創新躍遷:打造決勝未來的高潛能組織

版權頁上註明英文版是1997年出版的。亞馬遜英文網上看到的最早的版本是2002年的修訂本，只有6條評論，算是影響比較小的作品。

書中用蘋果舉例，當時喬布斯已被趕出蘋果還沒回歸。

作者註意到許多行業領導者被顛覆，也有些行業領導者在競爭中保住了地位。作者的建議：
1：行業領導者不要等麻煩來了才想到變革，沒有麻煩一定要制造麻煩讓公司提前準備；
2：可以利用技術創新的周期來實施變革；

作者寫書的時候應該還沒看過同年出版的《創新者的窘境》。跟後者比，本書正好是靶子。這20年的歷史證明，本書兩位作者的洞察力比《創新者的窘境》作者克裏斯坦森要差，給出的解決方案也比克裏斯坦森要差。

總體評價2星，價值不大。

以下是書中一些內容的摘抄，【】中是我根據上下文補充的信息：

1：這種規律,即成功之後緊隨著失敗,創新之後緊隨著惰性,在從古至今的公司和行業中是非常普遍的。P6

2：他【羅斯福總統】不惜違反海軍部門的規定,跨越所有的官階等級,將西姆斯帶到了華盛頓,任命他為射擊練習的督察員。羅斯福命令美國海軍全面部署連續瞄準火炮,並力挺西姆斯,確保他的命令能落到實處。P10

3：他認為,由於“認知受限”(專註於產品而非過程),成功的組織是動態保守的;它們會主動地嘗試保護自己的核心競爭力。這種保守主義可能讓任何一個成功的組織或系統在改革自身時困難重重。P12

4：麥肯錫公司的一項報告研究了85家面臨難關的大型公司,發現在公司復興之前,有2/3的高級管理者被替換了。組織原有的領導層有能力管理好變革的情況鳳毛麟角。然而,在最成功的公司裏,原有的管理層往往是變革的驅動者。P14

5：美國無線電和精工的案例都闡明了組織進化的規律:長期的漸進式變化,加上間歇性爆發的非連續性的,或者說躍遷式變化。組織中發生的非連續性變化要麽迫於業績危機,要麽源自技術,市場或者管理方式的更叠。不成功的公司(例如瑞士鐘表總公司和美國無線電)被動應對環境的振蕩,而成功的公司主動地發起變革,重塑它們的市場(例如精工)。P27

6：安迪·格魯夫(AndyGrove)曾說:“任何公司在歷史上都至少遭遇過這麽一個時刻,你不得不做出大幅改變才能躍遷到下一個業績檔次。 如果錯過了這個時刻,你就會開始走下坡路。” P41

7：無論是比歐西還是美國海軍,如果一個組織無憂無慮,那麽慣性和現狀就會在幕後破壞應有的創新。相反地,組織遇到的危機往往會觸發實質性的創新和變革。無數例子告訴我們,變革的必要性總是誕生於危機狀況中(例如對IBM 和瑞士鐘表制造商而言)。不過,最成功的公司不會等待危機來臨,P48

8：與“亡羊補牢,為時未晚”相反,我們的建議是,如果組織還沒有遇到麻煩,那麽你應該想辦法創造出機遇缺口來給它找麻煩。 P49

9：組織的歷史越久，表現越出色,就越需要考慮到它的歷史。從創新和改變的角度來看,歷史常常是一個將組織挾持到它的過去的頑固“綁架犯”。P52

10：管理者還必須確保他們的人員與關鍵任務及工作流保持一致。這就需要對公司人力資源的四個方面進行評估:1.競爭力(他們的長處和短處在哪裏);2.動機(什麽樣的獎勵系統能最有效地激勵他們);3.人口統計學(人們在一起工作的時間有多久);4.國家的差異(綜合文化是什麽樣的)。P91

11：沃特曼指出:“我在聯邦快遞對話的每一個人,從快遞員,中層管理者再到高管,都說公司讓他們最喜歡的地方就是,允許他們按照自己的方法做事。 可能產生壓迫感的系統和激情四射態度積極的員工,對這兩方面的微妙平衡,看起來就是聯邦快遞成功的關鍵。”在他看來,聯邦快遞雙管齊下:P120

12：正如達美航空(Delta Airlines)的一名主管發現的那樣:“上司不會拿這種事情來懲罰我們,這使得我們樂於承認自己犯了錯誤。在這家公司,如果你犯了錯誤，認了錯,而且從中得出了積極的結果,那麽公司其實是受益的。” P125

13：就像菲佛喜歡說的那樣,我們不可能在第一時間裏明確決策的正確與否。能夠確定的是我們在決策的後果上花費的時間,比在做出決策時耗費的時間多得多。他的觀點是,我們如何處理決策可能要比決策本身重要得多。P154

14：在更復雜的組裝產品(例如手表)和系統(例如無線電,語音郵件)中,技術周期發生在子系統的層面上。手表是由至少5個子系統構成的組裝產品:能量源, 振蕩設備傳動 外殼和顯示。 每個子系統都有自己的技術周期。 P178

15：在一項研究中,希爾薇婭·弗拉特(Sylvia Flatt)發現,最具創新能力的公司擁有的頂級管理團隊在共事時都表現出了高度的同質性。她還發現,最具創新能力的公司還擁有多元化強的下級管理團隊(在她的研究中,這些人指的是公司的副總裁)。於是,在這一層面上爆發出沖突和創造力的多元化會在同質性的高管團隊(公司最頂層的四五位官員)手中迎刃而解。P186

16：為了有效地管理好躍遷式變化,管理者就必須在感性和理性上鼓動同事和員工。這就需要創造危機、制造聯盟、應對焦慮和阻力,以及偶爾排除掉那些危害變革措施的人。不僅如此,重大變化是不可能由單單一個夢想家實現的。 它需要全情投入的高管團隊和遍及整個組織的更廣泛的領導團隊。P222

17：在這些案例和本書中說到的其他例子中,管理者可以吸取到許多重要的經驗教訓：願景、戰略和目標是管理創新和變革的基石；創新的關鍵是執行,是實現；沒有業績缺口,就不可能有創新；一致性是診斷的關鍵…… P229

18：創新躍遷就是要管理矛盾,要同時管理今天和明天。我們要利用技術周期來主動地塑造今天和明天的創新流。P234

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2星|《創新躍遷》：20年前的舊書了，正好可以做《創新者的窘境》的靶子