那些一畢業就選擇華為的人，後來都怎麼樣了
01
“拍短視訊，開抖音號。一個半月100萬粉絲……”
表妹在一傢俬立醫院做牙科醫生。談到最近空降的新院長，根本停不下來。
新院長是從華為辭職出來的。據說一畢業就進了華為，做了十二年。
到醫院一上任就燒了三把火：調整組織架構、設定苛刻考核、嚴格目標導向、責任到人。
連續兩週，每晚都召開骨幹會議，制定策略到凌晨。
所有人被折騰得苦不堪言。沒出半月，就有五個醫生辭職。
但另一方面，新院長也確實有想法有能耐：他主導開了醫院的抖音號，又對接當地新媒體大咖造勢，再配合推出系列營銷活動。
第一個月，醫院業績翻了一番。
業績上去，院長毫不含糊，給所有人的獎金都加了倍。
“有錢了，現在沒人抱怨了，幹勁都足得很。”表妹好奇地看著我：
“哥，你們華為不是搞搞通訊啊手機什麼的，對醫療是純外行呀，他怎麼這麼厲害？”
或許，只是因為他一畢業就選擇了華為這樣的大公司吧。我說。
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02
新人剛畢業，該首選大公司還是小公司？
我畢業時即入職外企，後來進華為，二者都是大公司。再後選擇創業，和朋友一起成立了家小公司。
職場選擇，無論是哪一種，都沒有絕對的高下之分。事實上，也確實各有利弊。
但即便以今天的立場，我仍會堅定地建議職場新人：
人生第一份工作，應儘可能去大公司。
這裡所說的“大公司”，並不單指體量龐大，而是指行業中領先。同時，凡事皆有特例，我想談的，是通常情況。
先說說我的前同事高哥的故事。
他就是一畢業就進了華為，做手機硬體測試，純技術宅。做了八年，從硬體工程師到部門主管，見證了華為手機由籍籍無名到能與蘋果抗衡。
後來，為體驗多元人生，他遞交辭呈，進入騰訊，帶領團隊做手遊開發。
開發手遊與手機硬體測試根本不搭界，騰訊為什麼會義無反顧給高哥發offer？
我人生第一個上司曾經多次說過：
招聘員工，我最看中的除了人品，就只有一點——學習能力。
考核應屆生，我們看他的專業課學得怎樣，能否靈活應用到複雜場景。
而高哥這樣的老將，八年閃亮的華為履歷，看到的，是他始終聚焦狹窄領域，沉穩深耕一門技能，死磕出紮實的技術功底。
他的學習力與專注力足夠為應聘背書。
事實也很快證明了新東家的眼光。
高哥入職前，就花費數天，專注研究手遊開發的細節與要素、團隊情況及各個干係人，列出所有風險點及AP（行動要點），逐一提前制定好應對策略。
入職第一天，大家都認為他要先熱身，他卻已經能成竹在胸地上道開跑。
之後，他和團隊陸續研發出了好幾個爆款遊戲，年薪很快突破百萬。
像高哥這種“螺絲釘”，我堅信，到哪都一定能快速又輕易地扎進去。
心理學上有弗洛斯法則：要築一堵牆，首先就要明晰築牆的範圍，把那些真正屬於自己的東西圈進來，不屬於自己的東西圈出去。
做事專注，就好像凸透鏡，將太陽光聚焦到一點，才能使物體燃燒。
大公司能保障“穩紮一點，心無旁騖”的專注，能持續鍛造個人學習力。
最重要，是規範有度，個人分工細緻，工作界限分明。
相比而言，小公司身兼多職，若再加上管理、流程不規範，最終帶來的，極易是浮於表面的“萬金油”。
看似什麼都會一點兒，卻又什麼都不精。
若畢業就身陷繁雜瑣事，等來日真上戰場，必然是會露怯的。
深耕來自專注，專注源於垂直。
做領域拔尖的螺絲釘，遠勝過野蠻生長的萬金油。
這，是第一份工作要選擇進大公司的第一個原因。
03
從“硬體測試”到“遊戲開發”，高哥似乎根本不需要過渡期。
他說：“現在的事跟我以前做的有根本區別麼？一樣的思維啊，換撥人換個產品而已。”
我深以為然。
進組第一天，他就能全面對接所有事項，展現出遊刃有餘。
究其原因，除深厚的技術功底和專注力，同樣重要的，是“遷移思維”。
美國心理學家賈德曾在“概括遷移說”中指出：
理解了實際情況以後，利用概括化的經驗或原理，能迅速解決目前要分析和調整的新問題。
表妹的新院長之所以剛來就能力挽狂瀾，同樣也是掌握遷移思維。
他成功“遷移”了華為的績效管理方法、目標導向機制、狼性奮鬥精神，並融合醫院自身特點，最終實現突破。
有人會問，小公司員工身兼多職，什麼事都接觸一點兒，不是天然更具備這種遷移思維？
誠然，若僅僅只是搭個臺子，或許沒問題，差別在哪兒呢？
落地。
一件從沒幹過的事，要落地紮根並茁壯成長，你必須既有技術硬實力，又有靈活的遷移思維。
