全球專案管理業界定義的最重要的價值 觀是責任、尊重、公正和誠實（成功準則）。   專案是為創造獨特的產品、服務或成果而進行的臨時性工作：   開展專案是為了通過可交付成果達成目標。目標指的是工作所指向 的結果，要達到的戰略地位，要達到的目的，要取得的成果，要生產的產品，或者準備提供的服務。可交付成果指的是在某一過程、階段或專案完成時，必須產出的任何獨特並可核實的產 品、成果或服務能力。可交付成果可能是有形的，也可能是無形的。   臨時性工作。專案的“臨時性”是指專案有明確的起點和終點。“臨時性”並不一定意味著項 目的持續時間短。   專案驅動變更：從商業角度來看，專案旨在推動組織從一個狀態轉到 另一個狀態，從而達成特定目標   專案創造商業價值：PMI 將商業價值定義為從商業運作中獲得的可量化淨效益。效益可以是有 形的、無形的或兩者兼有之。在商業分析中，商業價值被視為回報，即以某種投入換取時間、 資金、貨物或無形的回報   專案啟動背景：組織領導者啟動專案是為了應對影響該組織的因素   專案為組織提供了一個有效的途徑，使其能夠成功做出應對這些因素所需的變更。這些因素最終應與組織的戰略目標以及各個專案的商業價值相關聯。   專案集：為達成組織的一系列目的和目標，可能需要實施多個專案。在這種情況下，專案 可能被歸入專案集中。專案集是一組相互關聯且被協調管理的專案、子專案集和專案集活動，以便 獲得分別管理所無法獲得的利益。（正確的方式開展專案集和專案）

  大專案：專案集不是大專案。規模特別大的專案稱為“大型專案”。一般定 義，大型專案通常需要 10 億美元或以上的成本，可影響上百萬人，並且將持續數年。   專案組合：是指為實現戰略目標而組合在一起管理的專案、專案集、子專案組合和運營工作。在開展組織和專案組合規劃時， 要基於風險、資金和其他考慮因素對專案組合元件排列優先順序。（開展正確的專案集和專案）   專案集管理： 專案管理注重項 目本身的相互依賴關係，以確定管理專案的最佳方法。 專案集管理注重作為組成部分的專案與專案集之間的依賴關係，以確定管理這些專案的最佳方法。

{     調整戰略方向     管理依賴關係     管理風險     解決衝突     解決問題     同一框架下的的變更請求     分配預算     確保效益 }   專案組合管理：專案組合是指為實現戰略目標而組合在一起管理的專案、專案集、子專案組合和運營工作。 {     指導投資決策     選擇最佳組合方式     提供決策透明度     確定資源分配優先順序     提高投資回報可能性     綜合風險預測的集中式管理 }  eg: 以“投資回報最大化”為戰略目標的某基礎設施公司， 可以把油氣、供電、供水、道路、鐵路和機場等專案歸併成一個專案組合。 在這些歸併的專案中， 組織又可以把相互關聯的專案作為專案組合來管理。 所有供電專案歸類成供電專案組合， 同理，所有供水專案歸類成供水項 目組合。  然而， 如果組織的專案是設計和建造發電站並運營發電站，這些相互關聯的專案可以歸類成一個專案集。 這樣的話， 供電專案集和類似的供水專案集就是該基礎設施公司專案組合中的基本組成部分     運營管理關注產品的持續生產和（或）服務的持續運作。它使用最優資源滿足客戶要求，來保證 業務運作的持續高效。它重點管理那些把各種輸入（如材料、零件、能源和勞力）轉變為輸出（如 產品、商品和（或）服務）的過程。業務或組織運營的改變也許就是某個專案的關注焦點，尤其當專案交付的新產品或新服務將導致 業務運營的有實質性改變時。持續運營不屬於專案的範疇，但是它們之間存在交叉。在每個交叉點，可交付成果及知識在專案與運營之間轉移，以完成工作交接。   組織級專案管理（OPM）和戰略：專案組合、專案集和專案均需符合組織戰略，或由組織戰略驅動，並以不同的方式服務於戰略目 標的實現   uu專案組合管理通過選擇適當的專案集或專案，對工作進行優先排序，以及提供所需資源，來與 組織戰略保持一致。 uu專案集管理對其組成部分進行協調，對它們之間的依賴關係進行控制，從而實現既定收益。  uu專案管理使組織的目的和目標得以實現。   OPM 有助於確保組織的 各個層級都瞭解組織的戰略願景、支援願景的舉措、目標以及可交付成果。     專案生命週期：指專案從啟動到完成所經歷的一系列階段。專案生命週期可以是預測型或適應型。 開發生命週期：專案生命週期內通常有一個或多個階段與產品、服務或成果的開發相關，這些階段稱為開發生命週期。