“新常態”下的中國迫切需要找到新的增長方式，而數字化是極為有效的新動力。據估算，到2020年數字化將為中國GDP帶來3.7%的增長，相當於5270億美元。這一增長規模極為可觀，遠超美英日等發達國家和巴西等發展中國家。

數字化前景誘人，然而中國企業在這座金礦前卻似乎躊躇不前。在針對全球32國企業的調研中，中國CEO對IT投資的熱情僅位居第26位（見圖1）。

圖1 未來12 個月內，計劃增加IT 投資的企業在32 國占比

是什麽阻止了中國企業數字化轉型的步伐？

“不知道怎麽做”是中國企業領導人提到的最大困擾。在那些摸著石頭過河的企業中，一些企業把數字化看作簡單的技術工程，停留在生產過程控制的信息化上；一些企業把數字化簡單等同於建立線上渠道、開設電子商城。渾渾噩噩的開始往往以遠低於預期的回報結束，反過來又打擊了企業家在數字領域持續投資的積極性。

要抓住數字化的巨大潛力，中國企業需要審慎規劃、有效執行，按照以下3步系統規劃自身的數字化轉型之路。

第一步：制定數字化轉型目標

明確為什麽要進行數字化、數字化要達到哪些目標是轉型之旅的第一步。這一階段，企業領導層需要對未來技術發展、行業發展、消費者趨勢等諸多因素進行綜合分析，定義對本公司最優的數字化目標。

數字化目標通常包含兩大側重點：一是提升運營效率，二是驅動收入增長。前者關註的是如何以數字技術優化流程、提升企業敏捷性等；後者則關註如何借助數字技術打造新的收入來源，比如用新技術提升消費體驗，以及制定新的定價模式等。

比如零售商沃爾瑪的一項數字化行動目標就是提升營銷精準度，為此該公司在創新和優化算法的基礎上建立了一個新的搜索引擎，通過分析消費者歷史搜索習慣和社交模式為其推送最感興趣的商品，這一搜索引擎的使用為沃爾瑪帶來了10%～15%的交易量提升。

第二步：采取數字化轉型行動

在明確目標後，企業必須展開更為深刻的內部變革，從觀念到能力都需要新的變革。

首先，企業需要在全公司範圍內提升各方對數字化轉型的認同感，並建立起數字化思維方式：在塑造競爭優勢方面從自給自足到開放合作，在產品設計開發方面從線性開發到快速試驗，在工作職能方面從機器替代人類到人機互補合作，在信息安全方面從被動合規到積極應對。

新的數字技術層出不窮，企業需要明智決策投資於哪些數字技術和能力。而打造數字化企業和贏得數字消費者應是企業關註的兩大重點領域。

為打造數字化企業，企業應當借助產業物聯網、人工智能和敏捷創新等數字技術對其運營進行改造升級，提高內部運營效率。

為贏得數字消費者，企業需要擺脫原有的產品驅動型發展方式，真正了解客戶顯性和隱性訴求，提供與客戶個性化需求密切相關的解決方案和用戶體驗。比如，一家日本連鎖便利店采集並分析了來自全球4000萬忠實用戶的數據，用以優化營銷投資方案和改善貨架空間分配及利用率，該項目為其帶來了125萬美元的利潤，以及超過1.25億美元的年收入增長。

第三步：達成數字化轉型成果

數字化轉型的諸多努力最終要落到可持續的數字化商業模式，以及能支持該商業模式成功運行的運營模式上。

要建立一個可持續發展的商業模式，最為重要的是企業需要識別並整合生態系統內的數字化資源，為客戶提供差異化的價值主張。在數字時代，消費者希望在合理價格範圍內享受最前沿的產品功能，獲得最好的用戶體驗。因此，成功的數字化企業有能力在自身所處的價值鏈中識別出最佳資源，並利用數字化技術將其整合起來，融入自身的資產配置系統中，從而為消費者提供最佳體驗。在這一情境下，利潤最大化不再只是企業“一個人”的目標，而是“一群人”的目標（包括消費者、上遊供應商和下遊渠道商等）。企業所在生態系統內的各方參與者會在不同環節展開積極合作，共同提供具有最佳體驗的產品或服務。

要支持數字商業模式的可持續運行，企業還需要建立起數字文化。

數字化企業形成了一個適應變化更快、協同合作水平更高、風險接受意願更強的數字化企業文化。這主要體現在以下兩個方面：其一，團隊內部形成一個合作氛圍，鼓勵各方通過合作的方式（內部和外部）來更好、更快地解決企業遇到的問題；其二，鼓勵創新的工作方式，形成新的電子化員工行為。比如，GE創建了PREDIX開放式軟件平臺以吸引更多優秀的人才參與產業互聯網程序的開發，該平臺在2015年有超過4000名工程師參與，並開發出超過50萬個程序。

中國的企業正在經歷一場深刻的數字革命，然而數字化轉型無法一蹴而就，需要系統長遠的規劃和切實有效的執行。企業要對數字化轉型目標進行系統規劃和清晰定義，在企業內部提升對數字化轉型的認同感、打造數字化思維、培育數字化能力，從而建立起可持續的數字化商業模式和運營模式。

在“數字中國”的大潮中，數字化轉型已成為每個中國企業的當務之急。借力數字化打造和提升競爭力，中國企業將在數字時代迸發出更大的活力。

數字化轉型3步曲