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再讀《SAP德國造》

 

這本書早在2003年已經閱讀。書名《SAP德國造》，但這本書確實是中國造，作者並非SAP人，也非德國人。但這本書還是有一定水準的，把SAP這個低調的德國公司開放性的做了較為深入的介紹。

 

SAP作為管理軟體的鼻祖和業界最高標杆，它是怎麼做的，它是怎麼思考的，它是怎麼發展來的，它在中間過程遇到了什麼問題，它是怎麼解決的，它遇到了哪些機遇，它是怎麼把握的，未來它要去何方，它是怎麼看待未來的，一直是我特別感興趣的問題。希望能夠通過不斷了解SAP、學習SAP，希望自己的公司也能成長為SAP。

 

這本書一共十六章，分別描述了
1 走出IBM

 

大型機的時候，當時是買硬體送軟體。他們為不同的企業編制了各種應用軟體。在各個軟體專案開發中，他們已經感覺到很多軟體需求很有類似性。他們覺得開發一套通用的企業應用軟體應該有市場。

 

正好歷史行進到了一個關鍵點，IBM決定把硬體、軟體、服務三者獨立計價。他們覺得再也不能再等了，這是千載難逢的機遇。客戶終於認識到軟體的價值，可以獨立銷售軟體了。

 

幹。但找誰幹，客戶在哪裡？

 

荷普在IBM就一直負責銷售，早就打了埋伏。早有客戶訂了軟體，就等他們開發了。

 

普拉特納在IBM銷售部門擔任技術顧問，分析能力強，技術過人，能演善變，是做技術服務，售前演示的好手。

他們倆早就琢磨該自己獨立乾點什麼了。

 

魏倫路特在IBM就負責編制財務會計處理軟體，他也是企業管理專家商學院的文憑。

 

奇拉在IBM擔任技術支援工程師，對作業系統很有研究。是技術的好手。

 

海克特是程式設計老手。在大學的時候就已經為一家工程師事務所設計軟體了。而且他在IBM也負責財務管理軟體編寫。

 

荷普還找到了兩位開發人員，是挖客戶的牆角。他們兩個非常進取，程式設計也非常專業。

 

客戶有了，銷售人員有了，售前有了，財務業務專家有了，技術專家有了，開發人員有了。但計算機沒了。

 

要知道，當年計算機是大型機，非常昂貴，創業公司是不可能買起的。

 

呵呵，還是客戶。客戶有計算機，讓他們免費使用計算機，就在客戶處工作。這就是搞好客戶關係的深道理，以便將來可以獨立門戶自己單幹。

 

另外，獨立門戶，你的人馬很重要。SAP雖說是工程師文化，雖說是聯合CEO結構，但SAP事實上的話事人一直是荷普和普拉特納。因為他們找到了客戶，他們務實，他們深刻理解商業也深刻理解軟體。他們兩個人一人偏銷售，一人偏售前，推動了SAP不斷能有客戶合同。

 

雖說魏倫路特在專業業務和技術上都有一套，奇拉是技術專家，海克特也是軟體與技術好手，在SAP發展初期做了很多貢獻，但他們三人最終仍然漸漸沉沒了。更別說那兩個挖角來的開發人員。

 

2 R，標準企業應用軟體誕生

 

這個章節沒什麼好看的。就是講R1、R2是怎麼誕生的。沒有太多關鍵亮點。反正從他們第一家客戶擴充套件到第二家，漸漸就這麼發展。

 

1972年創業，1980年擁有自己的第一棟大樓的時候，SAP還才只有80人。典型的中小企業。但他們的客戶卻是跨國公司，SAP的軟體支撐著跨國公司的主要業務。這在現在太不可思議了。我現在也不可思議，只能感嘆當年的環境、當年的人和現在大不同。這就是機遇。不過他們這些創始人都出身於IBM這很重要。而且他們在IBM的時候都不是最基層小職員，他們每個人都是博士教育經歷。這就是他們起步高的基礎。所以一開始公司還是小麻雀的時候已經能打入跨國公司客戶了。

 

雖然SAP有自己的大樓，有80名員工，但大部分人還都在客戶處工作，在總部大樓常在的人也就是10來個。因為SAP至今沒有一臺電腦。因為當時還是大型機的天下。SAP在1980年之前也沒有能力擁有一臺大型機。但1980年，他們有實力了，他們買了一臺西門子的計算機，後來又買了一臺IBM的計算機。

 

提醒，什麼是通用的企業應用軟體，要實時的觀察。不要把自己的目光僅僅限制於ERP或CRM這些範圍內。要多實踐，感覺多個行業都適用，就要提煉出來。

 

3 劃時代的R/3
開發R/3。是IBM PC大行其道。那是1987了，就差3年就到了1990年了。Unix伺服器、PC、Oracle資料庫、C語言如火如荼。大型機沒落了。開發基於新一代技術的R/3勢在必行。

 

1992年，R/3正式釋出。趕上了C/S時代最黃金的時期。於是一飛沖天。

 

從大型機，到PC。從字元介面，到視窗介面。從單機到區域網，再到網際網路。這都是革命。趕上點就能一飛沖天。

 