開發生命週期可以是預測型、迭代型、增量型、適應 型或混合型的模式： {     uu預測型生命週期：在生命週期的早期階段確定專案範圍、時間和成本。對任何範圍的變更都要進行仔細管理。預測型生命週期也稱為瀑布型生命週期。     uu迭代型生命週期：專案範圍通常於專案生命週期的早期確定，但時間及成本估算將隨著專案團 隊對產品理解的不斷深入而定期修改。迭代方法是通過一系列重複的迴圈活動來開發產品，而增量方法是漸進地增加產品的功能。     uu增量型生命週期：是通過在預定的時間區間內漸進增加產品功能的一系列迭代來產出可交付成 果。只有在最後一次迭代之後，可交付成果具有了必要和足夠的能力，才能被視為完整的。     uu適應型生命週期：屬於敏捷型、迭代型或增量型。 詳細範圍在迭代開始之前就得到了定義和批准。適應型生命週期也稱為敏捷或變更驅動型生命週期。請參見附錄 X3。     uu混合型生命週期：是預測型生命週期和適應型生命週期的組合。充分了解或有確定需求的專案要素遵循預測型開發生命週期，而仍在發展中的要素遵循適應型開發生命週期。 }   ***指南的組成部分*** 產品生命週期：指一個產品從概 念、交付、成長、成熟到衰退的整個演變過程的一系列階段。 專案階段：是一組具有邏輯關係的專案活動的集合，通常以一個或多個可交付成果的完成為結束。分為多個階段的方式有助於更好地掌控專案管理，同時還提供了評估專案績效並在後續階段採取 必要的糾正或預防措施的機會。專案階段的其中一個關鍵組成部分是階段審查。   階段關口：在專案階段結束時進行， 將專案的績效和進度與專案和業務檔案比較。根據比較結果做出決定（例如繼續/終止的決定）。以便：（eg:下一階段；終止。。。。。）在不同的組織、行業或工作型別中， 階段關口可能被稱為階段審查、階段門、關鍵決策點和階段入口或階段出口。   專案管理過程：專案生命週期是通過一系列專案管理活動進行的，即專案管理過程。每個專案管理過程通過合適的專案管理工具和技術將一個或多個輸入轉化成一個或多個輸出。輸出可以是可交付成果或結果。 結果是過程的最終成果。 {     開展一次或在特定時間點開展。     根據需要定期開展     全過程開展 }   專案管理過程組：指對專案管理過程進行邏輯分組，以達成專案的特定目標。專案管理過程可分為以下五個專案管理過程組： {     uu啟動過程組定義一個新專案或現有專案的一個新階段，授權開始該專案或階段的一組過程。      uu規劃過程組明確專案範圍，優化目標，為實現目標制定行動方案的一組過程。     uu執行過程組完成專案管理計劃中確定的工作，以滿足專案要求的一組過程。      uu監控過程組跟蹤、審查和調整專案進展與績效， 識別必要的計劃變更並啟動相應變更的一 組過程。     uu收尾過程組正式完成或結束專案、階段或合同所執行的過程。 }   專案管理知識領域：除了過程組，過程還可以按知識領域進行分類。知識領域指按所需知識內容來定義的專案管理領 域，並用其所含過程、實踐、輸入、輸出、工具和技術進行描述。 {     uu專案整合管理包括為識別、定義、組合、統一和協調各專案管理過程組的各個過程和活動而 開展的過程與活動（全管理過程組）。      uu專案範圍管理包括確保專案做且只做所需的全部工作以成功完成專案的各個過程。專案進度管理包括為管理專案按時完成所需的各個過程。      uu專案成本管理包括為使專案在批准的預算內完成而對成本進行規劃、估算、預算、融資、籌資、管理和控制的各個過程。      uu專案質量管理包括把組織的質量政策應用於規劃、管理、控制專案和產品質量要求，以滿足相關方的期望的各個過程。      uu專案資源管理包括識別、獲取和管理所需資源以成功完成專案的各個過程。      uu專案溝通管理包括為確保專案資訊及時且恰當地規劃、收集、生成、釋出、儲存、檢索、管理、控制、監督和最終處置所需的各個過程。      uu專案風險管理包括規劃風險管理、識別風險、開展風險分析、規劃風險應對、實施風險應對和監督風險的各個過程。      uu專案採購管理包括從專案團隊外部採購或獲取所需產品、服務或成果的各個過程。      uu專案相關方管理包括用於開展下列工作的各個過程：識別影響或受專案影響的人員、團隊或組織， 分析相關方對專案的期望和影響， 制定合適的管理策略來有效調動相關方參與專案決策和執行。 }

專案管理過程組與知識領域
知識領域		專案管理過程組
		啟動過程組（2個）	規劃過程組（24個）	執行過程組（10個）	監控過程組（12個）	收尾過程組（1個）
