雷士照明股權連環局（第一 二 三季完整版）
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【博按】可以毫不誇張地說，本文是目前為止關於雷士變局最為完整、最具深度、最經得起專業拷問的一篇文章了，絕大部分內容刊發在我的新東家《新財富》今年7月號上。只可惜該文未及時通過入口網站傳播出去。昨天下午看到新浪財經首頁頭條推薦了《中國企業家》關於雷士照明的封面文章，跟該雜誌出版的時間同步，他們藉助網際網路擴大自己品牌影響力的意識非常強烈。如果我們的文章能搶在中國企業家之前上網，就能撥得該題材深度報道的頭籌，能夠很好的擴大《新財富》的影響力，只可惜《新財富》沒能把握住機會，在網路傳播方面慢了半拍。
雷士照明股權連環局（三季完整版）
誰也不曾想到，雷士照明的創始人吳長江，會如此毫無徵兆地從自己一手創辦的企業出局。
曾經，他藉助資本的力量，完美地解決了創業股東之間的糾紛，而今，他卻陷入了又一場資本“局中局”。
吳長江的出局，究竟是被逼無奈，還是以退為進、欲擒故縱？無論結局如何，雙方這盤博弈的棋局都充滿了曲折歷程及想象空間！
此案例留給創業者的最大啟示是：“不要輕易將主動權交給投資人，在創業的過程中沒有人會樂善好施。(李彥巨集語)”
文/蘇龍飛
雷士變局發展至今，事情的真相依然眾說紛紜。
2012
接替吳長江出任董事長的是來自於軟銀賽富基金——雷士第一大股東——的閻焱；而出任CEO的，則是來自於法國施耐德——雷士第三大股東——的張開鵬。
從這種人事調整來看，是非常典型的“疑似”兩大投資人股東聯合向創始人股東發難。
雖然，相關當事方在第一時間均釋出微博進行澄清，堅稱股東之間沒有任何矛盾分歧：閻焱在其微博表示“按上市規則要求，董事會早就安排把董事長和CEO
但是，吳長江緊接著釋出了第二條微博稱：“等我調整一段時間以後，我依然會回來的，我為雷士傾注了畢生的心血，我不會也永遠不會放棄，請大家相信我。”這條只存在幾分鐘隨即被他刪除的微博，引發了外界無限的猜想。
當事人除了事發當日寥寥數語的幾條微博之外，再也沒有對吳長江的辭職做更多的解釋，令事件至今撲朔迷離。
如果細究一下上位者的身份背景，便會發現某種必然的邏輯：軟銀賽富基金——知名的風險投資者；施耐德——全球知名的跨國產業大鱷。當追求財務回報的風險投資者與尋求行業整合的產業投資者，聯合控制了一家企業的董事會，並且創始人股東蹊蹺地從企業董事會出局了，這意味著什麼呢？
在這場資本“局中局”的盛宴中，呈現出來的是創業者的無奈，以及與資本博弈的稚嫩。曾經，他藉助資本的力量，完美地解決了創業股東之間的糾紛，而今，他幾乎栽在了資本的手上。這一切的源頭，要從吳長江第一次從企業出局說起。
雷士第一季：創業三股東分家的往事
股東合夥創業淵源
故事開始之前，先介紹本案例三位重要角色出場。
吳長江、胡永巨集、杜剛同為重慶人，高中同窗三年，其中吳長江為班支書，胡永巨集為班長。1984年，三人分別考入西北工業大學、四川大學、華南理工大學。畢業之後，三人的工作同樣天南地北，吳長江被分配到陝西漢中航空公司、杜剛進入國有企業惠州德賽電子、胡永巨集則進入了成都彩虹電器集團。
1992年，耐不住寂寞的吳長江，從陝西漢中軍工企業辭職南下廣東。之後吳長江輾轉進入了廣州番禺一家叫雅耀電器的港資燈飾企業。
1993年底，吳長江從這家企業辭職，並籌劃在照明行業自己創業。當時，高中同窗的杜剛已經是惠州德賽下面一家二級公司的副總了，於是讓吳長江前往惠州創業，好有個照應。
1994年，杜剛聯絡了三位德賽的老總，吳長江把大學校友王戎偉也拉了進來，6個人每人一萬五，總共湊了十萬塊錢，成立了惠州明輝電器公司，專做電子變壓器的OEM業務。具體工作由吳長江和王戎偉做，其他四個人做股東。企業剛設立之時，工廠就設在德賽廠區，由於德賽是國企，最早用他們的廠房、貨車都是免費的。
由於沒有廠房投入、沒有租金負擔，企業設立當年就盈利100餘萬元，但因股東數量太多分歧過大，一年之後的1995年大家乾脆把公司賣了，每人分了三十多萬。
