助力阿米巴經營，實現數字化轉型——普元阿米加系統架構與實踐
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引言：
傳統軟體企業發展到一定規模，面臨業務增長乏力、成本不斷上升，使得企業利潤空間不斷受到擠壓，阿米巴經營是目前廣為推崇的一套企業經營理念，核心是通過建立各項機制 ，讓“人人成為經營者”，從而啟用組織活力，開源節流、實現持續高速增長。
建立有效的阿米巴經營體系需要強有力的數字化支撐，本文將呈現普元設計研發的阿米巴經營管理軟體，在架構上是如何固化和落地我公司阿米巴經營的，以及相應效果和實踐經驗。
內容摘要：
1、軟體企業發展到一定規模總會遇到的“痛點”：增長乏力，成本上升帶來效率降低，同時創始人會有這樣的感慨：公司擴張很難，人員成長很慢，缺乏激情缺乏擔當...
2、“思路”
3、“保障”：阿米巴經營中的關鍵一環是建立公正公開的核算體系，並幫助各級經營者“算清賬”，讓阿米巴經營者及時看到準確的經營資料，以便自主的進行經營決策，這就要求企業具備提供及時、真實、準確、完整經營數字的能力。
4、“關鍵”：對軟體企業來說，專案是構成企業經營的源頭，但軟體專案時間跨度不一、專案成本主要體現為人力投入、實施人員往往在專案間交叉使用、專案人員的成本差異大……這些因素造成了專案成本計量的複雜性，如果無法實現單個專案成本的準確核算，將對公司的數字化運營形成關鍵的挑戰。
5、“實踐”
一、稻盛和夫與“阿米巴經營”
阿米巴經營哲學是日本經營之聖稻盛和夫提出來的，稻盛和夫是經營界的大神，親自創辦京瓷、KDDI兩家公司，都通過阿米巴經營將企業帶入世界500強；另外，2010年，日本航空申請破產，他不帶團隊擔任CEO，匯入阿米巴經營，用400多天實踐實現日航的V型復活，成為航空業的盈利冠軍。
阿米巴經營是指在正確的經營理念的指導下，把組織劃分成一個個小的團體， 通過獨立核算制加以運作，在公司內部培養具備經營者意識的領導，實現全體員工參與經營的全員參與型經營模式。
阿米巴經營的核心目的是指在阿米巴經營理念和哲學指導下，確立與經營掛鉤的部門核算制度，培養具有經營意識的人才和實現全員參與經營的目標，三個目標之間相輔相成，彼此作用相互影響。
阿米巴經營在日航的成功，說明這種經營模式是可以複製的，近年來，阿米巴經營模式在世界範圍迅速掀起學習狂潮並嘗試引入，國內也有很多卓越企業引入實踐並取得了非常好的效果。
二、普元阿米巴經營初體驗
普元從2012年開始匯入阿米加經營，當時主要做了三個方面的調整：
1、組織從職能型調整為事業部模式，圍繞行業和客戶形成阿米巴經營組織；
2、考核模式調整為按獎前利潤的比例提成，而且阿米巴組織在指定的分配規則及優先順序下有分配權；
3、建立了公司費用分攤和阿米巴組織之間的結算體系（軟體公司阿米巴之間的結算主要是人力成本的結算）。
阿米巴的匯入的確激活了組織活力，解放了生產力，心態從為公司幹轉變成為自己幹，但核算工作主要由財務部門按月按部門彙總，缺乏完整有效的數字化支撐，一方面財務的工作量很大，而且手工處理難免有錯誤，而阿米巴經營者比以往關心經營資料，會對核算出的資料看得特別細緻，帶來了較多的爭議，這樣既影響效率，也影響經營者的心態。
三、普元阿米巴經營體系升級，打造阿米加系統，實現數字化轉型
2016年開始，普元正式啟動數字化轉型的專案工程-阿米加專案。通過2年多持續不斷的建設，目前已經全面完整支撐公司的阿米巴經營。
四、阿米加系統九大業務設計與技術特色
以下針對9大特色，分別展開：
業務設計
以專案為基礎構建阿米巴經營體系
大部分軟體公司的業務都是以專案形態開展的，專案經營是公司經營的基礎。專案本身具備清晰的時間邊界、成本邊界和收益邊界，也就具備準確計算專案損益的可能性。