誰都能看出，手機、雲端計算、應用商店是下一個點，這和PC、膝上型電腦、上網本、作業系統開機登陸、滑鼠鍵盤、網際網路有很大的差異。

 

4 SAP走進美國

 

SAP走進美國，是因為SAP的客戶是跨國公司，它的客戶要進入美國，自然SAP也就匹配著來了。對於開展跨國業務，SAP從來沒有主動思考，都是跟隨客戶而來。

 

但SAP在美國做了一個很大的模式轉變。那就是引入合作伙伴，引入諮詢公司。過去SAP一直是自己實施，自己人到客戶那裡修改開發、實施、培訓、上線。但美國的業務蒸蒸日上，SAP的人根本無法滿足。SAP拼命招人打廣告，但效果不佳。

 

於是只能引入合作伙伴，開始主力培訓合作伙伴。

 

SAP還與諮詢公司合作。這個非常關鍵，這讓SAP軟體身價包上光環走上神壇，價格大增，專業性大增。因為諮詢公司會先給客戶匯入管理，然後才會把軟體作為管理工具介紹給客戶。和管理者談管理，才能讓客戶認同，進而認同管理軟體。

 

與諮詢公司合作，是我們儘快要做到的。

 

5 上市

 

上市沒啥好說的，那是受資本市場、輿論、股評家操控的市場。SAP只能繼續做好自己的軟體。

 

但對於我們來講會比較特殊。因為大家從一無所有到上市，心態能夠服得住自己？我們過去可以自作主張，現在必須在媒體、股民、證監會的目光下透明做事，需要提前公告，如何適應我們自己的競爭戰略。

 

6 創始夥伴的決裂

 

海克特離開了。

 

從我的閱讀理解，海克特一直遊離於這個團隊的邊緣，從一開始就有根。為什麼這麼說呢？因為海克特的專業特點是什麼，對，他會開發技術，他也會財務軟體。

 

但是呢？魏倫路特也編寫過財務會計軟體，而且還是商學院畢業，在專業業務領域比海克特更專業。

 

論開發，從一開始就有兩位程式設計人員。海克特的技術並不明顯有優勢。

 

所以，尷尬人從一開始就埋下禍根。最後一步步走向決裂。

 

但既然如此，如此額外，荷普為何還是找到他？或許當時一切都不明朗，荷普儘量能拉攏一切可以起義的人吧。

 

從此可見，創業人越少越好，儘量互補，不要產生中間人。否則對整個團隊都是尷尬，做事進退無法乾脆。

 

7 SAP的矽谷氣質

 

SAP身在德國，但與死板的德國人還不一樣，因為他們的創始人都出自IBM。而IBM來自美國，所以SAP是美國和德國的混合。既有美國的靈活、開放，又有德國的嚴謹。

 

彈性工作時間
自由換崗
低調
嚴謹
高福利待遇
工程師至上
簡單的兩層管理結構

 

8 共生互利的生態網路

SAP終於走上了一條成熟之路，開辦培訓學院，專門培訓合作伙伴，扶持諮詢、定製開發、實施、培訓認證各類合作伙伴公司。開辦服務支援中心。

 

9 措手不及的網際網路時代

R/3銷售的很好。況且R/3在1992年才在德國推出，1993年才擴散到全世界。到了1995年就懵了。因為網際網路突然大火。火的太快。大家都在狂歡網際網路。

 

網際網路狂熱到什麼程度。我記得當時在中國，就連多年的實業老江湖柳傳志也弄不明白網際網路到底為什麼那麼火，怎麼虛擬經濟就能代替實業經濟呢，難道人們不吃飯了嗎？在看不明白之下，但太火了，你不跟隨大家就認為你落後，你的股價就會下落。聯想在沒有看清楚之前也匆忙進入了網際網路，做了FM365。

 

那個時代的人都瘋了，海歸一片一片，到處都是創業熱潮，一個主意一拍即合。上市神話每天不斷在上演。通用汽車公司花了43年的時間才達到27億市值，而網景公司只花了1分鐘。

 

全世界的公司都在趕網際網路這個大潮，都在紛紛要求網際網路軟體、都要求紛紛電子商務化。

 

SAP趕快倉促上陣，研發網際網路軟體。先把一些綜合資訊、報表放到網際網路門戶上，這個最容易。比把業務系統改成WEB容易些。

 

於是,mySAP.com產生。業務仍然由R/3處理，綜合經營資料由mySAP.COM門戶來網際網路檢視。對於和上下游供應商合作伙伴的系統整合，也交給mySAP.COM來處理。

 

但mySAP.com到底是什麼？說不清楚。是電子商務嗎？是企業網站嗎？和R/3什麼關係？

 

由於時間太緊迫，思考不深刻，推出後，mySAP.com並沒有取得好的效果。

 

但很有戲劇性的是，網際網路大泡泡破滅了，再也沒有人批評SAP將要被掃到歷史堆裡了。這給SAP留下了喘息的機會。

 