公司賣給了給他們訂單的香港人，後者又把吳長江返聘為總經理，並且給與15%的股份。這位香港商人則在香港成立貿易公司，把明暉電器的產品賣到海外。但後來吳長江發現，香港老闆承諾他的15%的股份幾乎拿不到分紅，因為公司的利潤轉到香港去了，大陸這邊的公司賺不到錢。幾年之後，吳長江索性離開了企業。
1998年，吳長江決定做照明品牌。他找到了高中同學胡永巨集，由於後者所在的成都彩虹電器集團從事的是小家電行業，而且他畢業十年來一直幹著營銷崗位。吳長江擅長的是工廠管理，做品牌光有工廠管理能力顯然不夠，所以胡永巨集的市場營銷經驗就成為吳長江所急需的。
於是吳長江極力鼓動胡永巨集出來創業，“我當時想，我讓他過來幫我打工？這不太好，因為我們關係挺好的，所以我說我們一起來創業，我保證你明年就賺回來。”
而尚在惠州德賽的杜剛得知吳長江要與胡永巨集聯合創業之後，也執意要加入進來。杜剛之前參與明輝電器的投資時已經賺過一筆，顯然這次更不想錯過。“他說你給我多少股份都可以，因為他第一次在我這兒用一萬多塊錢賺到三十多萬。”吳長江說道。
1998年底，吳長江出資45萬元，他的另外兩位同學杜剛與胡永巨集各出資27.5萬元，以100萬元的註冊資本在惠州創立了雷士照明。從股權結構看，吳長江是佔比45%的單一大股東，而相對兩位同學的合計持股，他又是小股東。“當時就這樣講的，他們兩個55%，我45%，我說以後如果我吳長江一意孤行，你們兩個可以制約我。”
企業創立之時，三位股東進行了明確的分工：胡永巨集主管市場營銷，吳長江負責工廠管理，杜剛負責調配資金及政府等資源。正是在這種“有控制權、但又被制約”的結構中，三位同窗合力將企業迅速做大，第一年銷售額即達3000萬元，此後每年以近100%的速度增長。
胡永巨集的營銷貢獻
雷士創立伊始即能夠實現爆發式的開門紅，可以說與胡永巨集在市場營銷層面的拓展密不可分。在當時國內一片散亂的照明行業中，胡永巨集進行了一系列的營銷創新。
其一，首推專賣店模式。業態單一、市場混亂、模式傳統，是當時照明市場現狀的真實寫照。而胡永巨集長期從事的家電行業，營銷模式已經呈現出多樣化格局，家電專賣店遍地開花。於是，胡永巨集將曾服務過的小家電行業運作經驗成功嫁接到了照明行業。1999年6月，雷士照明第一家也是照明行業最早的專賣店在瀋陽成立，隨後，雷士專賣店模式在全國各地迅速複製，這為雷士在之後的市場競爭中獲得了強大的渠道競爭力。
其二，定位商業照明。2002年以前，照明行業儘管品牌眾多，但幾乎家家都是大同小異，沒有明確的市場區隔和定位。胡永巨集認為，沒有區隔意味著市場可以被細分。基於此，雷士在照明行業內首次提出“商業照明”新概念，並將產品聚焦在“商業照明”領域，成為商業照明領域的遊戲規則制訂者和引導者。
其三，獨闢隱形渠道。就在眾多品牌紛紛仿效“專賣店”經營模式時，胡永巨集卻又在尋求新的突破，這一次他把突破點集中在“隱形渠道”上。據統計，商業照明領域60%以上的燈具使用，都是被工程設計師隊伍所主宰。因而，影響商業照明產品銷量的不僅僅是消費者本身，更取決於裝修設計公司等隱形渠道對消費群體的影響。於是，胡永巨集要求營銷團隊和經銷商在鞏固傳統渠道的同時，投入更大的精力開拓隱形渠道，雷士的成功很大程度上源於這一點。
其四，打造“光環境專家”。商業照明一個重要特點是講究燈光效果，於是胡永巨集順勢提出了“光環境專家”的概念，並且醞釀出雷士獨有的“光環境體驗館”，給人以直觀的現場體驗感受。這也是雷士照明品牌形象的一大提升，使得其營銷理念超前於仍以產品為主導的其他商業照明品牌，“光環境專家”更為雷士的隱形渠道注入了更大的競爭籌碼和活力。
在雷士內部員工的心目中，胡永巨集的眼光非常獨到，“像有響尾蛇這種嗅覺，他能夠聞到未來的品牌的運作是一個什麼樣的方式。”正是胡永巨集這一系列的營銷領域的創新，為雷士照明收入快速增長奠定了堅實的基礎。從2002年超過1個億，2003年超過3個億，2004年超過5個億，2005年超過7個億。
逐漸顯現的理念分歧
隨著企業的做大，自2002年起“事情正在起變化”，股東之間的分歧開始悄然孕育，裂痕隨即產生。
