序言

中國人習慣喊口號，越缺什麽越喊什麽。政府一提“互聯網+”概念，似乎所有的企業都號稱自己做的就是“互聯網+”。尤其是很多傳統企業，連互聯網的門朝哪開都沒找著，口號卻喊得比誰都響亮，似乎“互聯網+”是可以喊出來的。

個人經歷的機制上的、意識上的，甚至是人性上的種種阻礙，是目前傳統企業都面臨的問題，而這些問題也恰恰是很多傳統企業一直無法完成轉型，並最終被時代淘汰的真正原因。

第一章 鮎魚效應

傳統企業進行互聯網轉型，似乎都喜歡利用鮎魚效應，然而我們都關心鮎魚效應給企業帶來的作用，卻很少關心鮎魚效應發生作用的深層原因以及背後的故事，更沒人關心鮎魚最終的結局。結果企業總是期待鮎魚效應的發生，卻又經常不得法。

鮎魚以魚為主要食物，裝入魚槽後，由於環境陌生，就會四處遊動。而沙丁魚發現這一異己分子後，也會緊張起來，加速遊動。如此一來，沙丁魚便能活著回到港口。這就是所謂的“鮎魚效應”。運用這一效應，通過個體的“中途介入”，對群體起到競爭作用，它符合人才管理的運行機制。

如果以鮎魚效應來解讀企業人才引進機制及其效果，漁夫就是企業家，沙丁魚就是企業原骨幹，鮎魚就是那位老板為轉型而引進的人才。

回到鮎魚效應，表面上看，鮎魚是主角，實質上不是。真正的主角是漁夫，這是一只躲在幕後的手，他操控著一切，他是真正鮎魚效應成敗的關鍵。

漁夫（企業家）和鮎魚一般沒有血親關系，當然不可能讓鮎魚成為企業家想要基業長青的骨幹，他發起鮎魚效應的目的是要救沙丁魚，要讓沙丁魚活蹦亂跳地活著。因為只有這些沙丁魚活著，才能賣個好價錢。

所以“被需要”是鮎魚存在的根本價值。有句話說：我把你捧在手裏，你是一個杯子；我一松手，你就是玻璃碴子。當鮎魚也是如此，漁夫需要的時候你很重要，不需要的時候你就會讓人覺得紮手，所以鮎魚千萬別太高估自己的重要性。

鮎魚很容易迷失在自我感覺良好的膨脹中，所以經常做些“功高蓋主”的事情。有時還覺得自己是明星，耍耍大牌。而沙丁魚呢，也經常忘了漁夫的良苦用心，拼命給鮎魚“下藥”，殊不知這些藥水最終會流進自己的身體裏。本來應同甘苦共患難的鮎魚和沙丁魚，在導演的安排下，有了劇情沖突，於是鬧出一場鮎魚效應的大戲。可惜的是鮎魚和沙丁魚往往入戲太深，結果忘了自己為什麽來到這裏，來幹什麽，最後就只有哭死在水池裏了。

沙丁魚不是缺乏氧氣憋死的或者空間太小擠死的，也不是內部群毆被打死的，其實是懶死的。只要勤於鍛煉，沙丁魚是可以活下來的，而且還可以活得很生猛。這和我們通常的理解不一樣，我們通常認為競爭是因為資源匱乏，人多粥少，所以大家去爭、去搶。正所謂：人為財死，鳥為食亡，天經地義。可是在鮎魚效應裏，最初沙丁魚們成群死去卻是懶死的！

首先是一種精神上的疾病，然後導致身體的疾病，從而形成一個惡性循環。要想治懶病，首先要從精神上著手，但不是像老牛耕地一樣，只要拿著鞭子抽那頭老牛就行，還需要用一些技巧。

鮎魚效應其實是治懶病的一個方法。這個方法更多的是治精神上的懶病，而不是機體上的。精神上的疾病一旦得到治愈，機體上的病是否可以痊愈，其實還需要看治療後的鍛煉和保養，也就是說靠病人自身的努力。這也是鮎魚效應是有期限的根本原因。

