一晃六年，《技術領導之路》要再版重印了。回想剛剛開始翻譯這本書時，我還忙碌在程序開發的一線，對領導技術團隊並沒有太多經驗；如今，也能差強人意地帶領技術團隊支撐年銷售額數億的業務。一路走來跌跌撞撞，所幸沒有中途倒下。思考其中的原因，除去運氣，除去身邊同事朋友的支持，翻譯《技術領導之路》也是不容忽視的因素。

很多人都知道，“職場童年”非常重要，一個人最初工作的幾年，在什麽樣的環境裏，得到過什麽樣的鍛煉，很可能決定了他整個職業生涯的走向。同樣的道理，“領導力童年”也很重要，一個人對領導力的最初接觸和認知，也會深深影響他對於“領導”和“領導力”的觀點，甚至領導作風。所以，在我還忙於一線開發的時候，通過翻譯《技術領導之路》，“生吞活剝”了一整套關於領導力的學說，基本“塑造”了我關於領導力的認知，深深影響了我作為技術領導的管理風格和價值取向，因此也對很多問題有了自己的判斷——前段時間和另一位掌管公司技術的朋友聊天，說起那種“執行力超至上”的領導風格，我們都認為，盡管或許能出結果，但不是好的領導風格。

怎樣成為好的技術領導？《技術領導之路》的作者溫伯格給出了一系列的答案。以技術人員的身份，我覺得最受用的幾點是：通過寫日記來加深自我認識，評估自己的能力應該用乘法而不是加法，從哪裏尋找改進所需要的時間。

在生活中，我們大多會有一些自己的習慣和堅持，卻習焉不察，沒有去想過它們是否有道理。然而，如果需要不斷改進自己，就必然需要不斷觀察和審視關於自己的一切，包括習焉不察的堅持。對此，溫伯格給出的建議是，每天抽一點時間來寫日記，不需要抒情，不需要感慨，忠實記錄自己就好。開始我對此也有些懷疑，覺得寫日記不過是小朋友過家家。但真正堅持之後才發現收獲很大。因為靜下心來寫日記讓我發現，在生活裏，自己真正在乎什麽，而不在乎什麽。有一些東西我很在乎，但成長經歷不同的人並不在乎，所以其他人並不是有意冒犯。還有一些東西我不在乎，卻是某個人群特別在意的，考慮到其他人的感受，以後還是多加小心為好。

評估自己的能力“用乘法而不是加法”，可能初看起來不太容易理解，但也很好懂。人的能力通常是參差不齊的，有長處就必然有短處。要想成為好的技術人員，技術是不能“一俊遮百醜”的。以1分為滿分，如果你的技術有0.8分，表達能力只有0.1分，總分可能不是(0.8+0.1)/2=0.5分，而是0.8*0.1=0.08分。如果給你時間把自己的技能提升0.1分，用來提高技術水平，總分可以到0.09，而用來提高表達能力，則可以達到0.16。哪種選擇對個人更有利，其實是一目了然的。不幸的是，大家通常在潛意識裏更願意遮擋自己的短處，更習慣於訓練提高自己的長處。程序員更是如此，面對非技術問題，他們往往更希望從技術方面解決。僅僅是因為他們更“喜歡”從這方面入手，而沒有考慮這樣做是否真的有效率。想要成為優秀的技術人員，一定需要能克服情感的抵觸，註重補齊短板。

我在抓蝦網（早年一個很流行的在線RSS閱讀網站）工作時曾有過深刻的體驗。有一次我們的抓取調度出了問題，抓取新浪博客過於頻繁，被新浪封鎖了服務器的IP。當時大家想出的辦法就是找一大堆代理服務器，通過代理來抓取。從技術人員的角度出發，這種思路是自然而然的。我當時覺得還有更好的解法。於是我嘗試給新浪打電話說明情況，一下午的時間打了超過二十個電話，終於找到了決定封鎖IP的人。我向他說明情況，並說明我們已經修正了程序避免出現這種情況，他驗證之後便解除了封鎖。有了這段經歷，不管是關於純技術問題還是業務問題，我的思路都開闊了很多，也深刻明白了單純靠技術是不能“一俊遮百醜”的。

關於改變自己所需要的時間，溫伯格的一句話讓我印象很深，“如果你想做某件事情卻一直找不到時間，那多半是你其實不想做”。想要改變，尤其是自我改變，通常不會像上級布置的任務那樣，有明確的壓力和期限，所以改變也停留在“想”而已。網絡上經常可以看到類似的問題：道理我都懂，但就是行動不起來。所以很多人在糾結，希望有什麽辦法提高行動力。但是在我看來，要解決這個問題，第一步是承認自己其實不想實踐這些道理。

如果確認自己想去做這件事情，由苦於找不到時間，溫伯格給了三個建議：第一，對已經分配的任務，不要反復糾結；第二，對實現過程中的細節，不要反復糾結；第三，不要讓自己的生活被層出不窮的危機所支配。比如對於“缺乏行動力”的問題，如果你真的希望提升行動力，應該首先制定計劃，制定好計劃之後應該按時推行，在這個過程中可以容忍錯誤和異常，但不要輕易糾結計劃本身。在實現過程中，不要過分糾結細節，比如學英語，捧著一本書剛看了個開頭，又覺得要先學語法呢，還是先背單詞，還想知道是這本書更好一點，還是那本書更好一點。更重要的是，要想有時間做自己的事情，應當把一切保持在“井然有序”的狀態，哪怕平時需要花更多的時間來維護，這樣才不會被各種意外所支配。我曾經見到很多程序員，每天忙於改正線上的各種問題甚至樂在其中，卻從來不想想怎麽讓程序保持在“自主穩定運行”的狀態，還一個勁的抱怨“工作辛苦，生活忙碌”。也正是因為如此，我才大力提倡程序員要“橫向發展”，要操心程序運行的整套環境，才能真正把自己解放出來。

當然，既然名為《技術領導之路》，溫伯格講得最多的還是“如何成為技術領導”。溫伯格反復強調的根本觀點是，人不應當被作為機器對待，尤其因為技術工作強調思考和創新，所以技術工作者更不應當被視為機器，而應當被視為種子——蘊含內在力量，會不斷發展成熟的種子。所謂領導力，就是創造一個環境，讓所有的人都可以發揮出比單幹時更大的價值，並不斷成長。以此為基礎，領導力的培養和發揮，需要註意激勵、組織、創新三個方面。

關於領導的激勵，已經有很多的論述。不幸，通常的激勵似乎是從行為主義心理學的角度出發的，認為簡單機械的“獎勵/懲罰”就可以對員工起到引導和歸束的作用。但這種理論其實是行不通的。赫茲博格的“激勵-保健因子”理論指出，員工在不同的階段所看重的方面是不同的，簡單說員工剛開始更看重的是個人生活、工作環境、薪金福利等“基本因子”，滿足之後則尋求學習與發展、工作樂趣、成就與肯定等“激勵因子”，而簡單的“獎勵/懲罰”在這些方面並不能奏效。更重要的是，因為技術工作的核心之一便是創新，簡單的“獎勵/懲罰”並不能催生創新。按照我的經驗，激勵的作用更多是樹立正確的價值觀，這種價值觀既符合公司的利益，又兼顧個人的成長，而且還要能落實到真實的工作中來。

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我所理解的技術領導力