王興這個富二代，終於用事實證明了自己。

一、美團成長史

美團成長的8年也是中國移動互聯網從萌芽到蓬勃發展的8年。

2009年底，看到Groupon在美國發展迅速的王興開始醞釀做團購網站。2010年3月，美團正式上線。

2011年，美團從腥風血雨的千團大戰中脫穎而出，搶占市場份額後率先擁抱移動互聯網。

2013年，O2O行業由於移動互聯網的成熟而成為風口，美團開始逐步擴張，全面對接O2O行業，從最初的餐飲團購網站發展成為包攬吃喝玩樂酒店上門等服務的大型平臺，與此同時美團開始孵化並於年底上線日後將成為其主要業務的美團外賣。

2014年，百度和騰訊雙雙入局O2O行業，美團的對手從原來的散戶上升為巨頭，此時美團占據超過50%的市場份額，百度糯米和騰訊系的大眾點評也各占不少份額。

2015年，美團點評合並，百度O2O業務宣布破產，美團成為大平臺。2016年，美團與阿裏巴巴的關系惡化，阿裏出售美團所有股權，並以12.5億美元入股美團外賣的對手餓了麽，而阿裏旗下的本地生活服務電商平臺口碑開始重新運營。2017年，美團繼續擴張，從O2O平臺向電商平臺跨越，打車、新零售、旅行等新業務加入。

直到2018年，美團仍在擴張，但至今仍未實現盈利。據美團點評招股書顯示，美團點評2015年、2016年及2017年，分別錄得虧損105億元、58億元及190億元。經調整EBITDA分別為57億元、50億元、27億元。

2018年9月20日，美團點評在香港上市。

從小型團購網站到O2O大平臺到本地綜合服務電商平臺再到紐交所上市，美團終於站到了巨頭的對面。

二、美團點評上市以及王興的成長路線

美團點評上市，外界給了王興很多的評價，有人說美團點評已成為與BAT並肩的互聯網公司，也有人說王興正在超越雷軍劉強東。但在璽哥看來，美團點評上市是王興成長的結果。

回看美團走過的路，它其實說不上有多優秀。在它成立之年，除了靠著移動互聯的人口紅利積累了大量的用戶之外，它在商業模式上很少有創新之處。在2013年之前，王興對線上線下都還沒有形成清晰的認知，就算有幹嘉偉的支撐，美團在這個時候在線上線下也沒有什麽優勢。要說在這個階段美團做對了什麽，就是王興在廣告營銷投入上的謹慎。這一時期，王興對資金使用的謹慎使得美團的現金流足夠充沛，最後熬死了大多數的競爭對手。

進入2014年，王興所在的賽道發生了改變，巨頭開始入場。在巨頭的壓力和資本的驅動下，王興開始改變自己。2015年，在資本的推動下，美團和大眾點評完成合並，王興成為了最後的贏家。今天回看當初美團和大眾點評的合並，我們發現，當初的美團並沒有多麽優秀，除了美團外賣恰好是哪個在點評之外的高頻變現工具外，資本在並購中選擇了王興。

也因為資本的驅動，美團開始變得激進，王興開始變得更有進攻性。那個在過去趨於謹慎的王興，選擇了一條資本為其規劃的前進路線。

所以，我們看到了外賣大戰，看到了美團打車，看到了美團收購摩拜......這樣做的結果就是，我們會發現，美團走上了一條“燒錢”的路。因為太燒錢，所以美團不得不選擇IPO進行融資輸血，維持美團點評的下一步發展。

或許有人會說，美團點評燒錢是王興的階段性戰略，其目的就是為了沖刺IPO。這種論調或許有些道理，但真正走上資本路線的美團點評，這種“燒錢”行為，在競爭對手和股東壓力之下，想要停住恐怕沒那麽容易。

三、未來，本地生活競爭是更深層次的商業模式和用戶體驗的競爭

據研究機構數據顯示，2017年，本地生活服務行業整體市場達到11457.4億元，同比增速高達49.6%，預計在2022年將達到29373.2億元的規模。在如此大規模市場的引誘下，阿裏巴巴、餓了麽、京東、美團點評都將自己的視野放在了本地生活消費這個大市場。這是一個比外賣市場大得多的領域。不止阿裏、餓了麽、美團點評，京東、拼多多等巨頭都在對本地生活服務這塊大蛋糕虎視眈眈。