首先，這賺的錢怎麼用，幾個人的看法就不一樣。吳長江一直想把企業往大了做，賺了錢就要投入，而其他兩位股東則希望賺了錢要分紅。
胡永巨集接受媒體採訪時就直言不諱道：“吳長江最喜歡讀的書就是《毛澤東選集》，他一直想證明自己是偉人的那一種，從以開始就能預見未來一樣。任何一個企業一開始的時候絕對是一個求生存的時候，不會有那種他所說的那種巨集偉眼光。”
而吳長江則始終堅持自己的主張：“如果要說就是說我違背董事會的原則了，當時如果我一意孤行，你們可以在其他的事上你們可以制約我、否定我，那麼在這個事上我就很堅持，我就要一意孤行，我不認為是剛愎自用，我認為是自信。”
可以說，這種態度上的區隔，與他們各自的職業生涯有著密切的聯絡。吳長江自1992年離開國有企業之後，就一直在市場上摸爬滾打，所以養成了愛冒險、大手筆的職業習慣。而胡永巨集與杜剛從大學畢業起直到創立雷士照明之前，都是一直呆在大型國有企業，因而形成了職業上的謹慎保守風格。
一開始幾位股東還會坐在一起討論，可慢慢的，吳長江開始獨自作決斷，他把賺來的錢一次一次的用於擴大規模。吳長江說道：“我也不想跟他們溝通，因為我好像覺得我們溝通起來非常費勁，大家理念思路不一致，後來這塊就懶得跟他們解釋。”
股東間的矛盾逐漸升溫，漸漸的雙方都失去了耐心，甚至開始互相挑剔。由此，股東之間的理念分歧開始逐步上升到情緒對立。
由於吳長江是總經理，全面負責企業運營，因而對外總是由吳長江代表企業，外界提及雷士，言必及吳長江，其他兩位股東覺得自己身份被貶低了。在這種失衡的心態下，分管銷售的胡永巨集開始越位干涉企業經營，原本只須向總經理彙報的事情，胡永巨集也以股東身份要求職業經理人向其彙報，並且單方面下達他的指示。這就造成股東意見不一致時，下屬無所適從。隨著局勢的惡化，但凡公司開會，股東一方提出看法另一方就表示反對，致使會議無法進行下去。
吳長江提及雙方衝突時胡永巨集說過的一句情緒話：“他曾經這樣講，中學的時候，你是書記，我是班長，我們兩個平起平坐的，現在憑什麼我要聽你的？”
由於吳長江的步調太快，其他兩位股東擔心企業根基不牢，吳長江再這樣搞下去會把雷士搞垮。再加上胡永巨集當時已經萌生退意，“那個時候我對雷士的興趣，包括跟股東之間合作的興趣已經越來越沒有了”，於是索性提出只要公司有收益就馬上分紅。
此時的吳長江終於開始品嚐兩位股東的聯合牽制了，相對他們二者而言吳長江只是持股45%的小股東。於是，“每月分紅”變成了董事會的正式決定。而分紅之時，由於吳長江的股份較多，因而所分得現金也較其他兩位股東多。其他兩位股東心理進一步不平衡，要求分紅也必須一致。
後來妥協的結果是，吳長江把自己的股份向其他兩位股東分別轉讓5.83%，而代價幾乎是無償的。於是三人的股份形成33.4%、33.3%、33.3%的均衡狀態，三位股東在企業的工資、分紅也完全均等。
股東分家的導火索
然而，股份是均等了，三位股東的關係卻並未因此而改善。2005年，隨著雷士的銷售渠道改革，三位股東的矛盾全面爆發，其他兩位股東激烈反對吳長江的改革方案。
吳長江打算從全國數百家經銷商中，選擇規模較大的數十家，並把他們整合成35個運營中心，其角色不再是單純的銷售職能，而是當地的物流、資金和出貨平臺。肩負區域內的服務與管理工作，其他規模較小的經銷商，則與各省的運營中心接觸，不再由雷士直接統一管理。
而這些運營中心的總經理，都是挑選各省會城市業績最好的經銷商來擔任。他們既有自己的直營店，同時兼顧整個區域的運營管理。
但是吳長江的方案遭到胡永巨集及杜剛的反對。“他們認為這樣做風險太大，假如北京原來十個經銷商要造反，我可以幹掉，不影響我們的業務。如果成立運營中心，他帶著大家造反，就麻煩了。我覺得他們這樣想太狹隘了，說白了就是不自信。”
因為渠道變革的導火索，股東之間的分歧上升到了企業分家與否的層面，胡與杜決定召開董事會。
2005年11月的一天，剛從國外出差回來的吳長江被通知參加董事會。“我剛國外回來還在倒時差，他們說要開董事會，就是他們兩個決定了要開董事會就通知我。”這天開會三個人就渠道變革的事情吵了一通，情緒當頭的吳長江隨口發了一句牢騷：“你們既然這樣講，你們覺得我不行，管的不好，那好，你們來我退出。”
