否則 過去 如果 崗位職責 技術 最大 減少 支持 提高

何時進行流程再造的時機選擇與具體企業的戰略決策相關，不可一概而論。而流程再造與否，還取決於企業管理的基礎與現狀。另外，企業的組織準備，企業成員在思想上，技術方法上是否理解或接受流程再造的觀念與方法也左右著選擇時機。
通常，我們會這樣講：是否決定進行流程再造，取決於企業戰略，即你的企業想突破現有格局，欲打造行業一流、或超越同等水平企業，需要選擇流程再造，否則按部就班，就難以實現超越目標。這往往是一種主動選擇。還有一種情況是被動選擇，那就是企業面臨倒閉的風險，不進行流程再造，就像手腳壞死不截肢就有生命危險一樣，必須截肢以保命，不實施流程再造企業就會滑向死亡的泥潭，迫不得已，為求生存而做出的選擇。
由此可見，當我們認識到了流程再造的積極作用和巨大意義時，就應該避免第二種選擇，那就是在企業發展穩定的時候就主動進行流程再造，遠比被動選擇時背水一戰要來得主動和從容。也就是說，企業任何時候都可以主動選擇實施流程再造——只要企業有提升管理的空間就行。
當然，我們知道從理論上講做任何事情都有一個最佳時機——如果把握這個最佳時機，我們可以收到事半功倍之效！就我過去指導企業的經驗來看，流程再造的最佳時機與企業的薪酬體系重建同步是一個不錯的選擇。我們在明確全體員工崗位職責的同時，對員工的責、權、利進行重新劃分，讓員工的權責對等、付出與回報對等，同時也是讓所有的工作責任落實到每一個崗位。嚴格按新的流程規範員工行為，減少等待和浪費，從而大大提高企業整體組織的運行效率和效益，讓薪酬的增加成為新流程運行的推動力，實現企業與員工雙贏。這樣做的最大好處就是利益驅動。流程再造本身是為了管理升級，與員工利益掛鉤的管理改革也能爭取大多數員工的參與和支持，管理升級的同時也一定可以促進流程再造的成功。
以上是理想狀態。退而求其次，只要企業做好了思想準備（接受流程再造的先進理念）和人員準備（掌握了流程再造的技術方法），隨時都可以進行流程再造。

企業進行流程再造的恰當時機