前記

在上海評工程師職稱需要參加上海市組織的繼續教育考試，所以去上海靜安區參加了上海的工程師公需課培訓。其中有一門是專案管理，筆者雖是技術人員，但是從業以來幾個專案都是靠自覺，感覺自己的研發進度混亂無比。
評價體系是個好東西。但是對於研發人員來說，專案的進度往往難以預期。無計劃就無評價、無參考，導致無進步。研發跟生產不一樣，生產可以很容易的進行管理，一堆磚在那裡，磚數一定，人員搬磚能力穩定，即便中間有人請假，專案的進度也仍然是可控的，不會有太大的跳動。而研發相對難管理些。做管理的大多就不是技術，而做技術的大多做不了管理。且，研發，具有明顯的技術性和不確定性，充滿未知。技術性導致的問題是把非技術型專案管理人員架空在很尷尬的位置：如果插手，會消耗掉部分技術研發精力，還很可能會打破技術的純潔性；如果不插手，又怎麼能參與到專案中去。研發的不確定性帶來的問題是，即便是技術型管理人員，管理協調消耗掉部分精力後，由於研發的強未知性，很難對產品研發中的突發情況做出提前的預判。
基於前瞻性考慮，由放養式研發轉向管理式研發是十分必須的。2017年八月二十八號，一個新的小型專案到手，決定粗試一下。
不試不知道，一試嚇一跳。到今天為止（2017年9月22），專案算是以半吊子狀況結題。
筆者一者不懂管理，二者技術差到不行。請讀者在評論區盡情嘲笑挖苦。在此推薦兩本書：《PMBOK指南》（現最新第五版）《軟體專案管理》（機械工業出版社 廖彬山&周衛華譯 原書第五版）
現將粗略的專案情況記錄如下，僅供參考和對初試計劃式研發的紀念。

專案描述

此專案為超小型專案，將原基於labview開發的小型上位機改為C#平臺。
原介面：

後臺程式框圖如下：

專案拆分

經由分析得出工作流程如下，其中紫色為細分到可以定量的工作包，也是實際的具體工作：

工作包確定後，開始分析工作量，為每個工作包打時間標籤。經分析後，重繪流程如下：

實際進度

按照規劃，此專案應該在兩週結束。實際用了四周且以半成品不合格形式交貨。
下面逐條進行專案總結分析。
1.通用控制元件粗繪。- - -按時完成
2.週二既定請假，為預期事務，本就在規劃中。- - -無影響
3.UDP傳送/UDP接收本應兩天完成，實際一天完成。- - -超前1天
4.資料處理，接上上級任務，九月中旬開始全力輔助Petr。
5.資料處理，去4S店取班車。- - -延期0.5天
6.資料處理，Petr辦公室網壞了，給Petr修復網路。- - -延期1天
7.資料處理（9.5），labview程式碼分析，並據此修改了部分介面。 - - -延期1天
8.資料處理，分析labview程式碼，繼續修改了部分介面，並開始敲資料處理的C#程式碼。- - -延期1天
9.資料處理，labview程式碼已讀透，全力敲程式碼。—延期1天
10.資料處理，九月八號，早上上班看了一眼進度表，本應今天結題，但實際進度連一半都不到，頓時胸悶氣短，傷心欲絕，連煮兩杯咖啡，喝了N杯水，去廁所放水N+M次，蹲坑3+次，把辦公室的花都澆了一遍，魚餵了三遍，中午還趁著出去給Petr修手機的時間散了散心，狀態還是不好。- - -延期1天
11.資料處理/綜合除錯，早上結束資料處理，可以測試整體軟體部分，發於美國進行測試。對已做工作進行整理優化，著手介面重繪。下午去工廠給Petr物色新車間(好像是這天)- - -按時完成
12.介面重繪，（9.12）接到命令，去工廠給十米無人艇接電臺。- - -延期1天
13.介面重繪，繼續去工廠接線。 - - -延期1天
14.介面重繪，去醫院做胃鏡，麻藥打爽了，整個人都輕飄飄的，請假一天。 - - - 延期1天
15.介面重繪，又去工廠了。。。忘了去幹什麼了，好像還是接線。 - - -延期1天
16.介面重繪，去寧波驗收165。週日，不算延期。
17.介面重繪，在寧波驗收165。- - -延期1天
18.介面重繪，在寧波驗收165。 - - -延期1天
19.介面重繪，胃痛請假1天。 - - -延期1天
20.介面重繪，（9.22）以神一般的速度糊弄完了介面，巨醜無比，刻度、數值未關聯，波形圖未重繪，半成品未釋出安裝檔案。資料處理演算法未驗證。以極無工程師職業道德的厚顏無恥的方式強行結題。 - - -以嚴重技術負債形式結束

C#重寫版（介面部分）：

對比總結

總結：
1.非研發人員考慮部分，不予置評。
2.專案經驗不足，許多領域初次涉及，所以預算進度不準，延期、提前時有發生。
3.初期分析不到位，例如labview源程式分析這一工作包一開始就未能考慮到，不是進度問題，是遺漏。
4.提前已知的請假未寫入進度，例如胃鏡八月份就已預約好，但是忘記寫入進度，致使算入延期。
5.對公司臨時插入的中斷事件沒有一個概率性的思考與估算。不是難預測，而是沒有進行。