×××老瑞德（摩根·弗裏曼飾）這樣說道：“起初你討厭它（監獄），然後你逐漸習慣它，足夠的時間後你開始依賴它，這就是體制化。

在鮎魚效應裏，沙丁魚最多，也最不值錢。鮎魚雖然只用一次，不過每次只有一條，所以單價會比沙丁魚高很多。至於漁夫，由於是鮎魚效應裏的土皇帝，是暴力集團的頭目，是最高統治者，所以是無價的。

這個社會目前最泛濫的就是心靈雞湯、勵誌故事，而最缺乏的就是實話實說。回到這個結論，鮎魚是吃肉的，是要吃掉沙丁魚的，至少要吃掉一小部分沙丁魚。

職場如戰場，你必須淘汰掉一部分阻礙企業發展的人，否則死的不僅僅是你，還會是整個企業。那樣是不是更殘忍呢？看到這裏，是不是覺得這個理論很熟悉？

所謂“自我革命”，一般都是說給媒體聽的，你見過哪個規則制定者真的可以做到否定自己？那不是人，是聖人。但可悲的是，聖人其實活著的時候往往得不到認可。

其實當鮎魚不是來與人為善的，也不是來宣傳和平的，當鮎魚需要有把一切豁出去的勇氣和毅力。

說到這裏，對大多數沙丁魚的“救命恩人”——鮎魚，我不知道那些沙丁魚是會感激還是會充滿仇恨？我估計是仇恨更多。但不管沙丁魚是否高興，也不管鮎魚是否高興，結果一定是漁夫高興：不用自己動手就能名利雙收，到哪裏去找這樣的好事？

從事物本質上來說，沙丁魚已經到岸，鮎魚完成了它的使命，似乎廉價賣掉或者扔掉也沒有什麽不對，至少從經濟上來說是最省事的，成本也是最低的。從這個角度講，漁夫做得沒有什麽不對。歷史上這樣的記載比比皆是，商鞅變法後被車裂、韓信被呂後誘殺、宋太祖趙匡胤杯酒釋兵權、明太祖朱元璋濫殺開國功臣，在成本面前，道德顯得微不足道，鮎魚最終的命運其實早就註定。

真正能起到鮎魚效應的人屈指可數。那麽為什麽職場中的漁夫還要急於除掉鮎魚呢？道理很簡單，大部分人的眼光都是短淺的，鮎魚成本太高，高成本是現實的威脅，先把眼前的威脅解除了，至於以後，用句浪漫的話說：走著走著花就開了。

鮎魚效應有很大的局限性。這個局限性就是開始提到的鮎魚效應是一種手段和工具，而且還是一種負激勵。

我這裏想說的是對管理者來說，他們的用戶是誰呢？其實是員工啊！員工就是管理者的用戶！很多管理者不理解，員工不是被管理的對象嗎？我們習慣了去管理員工，把員工當作被動的被管理對象，而缺乏把員工當用戶的認識。想想看，管理的制度是死的，最終需要誰來遵守，誰來使用？以“用戶就是產品的使用者”套用，管理出來的制度產品，不正是員工在使用嗎？這個管理制度有沒有效，很大程度上不就是看適不適合這些員工嗎？所以員工不就是管理者的用戶嗎？管理的核心目的，是讓員工給公司創造價值，所以我們的管理必須圍繞員工需求而不是老板便利來設計。認識到誰是你的用戶這一點很重要，因為後面所有的東西都是圍繞用戶來設計的。如果你連對象都搞錯了，所采取的手段和措施自然也是錯的。

本質上，考勤就是一種處罰，公司不信任員工，處處和員工計較，這樣怎麽可能得到員工的認同呢？

鮎魚效應是一種負激勵。對傳統企業來說，負激勵似乎是管理的萬能藥。員工做不好就處罰、就罵，已經成了管理者的習慣。特別是計劃經濟影響下的一些國企，很多方面仍然保留著政府管理的各種機制，比如集體決策、民意測驗、流程審核等，影響最大的就是這類企業的考核機制——負激勵！

多麽愚蠢啊！其實早就有心理學家做過研究，在職場上，員工對負激勵非常敏感，你扣他一元錢，都會引起很大的負面情緒，可是你獎勵他10元錢，也未必有激勵作用。因為員工認為扣錢是把理應歸他的錢拿走了，而獎勵則帶有意外之財的意義。所以扣錢是一個非常影響員工士氣的事情，需要非常謹慎地進行。