阿米加圍繞專案的經營管理，形成公司整體的阿米加經營管理體系，包括合同管理、採購管理、工時管理（人力投入）、費用管理（報銷）等，預算管理包含阿米巴部門的年度預算以及單個專案的預算。
支援多層級阿米巴經營組織的設定和動態調整
阿米加組織架構設定上，支援事業群-事業部-業務部-銷售部多級阿米巴層級，業務經營資料指標會從專案源頭根據所屬的阿米巴在不同層級自動彙總。當阿米巴組織結構發生調整時，由於最源頭的專案資料是穩定的，彙總資料也能根據組織機構的變化自動發生變化。
支援多層級利潤部門經營核算
根據專案的組織隸屬關係，系統可以實現多層級的利潤部門經營核算。
後臺職能管理部門或研發部門的成本以由各個阿米巴組織按一定指標的佔比進行分攤（例如按各事業部的靜態成本佔比分攤管理費用，按收入的佔比分攤公司研發費用），如果事業部在專案中使用研發部門人員，則按人力工時成本進行結算。
覆蓋專案全生命週期經營活動
阿米加在業務功能上覆蓋專案從產生到關閉全生命週期的所有經營活動，通過這些經營活動實現公司前後端在業務流程上的協作，同時也實現專案各項經營資料（成本、受益）在系統中落地。
支援專案期間和財務期間的雙重成本核算
一般來說，財務部門核算專案成本是從合同簽訂開始的，之前的投入都歸集到售前成本科目上，所以財務提到的專案實質上是合同專案，而實際上對於經營部門而言，專案的投入是在發現專案機會後開始的，從經營角度核算一個專案的投入產出，應該是專案完整生命週期的投入成本和產出比，才能真實體現某個客戶專案的損益狀況。
所以阿米加系統提供2種成本核算模式：支援按照完整生命週期的專案經營損益核算，支援財務傳統的按財務期間（月、季度、年度）的損益核算。這樣，既符合財務制度需要，又滿足經營視角需要（實現專案級考核）。
示例：專案經營毛利計算與專案合同毛利計算
上面的截圖是系統中一個專案的經營損益資料，左邊的體現是專案完整生命週期下的專案毛利計算，右上方圖片是按照財務核算口徑（在合同簽訂後計算專案成本）計算的毛利，產生的毛利差異是因為前者計算的售前投入。
右下方圖形體現了一個專案以周為時間單位的成本預算與實際對照圖形，通過這個圖形，可以實時瞭解專案成本發生的狀態，與預算的偏差程度等。
在阿米加系統中，專案的成本包含三個部分：人力成本、採購成本以及日常費用（如差旅費用等），這些成本資料隨著在系統中的填報工時、採購計提與支付、填報工時，會適時對應到專案上，所以在上圖中藍色字型的連結點開，可以透視到相應的成本明細資料（如工時明細、報銷明細、採購計提和支付明細）
專案經理和技術部門負責人可以通過專案檢視看到專案所有的資訊，除了上面的專案損益表，還有專案的基本資訊、專案授權的人員名單、專案使用的外包人員、專案預算、專案相關的附件等。
讓專案相關責任人來說，能看到及時、真實、完整、準確的經營資料，非常重要！
建立工時成本核算體系，為專案人力成本提供可靠計量
眾所周知，專案人力成本的可靠計量是專案成本計量的難點：一方面要求有合理的工時定額成本的核算方法，一方面要求參與專案的人員能夠及時準確填報工時。
上圖體現了阿米加系統中工時核算體系的完整流程：
1、HR根據技術人員的薪資範圍劃分了10多個工時定額成本級別（很顯然，級別劃分越多，每個級別核算出的定額工時成本就約接近真實成本）
2、核算每個級別的基本薪資、社會福利、辦公場地分攤等成本資料，結合每個級別的工時率情況（參考歷史值），核算出每個級別的標準工時成本
3、工時定額級別及相關的成本核算，每年進行一次，HR會根據每個技術人員的薪資資料，設定相應的工時定額級別
4、技術人員每天通過阿米加系統填報專案工時
5、工時明細提交時系統會自動根據技術人員的工時定額級別及定額級別的成本計算工時成本