沒想到的是，胡永巨集順手接過話柄就談分家之事。吳長江自知話已經說出口無法反悔，剩下就只能談分家的條件了。幾天之後，吳長江開出了退出企業的條件：企業作價2.4億元，自己從企業拿走8000萬，作為交換，自己的企業擁有的股權歸其他兩位股東所有。胡、杜欣然同意，隨即簽署協議。
然而，3天之後發生了戲劇性的一幕。
從全國各地趕過來的雷士照明經銷商齊聚惠州雷士總部，強勢介入雷士股東分家之事，會議廳現場還拉起了“雷士戰略研討會”的橫幅。當著全體經銷商、供應商還有公司的中高層幹部的面，經過五個多小時的協商，最終兩百多名經銷商舉手表決，全票通過吳長江留下。
由經銷商投票公決雷士命運的一幕在惠州上演，這種怪事可能是中國改革開放以來第一樁，可就是在雷士身上發生了。
面對此種局面，胡永巨集與杜剛被迫接受各拿8000萬離開企業（如圖一）。
對於這齣戲劇性的一幕，胡永巨集堅定地認為是由吳長江一手策劃的：“我說同學之間有這個必要嗎？那肯定是他導演的了，我們肯定是被逼的，所有的經銷商都是他親自打電話叫過來的，他剛給一個經銷商打電話，那個經銷商就給我打了。”甚至有知情者透露：“策劃會議地址在山東臨沂，策劃人為吳正則，主謀吳長江，主要成員有河南（代理商）曾平、山東劉同光、深圳嶽強等，並非一起自發行動。”
這場經銷商的倒戈行動無論是否由吳長江策劃，但經銷商最終站到了吳長江這邊的原因顯然更加值得探究。
按道理，雷士的營銷系統是由胡永巨集一手建立，經銷商應該是“親胡派”才對的，為什麼關鍵時刻他們選擇了吳長江呢？
說吳長江氣場強大、具備領袖氣質，這當然是原因之一；經銷商不想眼看著雷士這塊牌子因為股東不和而倒下，進而斷了自己的飯碗也是原因之一。但更重要的是，吳長江提出的渠道變革方案有利於經銷商，特別是每個省份最大的經銷商。由於各省最具實力的經銷商最有可能獲得本省運營中心的機會進而得到雷士的大力扶持，因而他們必然成為吳長江渠道變革方案的堅定支持者。
當時俞保兒、華勇等浙江、上海的總經銷商就力挺吳長江。日後，吳長江為了對他們表示感謝，親口承諾：“只要我吳長江在雷士一天，只要雷士還存在一天，我一定保證俞保兒、華勇在上海、浙江的一切利益”。
雖說吳長江並未承認經銷商倒戈是由他策劃，但他卻公開承認過，“雷士分家這個導火索是我點燃的。因為這個事情遲早要解決，早解決要比晚解決好。”
據說時任摩根士丹利董事總經理的劉海峰曾經和吳長江有過深度接觸，並有意投資雷士，後來在盡職調查時發現股東問題是潛在的“地雷”。雖然劉海峰最終未投資雷士，但是給了吳長江一個忠告：要想獲得私募融資，前提是必須解決好股東糾紛問 題。
聽了劉海峰的忠告，吳長江最終決定徹底解決股東糾紛的問題。他向另外兩位股東提出退出企業便成了一種“以退為進”的策略，吳長江自信離開了他，另外兩個股東是“玩不轉”這家企業的。
這一“賭局”吳長江最終贏了，而且代價低於預期，如果不是吳長江“以退為進”的策略，要想兩股東順利離開，只怕付出的代價遠不止1.6億 元。
股東問題是妥善解決了，但是雷士賬上並沒有足夠支付股東款的現金。最終達成的折中方案是，兩位股東先各拿5000萬，剩餘款項半年內付清。
雷士第二季：吳長江與資本的博弈
千里求助“企業教父”
在兌現了一個億的股東款之後，雷士賬上幾乎變成“空殼”，接下來的資金問題才是吳長江真正的挑戰。據他自己說，從2005年底到2006年的下半年，他唯一做的事情就是“找錢”，其他的一概不管。
他將那段時間形容成“度日如年”、“如坐鍼氈”，面對空空如也的公司賬戶心裡發虛，但在員工面前還是不得不故作鎮定。
2006年3月，吳長江飛到了聯想集團的總部。他把情況向柳傳志和盤托出，希望這位“企業教父”級的人物能幫他渡過難關。柳傳志甚為欣賞這位後輩企業家的理念與魄力，他打算通過旗下的“聯想投資”向雷士入股，但是考慮到聯想投資的專案決策程式較長，遠水救不了近火。“最後他向朋友借了200萬美元給我用，我很感謝柳傳志”，吳長江表示。
經柳傳志介紹，一位與聯想控股有合作的低調廣東女富豪葉志如，通過其私人擁有的BVI（維京群島）離岸公司“正日”，借了200萬美元給雷士，借款期限為半年（如圖二）。