企業領導一拍腦袋，制定出一個指標，然後每個部門就會做出一系列具體指標防止員工造假，而這些指標往往又互相矛盾，可是這點已經沒人管了，因為每個部門有每個部門的管理考核權。在員工看來，這就是折騰人，就是要想盡辦法罰你，讓你無時無刻不膽戰心驚。一個每天處於恐慌狀態的員工，能做出好成績嗎？

第二章 企業為什麽需要鮎魚

這些大佬們需要了解互聯網，知道互聯網，甚至成為互聯網的一員。而要想實現這些，最簡單、最便宜的辦法就是從互聯網企業挖幾個“內奸”過來，所以就產生了一個巨大的鮎魚需求市場。

這個時候對鮎魚的需求有兩種，一種是“中國式”的，讓鮎魚過來的目的是給老板們解析互聯網，跟進互聯網，或者更簡單一些，就是當一個“互聯網的花瓶”，以便有人質疑時，企業可以說：誰說我們企業不懂互聯網，你看看，我們這裏也有互聯網專家。

有一類人非常適合幹，那就是自己對互聯網其實只了解一點皮毛，卻又能胡亂發揮的人。這類人有一個特點，就是什麽概念熱他喊什麽，雲計算來了就喊雲計算，大數據來了就喊大數據。

但是如果真的把指揮棒交給鮎魚，市場會檢驗一切，真鮎魚會劈波斬浪，假鮎魚會餓死在沙灘上。

傳統企業需要鮎魚，而且非常急切，這其實是被逼的，一方面是企業內部員工太不爭氣，另一方面是外部世界變化太快，讓這些企業家們有些驚慌失措。於是尋求鮎魚成了解決問題的靈丹妙藥。以我當鮎魚的經歷來看，企業家尋找鮎魚無外乎有以下幾個緣由：

企業內部員工已經被同化，無法承擔鮎魚重任。

在企業裏，還有一個普遍現象，就是好人哲學。我原來一直以為好人哲學是個人問題，後面發現其實是制度問題。

因為要考核業績，幾乎所有人都提出容易實現的低目標，可以說索尼精神的核心，即“挑戰精神”消失了。因實行績效主義，索尼公司內追求眼前利益的風氣蔓延。

會議越開越多，卻越來越不解決問題。

我曾經說過一個玩笑話：不去開會你會被邊緣化，天天開會你會被奴役化。

當然會議中的每個人還都要說幾句，表個態。這個態度是一定要表的，否則老板會說你不夠重視，不夠積極，最可怕的是覺得你沒有責任感。

我不反對會議，畢竟很多事情是需要討論的，而討論的一個簡單形式就是開會。不過我發現互聯網企業會議和傳統企業會議很不一樣。

首先是會議發起人。在傳統企業裏，一般會議發起人都是某個部門的領導，沒有領導參加的會議好像不叫會議。而在互聯網企業裏，幾乎大部分會議是具體做事的人遇到問題，覺得需要才發起會議。那麽這兩種會議自然就會產生兩種結果，由領導發起的會議，主角自然是領導，而領導的意見幾乎就是會議的意見，至於對不對那不用管，責任在領導。如果會議是部門內部會議，領導自己做決策就行了。如果是跨部門的會議就麻煩了，某個部門領導組織的會議，需要合作部門來參加。

而具體做事的人發起的會議，會簡單很多。他知道他要解決什麽問題，誰能解決問題，他會直接找到對的人，討論能否解決，如何解決，什麽時候解決。大家三言兩語，互通一下信息，確定一下具體行動，就搞定了。如果解決不了，想想還有誰能解決，那就再去找他。

最好玩的其實還是“陪會”。什麽是陪會，就是會議本來和你沒有關系，但是好像又有關系，或者可能有關系，或者領導覺得你有關系，於是你就參加了。我說過，一開會領導就想起你，說明你很重要。某個會議要是不通知你參加，估計別人不說你也會心裏犯嘀咕，盡管這個會和你一點關系沒有。