6、工時資料會自動通過微信傳送給專案經理和銷售進行確認，也可以登入阿米加系統進行批量確認
7、財務部門每月月底對工時資料進行核對後進行記賬鎖定，同時計算阿米加部門的靜態服務成本（技術人員實際的薪酬、福利、公共分攤等）
8、用靜態成本/專案工時定額成本計算獲得定額成本的轉換系數
9、用工時轉換系統*工時定額成本，獲得工時轉換成本，這樣，對於一個阿米巴部門而言，某個月工時轉換成本的總和=該月的靜態服務總成本
這個體系通過定額成本和每日工時填報保障了專案成本歸集的及時性；通過工時轉換成本的計算，增強了專案成本計量的準確性。
工時核算相關功能展示
1、工時定額成本級別及相應成本資料
可以看到每個級別的成本包含內部價和外部價，內部價是指阿米巴組織內部使用的裸價成本，外部價是指當為其他阿米巴組織（事業部）提供服務是的溢價成本。
2、技術人員與工時定額成本級別的對應
當人員發生薪資調整時，可能會變更工時定額成本級別。
3、技術人員填報工時
系統為技術人員提供了2種入口填報專案工時：登入阿米加系統或者在企業微信中的微應用入口。
在工時日曆上會顯示出已填報工時的資料（左上角黃色背景中的數字）。
為鼓勵技術人員及時填報工時，對於當日填報當日工時，系統推送隨機紅包（金額隨機）。
4、工時轉換系數展示
這個介面顯示了各個事業部每個月的工時轉換系數以及公司總體均值，轉換系數越接近1，表明工時定額成本的精確度越高。
轉換系數小於1，表示定額成本高於實際成本，反之這表示定額成本低於實際成本，這可能是因為專案工時率不飽和造成的。
5、工時查詢
一條工時有三個工時成本概念：原始定額成本為填報時根據定價和工時數計算的；定額結算成本是在月底經過確認後的（原則上與原始定額成本一致，偶爾可能會因為雙方的協定進行一定的減免或溢價）；工時轉換成本（工時結算成本*轉換系數後的成本，跨部門使用，不計算轉換系數，轉換系數預設為1）
為公司IPO提供全面、可靠、高效的內控保障
對於擬上市或已上市企業來說，證監會有越來越趨嚴格的合規性要求，內控的建設對企業來說越來越重要。
針對每個企業而言，所謂完善的內控就是能夠最有效兼顧內控需求和為此投入的工作量，基於公司具體情況平衡兩者以獲取對於公司而言最高效的內控管理，這正是阿米加系統設計上充分考慮的原則。
對於軟體公司的稽核，專案成本的可靠性計量、收入確認的可靠性是稽核的重點，這是內控的基礎，也是容易受到挑戰的地方！阿米加系統確保合規提供了三大保證：
1、專案資料成本資料邊界清晰，支援總賬到明細的層層透視；
2、各項業務過程全部採用流程稽核，系統留存有清晰的稽核鏈；
3、與審計相關的證據鏈完整儲存在阿米加系統中（如銷售合同、收入確認證據、採購合同、採購支付結算單及發票等）。
經營會計報表呈現歷史、當下和未來的經營實態
在一般的經營管理系統中，由於財務系統與業務系統的基礎資料相分離，主要提供財務會計和管理會計的報表，經營者只能通過財務核算後獲得相對滯後的資料，在阿米加系統中，通過關聯日常經營的原始資料，可以實現經營資料實時呈現，因此係統提供了大量報表，包括合同、收入、收款、應收、應付、存貨、費用、採購等幾十張報表呈現，報表資料點選可以直接進入經營明細。
更重要的是：阿米加系統還提供了對關鍵經營指標的資料預測能力，例如合同收入、收款、人力服務採購的成本預測等。阿米加系統在合同簽訂時，會根據合同條款和阿米巴團隊的預測，產生合同的收入和收款的記錄，每筆收入和收款都會設定預計年月，在執行的過程中，如果收入收款預期發生了變化，合同的受益銷售可以通過阿米加系統進行更新，這樣，就為阿米巴經營者提供了一份完整的收入、收款的年度資料檢視 。
技術設計
與企業微信對接，促進業務管理的網際網路創新