與此同時，吳長江也在等待聯想投資的決策程式，他期待著聯想能給他進行更大額的股權投資。
融資中介“趁人之危”
除了向柳傳志求救，吳長江還幾乎嘗試了所有可能的找錢辦法。也正是在那段時間裡，一位叫“毛區健麗”的資本達人出現了，她是亞盛投資的總裁，專門從事融資顧問服務。據吳長江介紹，毛區健麗自2005年底就開始與他接觸。她瞭解雷士股東糾紛的整個背景，也知道吳長江極度缺錢的狀況。
此時，毛區健麗攬起了協助吳長江融資的活，她帶著自己的團隊開始對雷士提供全方位的金融服務，包括幫助吳長江在境外設立離岸公司、搭建離岸股權架構、引進資本方、設計融資交易結構等等，外界戲稱為雷士的“金融保姆”。而且，毛區健麗為了顯示誠意，先期向雷士提供了2000萬元的借款，以幫助雷士進行資金週轉。
毛區健麗對於雷士融資的細節，總是三緘其口，僅僅表示“只是傳遞資訊”。而其實，她和吳長江之間至少經歷了一段時間的心理戰。在毛區健麗知悉吳長江去見過柳傳志之後，她向吳長江承諾能在3個月內讓風投的錢到賬。
接下來數個月時間內，毛區健麗找到了三個願意出資的投資人：“湧金系”掌門人魏東的妻子陳金霞、優勢資本總裁吳克忠、個人投資者姜麗萍，他們三人合計出資400萬美元（陳180萬、吳120萬、姜100萬）。毛區健麗向出資人承諾，投入這400萬美元可以獲得雷士10%股份，但是有一個條件，他們三人的資金必須先以她的名義投入雷士，之後再將雷士的股份轉給這三人。三人最終允諾。
在3個月之後的2006年6月27日，毛區健麗搶在聯想做出投資意向之前，以從吳克忠等人處募集的400萬美元，加上自有資金494萬美元，再加上應收取的融資顧問費折算成100萬美元，合計994萬美元入股雷士，佔比30%。（如圖三）
令人驚異的是，毛區健麗所入股的994萬美元，對應雷士的市盈率估值只有4.7倍（依據雷士2005年淨利潤700萬美元推算）。通常而言，企業的第一輪融資，投資方給出的估值一般是8-10倍市盈率，吳長江只賣到了正常價格的一半左右。無疑，吳長江把企業的股份賣了個“地板價”。
為什麼吳長江會接受如此低的估值？其實，雙方有個心理博弈的過程，吳長江當時遲遲未能等到聯想是否投資的確切資訊，而另一方面，他的企業缺錢已經火燒眉毛了，沒有大資金進來企業必定資金鍊斷裂，毛區健麗一定程度上是認定了吳長江不得不接受這樣的估值。毛區健麗以這種方式“殺價入股”，難免給人以“趁人之危”的嫌疑。
吳長江後來表示：“這裡面客觀講有一點誤導，我當時也不懂這些，急著要錢。他們是專門運作這些的，說三個月這錢就到，而聯想有一個程式，相對慢了一點點，結果我當時就相信了。”
入股交易達成後的第二天，2006年6月28日，毛區健麗隨即把雷士10%的股份轉手兌現給了出資400萬美元的陳金霞等三人（如圖四）。因而，實際上陳金霞等人是以5.7倍市盈率入股雷士的。
至此，我們可以發現，毛區健麗實際只投入了494萬美元真金白銀，即獲得了雷士20%的股權。相較於陳金霞等三人投入400萬美元只佔有10%股份，毛區健麗是不是格外划算呢？這背後又意味著什麼呢？相當於毛區健麗本人現金出資部分，實際是以3.5倍的超低市盈率入股雷士的。
這就是吳長江後來隱晦表達被毛區健麗“誤導”的原因了。
賽富、高盛“粉墨登場”
當然，毛區健麗雖然是趁機“吃”了一把吳長江，但是她並沒有“得了好處甩腿就走”，而是繼續在協助吳長江物色更大的資金進來。雖然毛區健麗東拼西湊加上自己的資金，替吳長江找到了近900萬美元的現金，但是雷士的資金缺口依然很大。
一個多月之後的2006年8月，在毛區健麗的牽線搭橋下，軟銀賽富正式決定投資雷士。8月14日，軟銀賽富投入的2200萬美元到賬，佔雷士股權比例35.71%。
據此可以推算，軟銀賽富入股雷士的市盈率估值約為8.8倍。這個價格是毛區健麗先前入股估價的近2倍，客觀地說，軟銀賽富入股的價格相對較為公道。就在軟銀賽富入股雷士的同時，先前經柳傳志所介紹，葉志如對雷士的200萬美元借款，也在到期前進行了“債轉股”。葉志如對雷士的200萬美元債權，轉變成3.21%股份（如圖五）。葉志如的債轉股市盈率，與軟銀賽富入股的市盈率大體相當，約為8.9倍。