重要的會議人不多，人多的會議不重要。

借來的×××一樣傷人

第一，是壟斷。在互聯網商業規則裏，只有第一，沒有第二。這和傳統企業有很大的不同。

互聯網企業看準了就幹，而且一旦開幹就是你死我活，不留退路。而傳統企業往往只能被動接招，畢竟雖然互聯網企業燒的是別人的錢，但是借來的×××一樣傷人啊。等傳統企業大喊這是不公平競爭的時候，互聯網企業早已搶下陣地，在歡慶勝利了。

很多時候，企業之間的競爭就是資金的戰爭，所以在這個年代，還靠那種自力更生來奮鬥，最終也許只能成就一個悲情英雄。

就是傳統企業最大的痛點，它給產品不停地增加功能，不停地降低產品成本，目的就是保證產品高額的利潤。其他一切研發、管理都是圍繞產品硬件利潤來做文章。

傳統企業為什麽急切需要尋找鮎魚，還有一個原因，就是傳統企業發覺它們打了一輩子仗，身經百戰，自認為兵來將擋、水來土掩，沒有什麽可怕的了。可是互聯網大潮一來，似乎刮起了妖風，它們感覺是秀才遇到兵，有理講不清。

回到我們的主題上來，誰需要鮎魚：不是用戶，鮎魚和沙丁魚相比，味道差遠了。是漁夫，漁夫需要鮎魚。也不是所有的漁夫都需要鮎魚，是那些需要長途運輸沙丁魚的漁夫才需要鮎魚，那些下海捕魚，然後直接在當地就賣掉的漁夫不需要鮎魚。

鮎魚需求法則之一：企業規模越大，越需要鮎魚

人越多，鮎魚效應越好，人太少，那叫清洗，或者叫排除異己。因為人太少了還不夠鮎魚吃飽肚子呢。

鮎魚需求法則之二：企業歷史越長越需要鮎魚

鮎魚效應不是放之四海而皆準的，企業管理有很多辦法，比如方向調整、人員調整、績效調整等。這個時候如果引入鮎魚，只會讓事情變得更糟。我一直勸解一些創業公司，你在選創業合夥人的時候一定要慎之又慎，比選結婚對象還要謹慎。但是一旦選定，團隊的穩定性基本就不應動搖了。

鮎魚需求法則之三：一條鮎魚比幾條鮎魚效果好

鮎魚越少，鮎魚效應越好。鮎魚多了，不僅鮎魚之間互相殘殺，還會傷及整個池魚。

所謂神仙打架，小鬼遭殃，企業裏的鮎魚要是鬥起來，沙丁魚估計很容易被擠死。老板這時候也千萬別想著鷸蚌相爭，漁翁得利。結果一定是兩敗俱傷，員工、老板也都遭殃。

第三章 誰願意當鮎魚

當鮎魚是一個表面光鮮實際苦逼的活兒，那些願意當鮎魚的人都在追求一種榮耀，所謂士為知己者死，一旦這種榮耀不存在，鮎魚要麽被同化而淪為平庸之輩，要麽遠走高飛。

一位哲人說過：適度的虛榮其實是推動人類進步的最大動力。註意，這裏說的是適度虛榮。這些鮎魚追求的是哪種虛榮呢？他們追求的是一種對自己的肯定，或者在業界的地位。

當鮎魚有幾個條件，首先你不是沙丁魚，卻要去沙丁魚群裏生活，用現在時髦的話講，你要跨界，這需要你有跨界的本事。

想當鮎魚首先必須要在某個領域、某個範圍有比別人更強的真本事。這裏強調的某個領域、某個範圍就是鮎魚進入的那個沙丁魚池，不是整個大海。

跨界是有相關性的，不是換個行業就叫跨界。

很多人沒有正確理解跨界，以為換個行業就叫跨界，沒有邊界的換工作不叫跨界，叫“換行當”

