值
第四章，新經濟、新本質
在老周看來，互聯網的道應該是四個關鍵詞，一是用戶至上，二是體驗為王。產品和服務是基礎，三是免費，四是顛覆式創新。
傳統企業只靠自己的力量單獨完成轉型的過程會是一場艱難的，在這方面有三種，一是跟互聯網企業合作，二是內部孵化，三是走出去做投資。
互聯網領域決定競爭結果最重要的因素不是體諒，而是創新速度不行滴，是一塊打嗎，具體操作上，除了大而化小，想讓優秀的具備創業的情懷的核心骨幹帶領一個個優秀的創業團隊往前沖，沒有別的辦法。
關關於傳統企業的互聯網轉型，老周給的建議就是三年之後你要做的只有一件事，就是做好一個產品，然後利用它去吸引用戶。
什麽是從0到1，
從本質上講，這個短語有兩個含義，第一做從來沒有做過的事，但這種機會很難找到。第二，把別人做過的事換一種方式重新做。
所以做未來的事，而且你做事的方法一定要跟現有的方式相反，比如別人的產品很復雜，使用過程很麻煩，那麽你就要把產品做的很簡單。
第五章，創業維艱、唯創不變，
創業其實是一種心態，是大家為了實現一個目標，孜孜不倦的去追求，想方設法的去突破，永遠熱血沸騰，永不滿足現狀。即便經歷三番五次的跌倒打擊，經歷過漫漫長夜的抱頭痛哭，經歷過內心的孤獨與寒冷，也依舊不忘初心，咬牙前行， 本身就是九死一生的事情。現在進入我們視線的往往都是一些比較成功的企業，但我們必須知道，在這些企業的榮耀背後一定還有一百個不成功的企業，而且這些不成功的企業的創始人也曾經和我們一樣聰明一樣勤奮，一樣有激情。 創業的目的出發點一定是要做一個有價值的產品，而不是為了短期內解決自己的生存問題， 所以如果你真想創業，想為創業做些準備，那麽不妨加入創業公司，仍然在位，這意味著更高的風險更多的不確定性，甚至這家創業企業倒閉之後，你還需要再去找其他的工作，但也恰恰是這樣的，創業公司可以給你提供更多鍛煉的機會，更能讓你積累經驗，總結教訓，這才是永遠的最寶貴的。 所以如果判斷一個人或者自己是否具備創業心態，那麽不妨看看它或者自己在就業過程中能不能承擔一些風險，成了一些不可預知的東西，能不能加入一家創業公司或者民營公司，深圳能不能加入一些今天看起來好像在做不靠譜的事情的工資？還要看他或者自己能不能投入進來學習如何做好產品和市場。 創業一定要創新，創新就要顯得和別人不一樣，我們蘋果的話說就是Think Different。我們必須跟競爭對手不一樣，哪怕只有一點點不一樣。 臺風沒了，豬都會摔死， 所以不僅是創業企業就是大企業，如果盲目的掉進物質融資數額的陷阱，也會忘記初心偏離預先設計好的軌道。我一直強調不要忘記初心，在我看來，對於企業來說，這個粗心就是產品，任何企業要想成功，就必須通過產品，任何企業要想成功，都必須通過產品來解決用戶的問題， 對於創業者來說，適度的對外交流是可以的，而且是必要的，但是創業者還是應該把更多的時間和精力放在團隊和產品上，如果還不認清這個道理，那麽不妨問問自己頻繁的參加交流活動真的能幫你解決創業中的問題嗎？答案恐怕是否定的吧。所以與其如此不如多想一想如何創新和研發產品，
我們每個人都在乎利益，每個人又都羞於言利。
第六章，顛覆就是把復雜的東西變簡單，
方便太重要了，老周認為它是推動商業進步最重要的力量，比如蘋果把智能手機變得更簡單，比如微博把博客變得更簡單，
看到一個人，一個企業是否有文化，首先要看這個人。這個企業在遇到一件事的本能反應——善惡判斷是非標準。
真正的顛覆不是敲鑼打鼓的某一刻，突然到來的21米我都意識不到的方式逐漸滲透和改變，最終通過量變達到一個質變的結果，你在操作層面上，我們可以把顛覆式創新理解為換一種方式來做事，比如我們可以吧，一個很復雜的產品做的很簡單，可以買一個昂貴的東西，變得很便宜，或者把收費的東西變成免費的，這其實就是從用戶體驗和商業模式上，進行的兩種顛覆式創新，
你做事情的時候要追求極致，但是不要追求完美，
第八章，重新治理公司賦能與人，
創業就是一場馬拉松式的接力賽，一方面這是一個長期的艱苦的過程，還有78年達不到目標，另一方面，他又要求以百米沖刺的速度去競爭，這一切都需要優秀的團隊來支撐，要求他們能夠前仆後繼，帶給他們改變世界的精神不變。同時要求企業捆綁個人利益與企業利益的激勵機制永在，
，公司都需要新鮮的血液，公司要想獲得長遠的發展，必須持續有年輕優秀的人才進入。
公司小的時候即使是打工的，也有責任心，也會對事情負責。辦公室大了以後，為了降低風險要引入管理流程，實際上這是把企業裏的人際關系搞得非常復雜，最後你會發現每個人都在做整個流程中的一個環節，慢慢的就沒有人對全局負責啦，所以我們要把員工變成我們的合夥人，來自李一家越來越大的公司，並且，下周看來未來或許並不存在大公司只有大平臺或者事業合夥人的自由連接。
徐小平甚至認為合夥人的重要性超過了商業模式和行業選擇比你是否處於風口更重要。
三個人有一個常青樹計劃，按照這個計劃，七戶每年都會拿出總股本的5%為有突出貢獻的員工發放期權給我獎勵，拿出這5%，當然也就意味著需要70其他投資人的比例，但是老周對投資人說設計這樣一個蓄水池最大的好處就在於吸收人才，激勵人才留住人才，激發他們的積極性，我們這樣做，或許當下看起來利益會受損，他們將來創造的價值要遠遠大於我們今天被稀釋掉的股份的價值，這一點其實也是我們這些初創公司可以參考的，一定要給自己留一條這樣的後路，這樣才能夠持續不斷地為公司輸送新鮮的血液。
柳傳誌曾經說過一句話，聽大多數人的建議，跟少數人交流，最後自己做決策。
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周鴻祎《智能主義》讀書筆記