無論是較毛區健麗先注入的葉志如的200萬美元資金，還是較毛區健麗後注入的軟銀賽富的2200萬美元資金，入股市盈率皆高於毛區健麗的入股市盈率，由此一來更加凸顯出毛區健麗投資雷士“買到了地板價”。
這半年下來，隨著三筆資金的先後進入，雷士總共募得資金摺合人民幣約2.6億元，除去支付股東杜剛、胡永巨集的1.6億元，還有餘款補充運營資金。解決了創業股東問題以及資金問題之後，雷士從此走上了穩健的擴張道路。
兩年之後的2008年8月，雷士照明為了增強其製造節能燈的能力，以現金+股票的方式收購了世通投資有限公司（其旗下的三友、江山菲普斯及漳浦菲普斯專事節能燈燈管及相關產品的製造），其中現金部分須支付4900餘萬美元。
當時雷士並沒有足夠的現金來支付這筆收購款，賬上現金及存款僅有3000萬美元。為了完成此次收購，雷士照明不得不再次尋求私募融資。在該次融資中，高盛與軟銀賽富聯合向雷士照明投入4656萬美元，其中高盛出資3656萬美元、軟銀賽富出資1000萬美元。
然而，由於此次融資，吳長江的持股比例因稀釋而失去了第一大股東地位，持股34.4%；而賽富則因先後兩次投資，持股比例超越吳長江達到36.05%，成為第一大股東；高盛以11.02%的持股比例成為第三大股東（如圖六）。
以現金+換股方式完成對世通的收購以後，吳長江的持股比例再度被稀釋至29.33%，依然低於軟銀賽富30.73%的持股比例。此持股比例一直保持到雷士照明IPO之時（如圖七）。
由於吳長江失去第一大股東地位，這為幾年之後吳長江進入另一個股權“局中局”埋下了伏筆。
投資人借IPO賺“鉢滿盆溢”
2010年5月20日，雷士照明登陸港交所，發行6.94億股新股（佔發行後總股本的23.85%），發行價2.1港元/股，募資14.57億港元。
隨著雷士照明成功IPO，雷士的各路投資人也獲得了最佳套現退出通道，而且按照IPO價格計算，投資人也獲得了可觀的投資回報。以高盛及軟銀賽富為例（如表一），高盛以3656萬美元的投資，最終獲得了2.08億股股票，摺合成港幣的持股成本為1.37港元/股，相較於2.1港元的IPO價格，投資回報為1.53倍；而更早更低價入股的賽富基金收益則更加可觀，其以3200萬美元的投資額，最終獲得了6.81億股股票，摺合港幣的持股成本僅為0.366港元/股，按IPO價格的投資回報為5.73倍。
值得一提的是，在這場資本盛宴中，斬獲最多的並非軟銀賽富，而是當年把賽富引進雷士的毛區健麗。
毛區健麗雖然曾是雷士的融資顧問，也入股了雷士，但是她總是刻意將自己隱藏起來。在雷士的招股說明書中，找不到作為股東之一的毛區健麗的名字，而是由一個名為“鄧惠芳”的女性出面替她持股。媒體一問及雷士私募融資交易的細節，她要麼語焉不詳、要麼一語帶過，似乎刻意隱瞞什麼。
那麼，毛區健麗在雷士一役中究竟“斬獲”了多少呢？
如前文所述，毛區健麗個人實際只掏了494萬美元現金，購得雷士20萬股股票（佔當時20%股權，IPO時這20萬股實際分拆成了2億股）。之後的數年時間裡，她向其他一些機構投資者及個人投資者，分批出售了部分雷士股票，並從中賺得利潤。
圖八所示是毛區健麗歷次出讓雷士股票及收益情況，由圖可知，截至雷士上市之時，毛區健麗共計套現四次，合計套現近1200萬美元。僅此套現金額，已經遠高於她當初的投入數額，況且她手頭依然還剩有超過1.38億股股票。雷士上市以後，毛區健麗將這部分股票在股價4港元上方陸續套現大約8000萬美元。
綜合計算，毛區健麗以494萬美元的投入，至今獲得了9200萬美元的收益，這是令人垂涎的近20倍回報，遠高於軟銀賽富的5.73倍回報。
毛區健麗作為財務顧問，在雷士2006年的融資過程中，無疑表現出了高超的財技：一方面設法阻止吳長江獲得聯想的投資，另一方面又趁著吳長江“火燒眉毛”，有計謀性地讓吳接受她的“地板價入股”；入股過程當中又將“顧問費”折算進去，可謂無本生意；之後再將手頭股票“轉賣套現、收回本錢”，雷士上市之後手頭剩餘的股票，便是鉅額的“純利潤”。毛區健麗儼然是不動聲色的“資本獵手”。