現在很多人常常說自己其實這個也不差，那個也不差，就是差一點機遇。這個觀點我非常不認可，每個人其實都會遇到各種機遇，問題在於你是否意識到，是否能抓住。

剛才說了，如果你有才而不遇，有可能是地方不對，有可能是人不對。什麽叫地方不對，比如你口才特別好，可是你在傳銷隊伍裏，你就無法突出自己的特長。

有些時候，你待的地方很對，很適合你的才能，甚至你的才能很容易就冒頭，可是你可能遇到了錯的人，什麽人？你的上司！

很多人看到這點會很不屑：我是靠本事吃飯，又不是靠關系吃飯。首先我非常佩服您的誌氣和勇氣。然而我又不得不告訴你：“你還很傻很天真“。

你作為鮎魚，要讓所有的魚都運動起來，還要讓那些逃得慢的魚被你吃掉，誰允許你做這樣的事情？你真的以為是你的能耐？不是，是老板允許你才能這樣幹！而那些沙丁魚沒有一起來擠死你，也不是怕你，是怕老板！

你的能力往往是和你能調動的資源成正比。

因為鮎魚機制其實是鮎魚與老板共同實現的一種企業治理手段。你與老板的關系都搞不好，做什麽鮎魚？難道你想取代老板？那就不是鮎魚了，那是鱷魚！

有的投資人在做天使時都信奉著“3F原則”：family（家庭）、friend（朋友）、fool（笨蛋）。這裏的3F指的是天使投資的資金來源，不外乎3個方面。family，指家人，想獲得投資最好先從家庭著手，即尋求父母、兄弟姐妹等家人的幫助；friend，指朋友，朋友彼此之間互相熟悉，也極少欺騙；fool，指笨蛋，“假設我有一個偉大的夢想，碰到了一個陌生人，他又很有錢，那麽我就可以說服他來投資我”，這種天使投資者說通俗點就是有理想的笨蛋。

雷軍說過他的投資原則：第一，不熟他不投；第二，投人不投項目；第三，只幫忙不添亂。

目前國內已經形成阿裏系、騰訊系、盛大系、搜狐系、金山系、網易系、華為系、百度系等，所謂無圈子不江湖啊。為什麽會如此呢？物以類聚，人以群分，大家在一個圈子裏，很容易形成共同的認識，很容易找到共鳴。

進圈子只是拿到了入門鑰匙，接下來還有很重要的事情，那就是人品，也就是做人的問題。為什麽大家都願意投資熟人，為什麽願意投資圈子裏的人，核心就是經過一個圈子的相處，大家知道你的能力了，也知道你的習慣了，更知道你的品質了。

所以在任何一個公司工作，在任何一個圈子混，你都需要建立良好的口碑，堅守你的人品。只有這樣，你的圈子才是正數，而不是負數。

鮎魚能力法則之一：外來的和尚好念經

為什麽外來的和尚好念經，我們首先看到的是“好”念經。在企業裏經常有這樣的現象，同樣的話，外人說領導就聽，領導就信，自己人說沒人理你。

而內部的和尚為什麽不好用，有一個很大的原因就是個人定位。

可是人在企業內部，一開始就有個定位，那就是你是幹什麽的，你會幹什麽。這很容易被標簽化，比如你聰明、勤快、愛學習，但是孤傲、不合群、不懂市場等。一旦你被貼上這些標簽，你的所有行為都會自然而然被拿來和這些標簽對應。

內部和尚不好用還有另一個深層次的原因，就是領導用人的問題。很多企業用人喜歡用“好人”，而不是能人。用好人好啊，不用操心，因為他不惹事，好掌控。而能人呢，一般都會棱角分明，是能幹事，但是缺點往往也非常突出。

鮎魚能力法則之二：無欲則剛

真正的鮎魚，是需要“凈身”的，他需要對事業的熱情，對夢想的執著，對榮譽的敬仰，他不能是茍且偷生之輩，或者投機取巧之流。

鮎魚能力法則之三：抱團取暖

前文說過，鮎魚最好只有一條，不要多條。但是這並不代表鮎魚總要一個人去戰鬥。

第四章 鮎魚應該怎樣做

轉型不是請客吃飯，是要付出代價的。那些指望平穩轉型、自然過渡的企業，最終就是那只溫水裏的青蛙，慢慢舒服死。只有那些置之死地而後生的企業家，才有可能帶領企業華麗轉身。

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