移動互聯時代，企業辦公需要隨時隨地，阿米加通過與企業微信對接，為公司員工提供了輕量級的移動辦公的方案，藉助於日常使用頻度很高的微信，可以十分方便的處理工作事務，例如填報工時，外包打卡，工作提醒、業務資訊查詢等。
提供的企業微信移動端接入的特點包括：
1、與日常高頻使用的微信耦合，採用雙重許可權控制（企業微信許可權認證、Ame+系統許可權認證），輕量級方便安全；
2、任務到達通知，手機完成流程審批任務，加快業務處理效率；
3、實現資訊及時提醒（如工時填報、收款到達、流程處理進展等），資訊快捷透明；
4、提供工時填報紅包、專案建立紅包、打卡定位和紅包、二維碼等微信具有的能力，讓系統的使用體驗更好，增強了業務管理的創新。
EOS技術平臺提供靈活易於變化的技術架構
阿米加系統的技術架構採用EOS平臺，提供了鬆耦合的服務架構和流程引擎支撐，使得業務的開發具有較強的靈活性和鬆耦合。
通過EOS平臺，開發團隊從技術細節中解放出來，更加關注於業務。
業務流程驅動實現企業經營流程的業務閉環管理
系統提供了以下業務的流程支撐：專案建立申請流程、專案考核方案稽核流程、專案考核分配流程、合同審批流程、商務報價稽核流程、收入確認稽核流程、合同收款開發票申請流程、收款處理流程、報銷審批流程、付款申請流程、差旅申請審批流程、供應商稽核流程、採購合同稽核流程、採購訂單簽訂流程、採購結算流程、外包人員報備流程。
與企業OA流程不同的是：阿米加系統的流程與業務資訊完全耦合，流程處理過程就是業務資料落地過程，也是公司阿米巴團隊與後端公共服務部門協作的過程
業務流程引擎驅動以及流程中心待辦任務，將原來需要主動去系統處理的工作變為通過系統主動推動處理，並提供微信、簡訊提醒能力，提高工作效率。
五、阿米加核心功能框架
目前阿米加系統提供的核心功能如上圖，由於文章長度關係，沒有分別展開介紹，如有興趣，可以加我微信獲取更詳細的文件介紹
六、數字化轉型幾點經驗分享
這幾點經驗可以理解為我們的系統在建設中，對於業務需求把握的重要原則。
軟體企業的數字化轉型不是簡單的將日常工作活動由線下轉為線上，這樣只是實現了原來崗位人員工作的電子化處理。真正的靈魂在於讓系統能夠服務於企業的經營，幫助決策者獲得所需要的數字化資訊，促進企業級業務流程的端到端協同。
我認為：設計者需要要在“實現這個需求是對經營的助力還是對人性的控制”命題上不斷進行自我拷問，尋求其中的平衡是一份責任，也是一份藝術！
七、阿米加實踐的業務價值
阿米加系統實現的普元公司業務經營的數字化轉型，對於前端阿米加經營者來說，提供了及時、真實、準確、完整的經營資料，為經營決策提供強有力支援；對後端部門（商務、財務、PMO等），則提供了工作平臺和有效保障了內控的合規性。
通過實施阿米加系統，普元在確保收入穩健增長的同時，近2年成本大幅下降（2017相對2016減低2000多萬成本），業務質量也得到了有效的提升（大大減少無效合同、無效收入等現象）
普元從原來的3個事業部擴充套件為13個事業部，通過阿米巴經營和阿米加系統的支撐，幫助經營者看懂、看清、看透經營資料，在經營實踐過程中不斷成長為優秀經營者。
另外，這套系統和相應的經營管理的實踐，目前已經成功匯入到一家正在快速發展的軟體企業，在普元已經獲得檢驗的價值也在這家企業中逐步呈現。
關於作者：袁義，普元資訊副總裁，企業級IT架構諮詢顧問、專案管理專家，負責公司專案管理部運營和資訊化工作。99年畢業於中南大學，2002年加入普元至今超過16年，長期致力於基礎軟體平臺技術與方法的應用實踐、諮詢與公司專案管理體系的構建。曾主導或參與了工行、建行、交行、國開行、興業銀行等多個關鍵客戶的平臺諮詢和實施專案；主導建立了公司PMO部門和專案經營管理體系；主導建立了普元公司應用專案管理和實施過程方法論。
關於EAWorld：微服務，DevOps，資料治理，移動架構原創技術分享