對於毛區健麗某種程度的算計，頭一回讓吳長江領教了資本方的手段，但是他似乎並未吸取教訓，乃至於他幾年後陷入另一個“資本局”時，仍然渾然不知。
雷士第三季：吳長江敗走資本局中局
金融、產業資本聯袂布“局中局”
2011年7月21日，雷士引進法國施耐德電氣作為策略性股東，由軟銀賽富、高盛聯合吳長江等六大股東，以4.42港元/股（較當日收盤價溢價11.9%）的價格，共同向施耐德轉讓2.88億股股票。施耐德耗資12.75億港元，股份佔比9.22%（如表二），因此而成為雷士照明第三大股東。
與此同時，施耐德與雷士照明簽訂了為期十年的“銷售網路戰略合作協議”，據此施耐德的電氣產品可以通過雷士照明旗下的3000家門店渠道進行銷售。
在吳長江的設想中，與施耐德達成戰略合作關係，非常有利於原本就是靠商業照明起家的雷士在大型商業照明工程領域的專案推進。因為，施耐德作為電氣領域的全球500強企業，其樓宇以及住宅電力解決方案是五大核心業務之一，施耐德每接一個電氣工程專案，雷士照明就可以配套上相應的照明解決方案，這種協同效應非常明顯。
而施耐德最為中意的便是雷士的3000家銷售網路門店，因為施耐德在中國並沒有自建零售渠道，雷士照明現成的渠道正好可以拿來“為我所用”。
施耐德得以入股雷士照明，背後的推手及撮合者，是身為雷士第一大股東的軟銀賽富合夥人閻焱。站在投資人的角度，引進施耐德似乎擁有非常正當的理由，介紹各種資源給企業並且實現資源整合，原本就是VC/PE投資人給企業提供的增值服務之一。
可誰也沒有意識到，這種看似光鮮的“美滿姻緣”，對於吳長江而言卻可能是一個資本“局中局”。
當財務投資人股東引薦大鱷型的產業投資人進入企業時，其中暗含的含義已經相當清晰了。以黑石、凱雷、KKR等為代表的PE機構，專門獵食性地入股一些價值被低估或者暫時陷入困境的企業，經過一番整合之後再將企業打包或者分拆出售給產業大鱷，而PE投資人則藉此一進一出獲得超額暴利。華爾街著名的記實商戰圖書《門口的野蠻人》，已經將此種情形描述得精彩紛呈。
從雷士照明的股權結構來看，創始人吳長江早已失去第一大股東地位，而軟銀賽富在雷士上市以前就儼然已是相對控股的第一大股東。而失去第一大股東地位的吳長江，並未意識到自己面臨局勢的危險性。
在此之前，吳長江接受媒體採訪時曾說過一段話：“很多人都這樣問我：你的股權稀釋了，你怎麼控制這個公司？他們擔心公司會失控，我說我從來不擔心這一點。因為投資機構投資雷士是希望在雷士身上賺錢，希望雷士給他們帶來更大的回報。我是一個做事的人，包括高盛、軟銀賽富在內的投資者非常喜歡我，對我評價很高，他們很難找到我這樣一個有這麼好的心態，這麼盡心盡職，這麼不辭辛苦做事的人。他們非常認同我，非要我來做雷士不可。”
吳長江非但不擔心自己的控制權旁落，反而在上市以後還大幅減持股票，直到轉讓部分股權給施耐德之後，吳長江（包括其個人及通過全資公司NVC合計）的持股比例下降到了17.15%的最低點。而賽富則還擁有18.48%的持股比例。
而反觀軟銀賽富及高盛兩位投資人，直到施耐德入股之前，兩家的持股數量（6.81億股、2.08億股）依然跟二者在雷士上市初期的持股量並無二致。換句話說，賽富及高盛在雷士上市以後從來就沒有套現一股股票。
這背後有兩點令人難以理解的地方：
其一，按照香港的上市規則，VC/PE投資人在企業上市後6個月即可自由套現，而且雷士照明上市滿6個月後（2010年11月20日）其股價一直在4港元以上的高位徘徊（如圖九），此時已經較2.1港元的IPO價格翻了一倍，如果那時軟銀賽富陸續套現退出的話，將可獲得超過10倍的回報。面對如此誘人的回報誘惑，為什麼軟銀賽富與高盛硬是一股都不賣呢？
其二，軟銀賽富最早是2006年向雷士照明投資入股，截至2011年已經長達5年時間，按照一般VC基金6-10年的存續期規則，到期就必須將基金清盤結算並將收益分配給VC基金的出資人。因而，到了第5年投資人是非常迫切急於套現退出的，況且軟銀賽富投向雷士照明的該只基金未必是剛一募集就投給了雷士，因而5年之後就更加急迫套現了。如此急迫之下，在二級市場大規模套現本身就不是短時能完成，為什麼軟銀賽富與高盛就是一股都不賣呢？