網際網路的泡沫是破滅了。但企業利用網際網路在做實質性的工作卻更加踏實了。經過這次泡沫，人們理性的看待了網際網路擅長什麼不擅長什麼。

 

面對技術的變遷，我們保持什麼樣的跟進政策，這很重要。早了成先烈，晚了就被掃到一邊了。

 

10 與微軟危險的共舞

1996年，微軟蓋茨訪問SAP，希望能和SAP合作。希望SAP能夠支援他的NT伺服器作業系統和SQLSERVER資料庫，也希望SAP能夠使用COM+技術寫軟體功能。

 

SAP害怕引狼入室，因為微軟這麼幹事已經不是一兩次了。但微軟反覆強調自己從來沒有這個意思，而且微軟當時是世界上的軟體巨人，SAP又害怕又心癢。

 

SAP最後採取了微軟的合作。支援了SQLSERVER資料庫和NT作業系統。但用COM+重寫軟體，這個動作很大。但SAP做了中間取捨。開發了業務應用程式程式設計介面，可以與COM+互通。

 

這一思路讓SAP的技術架構有了深刻變化。過去SAP賣的是套裝軟體，一套軟體動輒好幾張光碟大小。而COM+的思路是，軟體功能是由一系列業務元件組成的。每個業務元件可以單獨變化單獨升級，不需要全部升級了。

 

SAP認識到未來的世界應該是WEB的，是B/S的，於是毅然開發下一代軟體系統，以代替R/3。由於微軟最後露出真面目，併購了多家中小應用軟體公司。另外，SAP的客戶大部分為大型客戶，大型客戶執行的大多是UNIX和JAVA。於是，SAP選擇了用J2EE技術來開發下一代軟體系統。這就是NetWeaver。

 

我們在和別人合作的時候，分寸在哪裡？產品如何互聯？如何不讓別人變成競爭對手、引狼入室，這值得我們深思。

 

SAP和微軟的合作也只是淺層。

 

11 SAP在中國，燈塔計劃

SAP進入中國，和SAP進入美國一樣，都是客戶帶來的。跨國公司到處發展，於是SAP就跟隨發展。德國大眾使用的是SAP，德國大眾進入中國成立了合資公司，自然偏向使用SAP。SAP很多海外客戶都是這樣而來的。

 

但中國市場不同。中國企業缺錢，而且什麼是現代化管理也沒有太多經驗。剛剛從計劃經濟走向市場經濟。一切都很謹慎、陌生。

 

但中國市場是誰也不可忽視的。戰略重要，但短期內別想靠它賺錢。

 

於是，只能燈塔計劃。對於中國本土好的一些企業如聯想、海爾，也只能採取種子計劃。

 

培訓著唄。

 

對於我們來說，一個不成熟市場，如何去做？確實是難題，建立代理公司合作伙伴，可能是一個務實的方法。

 

幸好中國有很廉價但很好使的技術人才，所以SAP在中國發展研發中心還是合算的。

 

12 SBO，中小企業市場

SAP一直在高階大型企業執行著。而中端、中低端，SAP在全球各個地區國家都會遇到當地本土的軟體廠商。而且這些廠商也成長很快，隱隱有崛起之勢。

 

隨著歐美企業的成熟，業務系統的逐漸鋪開上線完成，很多世界500強的系統進入了完善期維護期，增長速度不再亮點。新興的亞洲市場成為了主戰場。但SAP軟體一直在高階、大型企業。怎麼贏得新興市場？

 

SAP把寶押在了SBO上。中小企業版。

 

但SBO在中國大陸市場發展的並不好。畢竟SAP是做大型軟體的，那一塊是SAP的重點業務，對SBO的投入資源自然不能多。而且SAP的那套服務大型客戶的方法論並不適合去推廣中小企業軟體。整個適合於中小企業市場的產業鏈條應該如何打造，SAP總部沒有經驗。

 

況且中國市場耕耘了這麼久，一直沒有看到收成，SAP總部也有些坐不住了。在SAP大型軟體層面上，SAP總部和SAP大中國區總裁西曼也發生了許多隔閡，覺得他行動不力。

 

SBO仍然繼續，但沒有太多寄予厚望，SAP繼續在高階軟體層面駐留。我們本土的管理軟體廠商也在繼續向上競爭。

 

SAP未來會如何？低端市場，中低端市場、中高階市場、高階市場。怎麼對待，有什麼產品和產業鏈策略？

 

中國越來越多的企業開始長大，全國設辦事處分公司搞銷售搞服務支援，還有的企業開始走向海外，到達印度、俄羅斯、南非、巴西、埃及、波蘭等等。SAP怎麼想？SAP的未來在哪裡？

 

事後，我們再看看SAP的收入結構（截至到2002年）：
A 按區域來，美洲36%，歐洲53%，亞洲 12%
B 按行業來，流程行業21%，離散行業27%，消費品行業14%，服務行業25%，公共基礎行業6%，金融行業7%
C 按收入結構來，軟體許可20%，諮詢36%，維護29%，其他15%（是不是培訓、定製開發收入？）
D 按產品來，ERP最多，SCM次之，CRM第三，其他最後。

           

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