1	專案整合管理	1.1 制定專案章程	1.2 制定專案管理計劃	1.3 指導與管理專案工作 1.4 管理專案知識	1.5 監控專案工作 1.6 實施整體變更控制	1.7 結束專案或階段
2	專案範圍管理		2.1 規劃範圍管理 2.2 收集需求 2.3 定義範圍 2.4 建立WBS		2.5 確認範圍 2.6 控制範圍
3	專案進度管理		3.1 規劃進度管理 3.2 定義活動 3.3 排列活動順序 3.4 估算活動持續時間 3.5 制定進度計劃		3.6 控制進度
4	專案成本管理		4.1 規劃成本管理 4.2 估算成本 4.3 制定預算		4.4 控制成本
5	專案質量管理		5.1 規劃質量管理	5.2 管理質量	5.3 控制質量
6	專案資源管理		6.1 規劃資源管理 6.2 估算活動資源	6.3 獲取資源 6.4 建設團隊 6.5 管理團隊	6.6 控制資源
7	專案溝通管理		7.1 規劃溝通管理	7.2 管理溝通	7.3 監督溝通
8	專案風險管理		8.1 規劃風險管理 8.2 識別風險 8.3 實施定性風向分析 8.4 實施定量風險分析 8.5 規劃風險應對	8.6 實施風險應對	8.7 監督風險
9	專案採購管理		9.1 規劃採購管理	9.2 實施採購	9.3 控制採購
10	專案相關方管理	10.1 識別相關方	10.2 規劃相關方參與	10.3 管理相關方參與	10.4 監督相關方參與

專案管理資料和資訊：整個專案生命週期需要收集、分析和轉化大量的資料。從各個過程收集專案資料，並在專案團隊 內共享。在各個過程中所收集的資料經過結合相關背景的分析、彙總，並加工成專案資訊。資訊通 過口頭形式進行傳達，或以各種格式的報告儲存和分發。 {     uu工作績效資料。 在執行專案工作的過程中， 從每個正在執行的活動中收集到的原始觀察結果和測量值。 例如包括工作完成百分比、質量和技術績效測量結果、進度計劃活動的開始和結束日期、變更請求的數量、缺陷的數量、實際成本和實際持續時間等。 專案資料通常記錄在 專案管理資訊系統 (PMIS)（見 4.3.2.2 節）和專案檔案中。     uu工作績效資訊。 從各控制過程收集， 並結合相關背景和跨領域關係進行整合分析而得到的績效資料。 績效資訊的例子包括可交付成果的狀態、變更請求的落實情況及預測的完工尚需估算。     uu工作績效報告。 為制定決策、提出問題、採取行動或引起關注， 而彙編工作績效資訊所形成的實物或電子專案檔案。 例如包括狀況報告、備忘錄、論證報告、資訊札記、電子儀表盤、 推薦意見和情況更新。 }   裁剪：由於每個專案都是獨特的，所以有必要進行裁剪；並非每個專案都需要《PMBOK 指南》所確定的 每個過程、工具、技術、輸入或輸出。裁剪應處理關於範圍、進度、成本、資源、質量和風險的相 互競爭的制約因素。各個制約因素對不同專案的重要性不一樣，專案經理應根據專案環境、組織文 化、相關方需求和其他變數裁剪管理這些制約因素的方法。   專案商業檔案&商業論證： 專案發起人通常負責專案商業論證檔案的制定和維護。專案經理負責提供建議和見解，使專案商 業論證、專案管理計劃、專案章程和專案效益管理計劃中的成功標準相一致，並與組織的目的和目標保持一致。 商業論證列出了專案啟動的目標和理由。它有助於在 專案結束時根據專案目標衡量專案是否成功。需求評估通常是在商業論證之前進行， 包括瞭解業務目的和目標、問題及機會， 並提出處理建 議。需求評估結果可能會在商業論證檔案中進行總結。 {    業務需要     形勢分析（必須，預期，可選）     推薦     評估 }            專案效益管理計劃：專案效益管理計劃描述了專案實現效益的方式和時間，以及應制定的效益衡量機制。 {     目標效益，戰略一致性，實現效益的時限，效益責任人，測量指標，假設，風險 } 專案效益管理計劃的制定和維護是一項 迭代活動。它是商業論證、專案章程和專案管理計劃的補充性檔案。專案經理與發起人共同確保專案章程、專案管理計劃和效益管理計劃在整個專案生命周 期內始終保持一致。   專案章程：是由專案發起人釋出的，正式批准專案成立，並授權專案經理動用組織資源開展專案活動的檔案。 專案管理計劃：是描述如何執行、監督和控制專案的一份檔案。   專案成功標準：與相關方就成功標準達成一致。 {     nu淨現值 (NPV):     nu投資回報率 (ROI):      nu內部報酬率 (IRR):      nu回收期 (PBP):     nu效益成本比率 (BCR): }