因而，從這種不合常理的現象來推測，不排除施耐德與軟銀賽富及高盛有某種程度“合謀”的嫌疑。也許賽富及高盛吃了定心丸，事先知悉有人會高位接盤，不用擔心自己套現退出不易，只要施耐德達到了控制雷士照明的目的，軟銀賽富就能順利高位套現退場。
這不，2011年7月，施耐德以溢價11.9%的4.42港元/股高價，從軟銀賽富、高盛等股東手中受讓了2.88億股（佔比9.22%）的股權。遺憾的是，當施耐德入股雷士照明時，吳長江非但沒有應有的警惕，竟然還跟隨軟銀賽富及高盛出讓了3.09%的股權給施耐德，可謂引狼入室而渾然不知。
果不其然，2012年5月25日，吳長江被毫無徵兆地“因個人原因”而辭去了雷士照明一切職務，而接替他出任董事長的則是軟銀賽富的閻焱，接替他出任CEO的則是來自於施耐德並在施耐德工作了16年的張開鵬。而據雷士內部人士透露，張開鵬與閻焱是南京航空航天大學的校友。
吳長江亡羊補牢但“無濟於事”
如今的吳長江不得不吞下因失去控制權而出局企業的苦果。
當然，他並不是在他出局之後才反應過來，而是在施耐德入股不久就已經意識到他對企業控制權的岌岌可危。
2011年9月，施耐德中國區總裁朱海提名其下屬李新宇出任雷士照明副總裁，分管商業照明工程及專案審批，而這是雷士照明非常核心的業務部門之一。吳長江終於開始意識到，施耐德最終的目的可能不僅僅是“投資”而已。
於是，吳長江開始在二級市場持續增持股份，以圖重新奪回控股權。根據香港交易所披露的資訊，吳長江通過兩種槓桿的方式，用少量的資金增持更多的股票。
第一種：吳長江與匯豐銀行於2011年8月31日簽訂一份“看漲股權衍生品交易合約”。這是一份類似“對賭”的合約，根據合約，吳長江未來6-12個月最多可購買5000萬股股票，行使價格為3.7港元/股，如果未來股價高於3.7港元/股（合約簽訂時的股價為3.52港元/股），則差價部分由匯豐支付；如果未來股價低於3.7港元/股，吳長江也必須支付3.7港元/股購買，差價由匯豐獲得（當然吳屆時可以放棄行權）。僅簽署這紙協議，吳長江就須向匯豐支付3000餘萬港元。吳長江認為自己企業股價被低估，因而認定未來股價會高於3.7港元，進而可以從對手方匯豐銀行贏得價差收益。此外，這種看漲股票衍生品協議還有一個客觀效果便是，對賭的5000萬股股票“標的”，暫時是計入認購方賬戶的，這就可以讓吳長江還未行權購買，賬戶裡就能暫時增加5000萬股股票。也就是說，吳長江先花3000餘萬港幣就能預先獲得5000萬股股票，按當時市值計算，槓槓係數達到5倍。
第二種：通過孖展（即向券商貸款買股票）的方式直接在二級市場增持股票。按照香港股市孖展的通常模式，一般只需交30%的保證金即可進行股票買賣操作，剩餘70%的資金由券商墊付。比如，價格為10港元的股票，只需按3港元單價交納保證金，槓桿倍數超過3倍。如果股價下跌超過30%（即繳納的保證金完全虧掉），則券商會將客戶孖展賬戶中持有的股票強行斬倉，以收回貸款。通過孖展的模式，吳長江自2011年9月起累計增持了近5000萬股股票。
之所以採取槓桿化增持，吳長江曾解釋：“我很想趁低增持，但增持要花很多錢，如果增持5000 萬股，當時就要花近兩個億。”通過這種槓桿式增持，到2012年5月15日時，吳長江的持股提升了2個百分點，比例超過19%，高於軟銀賽富的18.48%，重新奪回第一大股東位置。
但吳長江這種增持是無濟於事的，他依然是弱勢第一大股東。從持股比例來說，他依然改變不了格局，這點在董事會結構上反映得非常清晰：僅有吳長江、穆宇(雷士照明副總裁)兩位代表創業股東，軟銀賽富的閻焱、林和平在董事會也佔據兩席，高盛的許明茵佔據一席，施耐德的朱海佔據一席。軟銀賽富、高盛、施耐德可視作一致行動人，創業者與投資人雙方在董事會的力量對比是2:4。董事會一旦被投資人控制，就意味著企業的控制權落在了投資人手上。<
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