這才構成充分必要條件。
“日本戰略之父”大前研一在《專業主義》中說：
你憑什麼勝出？未來能夠牽動世界大勢的，是個人之間的競爭。能否獨霸世界舞臺，鍛造他人無法超越的核心競爭力？你唯一的依恃，就是專業。
專業的思維引領專業的態度。
遷移思維就是搭臺子，大公司之於小公司，正如萬丈高樓之於空中樓閣，一個根基紮實，一個縹緲無根。
在舊領域總是淺嘗輒止，遷移到了新領域，又如何做到紮根深土、穩穩落地？
建過30層樓與建過3層樓，分別登頂後，再建另一幢30層樓，哪個相對容易？
讓你站的高度，見的風景，一開始就為你的思維高度、行動速度加持。
這，是第一份工作選擇去大公司的第二個原因。
04
袁姐是我特別佩服的前華為人，和高哥一樣，她也是碩士畢業就進了華為。
在職十四年，售前、售後、銷售、管理都幹過。離職後，出於個人興趣，開了家影視公司。
對外，她對接投資人、導演和視訊網站；對內，她一手抓編劇、拍攝與後期製作。
“想要投資人決定投你，最難的，就是讓他相信專案能賺到錢。”
每一次，袁姐不僅做到讓投資人相信，還令投資人帶她進入圈子，介紹更多資源。
每位投資人提到她時，評價都是兩個字：靠譜。
袁姐感慨，能一路順風順水，最想感謝的，還是在華為的經歷。
“在這樣一家大公司，養成的不僅僅是職業素養。華為是大平臺，提供了大體量，讓我能有機會深度體驗不同崗位，獲得把握全域性的能力。”
客戶的真實意圖是什麼？如何對症下藥真正打動他？
做銷售培養出的敏銳，讓我第一時間就捕捉到關鍵。
參與者利益如何保障？如何讓每個人不遺餘力？
做過三年部門主管的我，很清楚要怎麼辦。
從提出到最後成型，中間環節需要考量多少步？風險點在哪？
我做專案經理積攢起來的經驗，開始發揮作用。
知乎上有道問答：如何培養一個人的全域性觀？
其中一個評論獲得高認同：儘可能多的去體驗，儘可能深的去思考。
小公司看似體驗很多，但崗位職責不甚明晰。所謂跨部門，有時可能只是老闆的一句話，既隨意又不繫統。陷入低水平忙碌，難以真正塑造綜合能力。
而大公司跨部門很嚴格。像華為，調崗需要原部門績效做背書。
這就意味著，你先前必須是一顆“好螺絲釘”，才有機會輪崗做“新螺絲釘”。
當一次又一次穩紮穩打後，“螺絲釘”最終能蛻變成萬能型的“優秀金鋼鑽”。
沉下心打磨成金鋼鑽，強於做隨波而安的浮萍。
這，是第一份工作就選擇進大公司的第三個原因。
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05
從大公司離職後，我們常聽到一句話：
光環是公司的，你帶不走。公司還是那個500強，而你只是你。
這話沒錯。但今天我們反過來問，什麼是可以帶走的？
其一，財富。
以華為為例，員工的收入構成一般是三塊，工資、獎金和股票分紅。
待的年頭越長，後兩部分增長越多。
同時，只要是正常離職，還有額外N+1個月（N為華為工作年限）收入補償。
相比多數小公司，財富積累速度不可同日而語。
其二，優質的人脈。
在大公司，無論是華為或是其他，身邊會有一群優秀的人，讓你見賢思齊，迎頭追趕。
即便離職，他們也極有可能成為你將來潛在的合作伙伴。
其三，紮實的專業技能。
越是處在行業頭部的大公司，越強調目標導向。
令必行，行必果。
尤其在狼性文化盛行的華為，你想混日子偷懶？不存在的。
在嚴苛的績效考核下，就算是被迫，你也得逼自己專業和職業起來。
從大公司帶走的這“三大件”，對我們最大的意義，是多元選擇的可能——
離職後，你可先悠閒度個長假，也可細細謀劃。若想創業，也有相對充足的啟動資金；
優秀的朋友圈，會帶來更多合作可能性。我離職後加入了“華友會”，裡面都是前華為人。我現在不少專案，就是經由他們而來；
身具卓越的學習力與職業化思維，信心滿滿挑戰新領域。
職場上，像高哥、袁姐這樣的前華為人很多，文中的幾個故事僅僅只是縮影。
像華為這樣的大公司也很多，它們都和華為一樣，孕育了無數職場精英。
我的老東家愛立信，百年企業，無論專業性還是規範性，堪稱業界楷模。
我一畢業就進入，迄今工作能力的養成，都深受影響。
所以，若問在大公司歷練過的職場人，後來都怎麼樣了？
剛畢業的白紙新人，不如先竭盡所能，選擇大公司。
因為，
你進得去，你很優秀；你主動選擇出來，會遇見更優秀的自己。
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