在本地生活消費領域，過去的競爭優勢將會被極大削弱，大家的競爭也將進入更深層次的商業模式和用戶體驗的競爭。對美團點評來說，想要保持或者進一步擴張自己的市場份額那麽就必須要做出相應策略。

所謂的更深層次的商業模式和用戶體驗，是指以用戶為基礎，對盈利能力的挖掘能力。以騰訊為例，它的盈利模式主要有3類，互聯網增值服務、移動及通信增值服務和網絡廣告。其中網絡廣告屬於第一層級，也是最初級的盈利方式，移動及通信增值服務屬於第二層級的盈利方式，互聯網增值服務則屬於第三層級的盈利模式；當然，還有更高層面的投資層級，通過資本+流量的方式，對整個行業進行×××，實現全域覆蓋。這是更深層次商業模式探索。美團點評必須在商業模式上有更深層次的探索，找到自己的商業之道，方能在和巨頭的競爭中實現真正的突圍。

所謂更深層次用戶體驗競爭，不僅僅是外賣的速度更快，售後更好，也不是價格更低。而是真正和用戶成為朋友，為用戶提供綜合性的全方位的服務，並且在個性化體驗上優於競爭對手，比如AI+美食消費，AI+旅遊等……呈現千人千面又不局限於千人千面。

在這一點上，美團點評相比阿裏、騰訊、百度來說還差得遠。特別是阿裏和餓了麽的融合，早已走在了美團點評的前面。在未來，這種更深層次的商業模式和用戶體驗的競爭，拼的不僅僅是用戶，更是平臺的綜合實力。

本地生活消費市場的競爭，是一場長期的戰爭。

三、王興的野心和局限

美團點評IPO成為了王興過去的一個註腳。但王興的野心並不止帶領美團點評IPO，他的野心是打造一個超級平臺。璽哥曾在過去的文章中有說，王興有一個超級平臺夢。

在商海沈浮多年的王興，在巨頭之間周旋，在努力保持自己對美團的控制權的同時，把美團做成超級平臺，成了王興最大的野望。這個野望來自王興的內心深處的欲望，他的邊界不止美團。

王興也清楚，如果美團不能做成超級平臺，就有被吞噬的危險。

商業格局的變化使得超級平臺的黑洞效應更加明顯。想想看，騰訊阿裏是不是都已經建立了自己的“虛擬國度”。在騰訊阿裏的國度中，黑洞俘獲的不只是人，還有數不清的競爭對手。

在騰訊阿裏的“虛擬國度”裏，騰訊阿裏就是規則的制定者。作為規則的制定者，騰訊阿裏都有穩定的收入來源，騰訊的收入來自用戶在平臺上的各種消費（增值服務、遊戲道具等），阿裏的收入來自商家企業在平臺上的消費（服務費、廣告費）。

阿裏是電商帝國，騰訊是社交帝國，美團是什麽？團購、電影、酒店旅行、外賣、出行……這些都不足以支撐美團的超級平臺夢想。因為他們都有可替代者。

美團做不成行業的帝國，但是美團可以做自己，做美團超級平臺！這就是王興的野心。

美團成功IPO看似使得王興的超級平臺夢更近了一步，但實際上並不如此。我們先不說行業競爭帶給美團點評的壓力，就說王興本身，也存在不少問題，而且，這些問題或是阻礙他達成自己夢想的最大局限。

比如王興的戰略能力。可以說在2013年以前，王興和它的美團都沒有特別清晰的戰略，美團的發展，更多的是靠著市場驅動著它向前行進。曾經有競爭對手如此評價王興的戰略能力：我不認為他的戰略能力很好；又比如王興的管理能力。貓眼電影創始員工徐梧曾這樣評價王興“王興的獨立思考能力很強，你在他手底下幹活很累，他質疑一切，邏輯性又強，你給他匯報工作必須把邏輯搞得特別清楚，有一點問題都不行。”

原美團點評到店餐飲事業群總裁幹嘉偉也曾對王興說：“你得抓大放小，授權給別人管理。如果每件事都按照這種風格來做，你會累死的”。王興自己也說，自己的管理水平段位比較低。雖然這個話已經過去有一段時間了，但從這些地方我們也能看出，在管理上，王興確實說不上高明。

其實，相比王興在戰略和管理能力上的不足，璽哥認為，多疑和不擅長放權是王興更需要面對的問題。如果王興和美團點評在未來的發展中不能很好地解決好這些問題，它必將成為阻礙美團點評進一步發展的絆腳石。

美團點評上市，王興的野心和局限