“......大家認為最後一張幻燈片的內容最重要,但我反而不這麼認為 ,大家應該把我們這次成功通過評估當是一個起點並非一個終點......”

今天是評估最後一天，螢幕上PPT停留在最後一頁：“恭喜——您已達到CMMI 5級成熟度”。上面便是客戶公司的總裁在做最後結語時，對公司員工說的話。

這個觀點真厲害 ,和質量持續改進沒有終點的格言完全一樣。

接著他的話，我對大家說：“你們真幸運，我做了這麼多年過程改進和評估，發現一點：有效過程改進的必要條件——就是得到高層管理的支援。你們高層非常瞭解過程的重要性，所以你們以後要好好利用這個好平臺持續改進，不要辜負他們的期望。”

晚上，我和公司的主要參與人吃飯，和其中一位總經理交談中得知，他與那位總裁早在十多年前，基於實際需要，花了很多精力從零開始做CMMI過程改進（那時公司大概兩三百人，CMMI尚未在中國流行），所以他們都經歷過這個流程。

這時有組員提到這次CMMI專案，公司投入了大量人力物力，除了要付老師的培訓諮詢、評估費外，內部的投入費用是這些的幾倍。

本來以為這位總經理會要求專案組CMMI評估後，儘快投入

又說：“從公司過去五年的統計來看，超過50%的員工工齡在五年以下，這表示如果公司不投入培訓新員工，很難保持產品質量。這種過程改進是非常有效的一種培訓，因為一般培訓很多都是聽完就結束了，正因為這次培訓的同時還有評估的壓力，才使專案經理和組員開始把習慣改過來，所以未來仍要繼續，不能停止，才逐步形成一個長遠的公司文化習慣。”

他這番話說出了培訓和評估息息相關的道理——培訓讓參與者認知如何做，評估推動參與者把學到的東西實際用在專案中，兩者缺一不可。只有培訓沒有評估，就好比讓一個小學生自由學習，沒有任何考試一樣。

1「總結」

回顧這次過程改進，我總結了以下重要的成功要素：

1）資源

除了高層的支援、有明確的挑戰目標、參與團隊能夠從中學到對工作有用的新技巧外，也需要有足夠的資源支援——參與的團員本身要有一定的技術能力,肯做肯學；有適當的工具支撐；另外，公司也為CMMI過程改進預留一些人天。 (有些公司領導為了節省,在不減少參與者本身的工作量的情況下，要求參與者加班加點參加培訓評估，這樣很難把改進做好。）

2）頻繁的正面反饋

這次我們有一個敏捷試點專案，團隊不大（人數 6~7人），迭代週期大致2周。

我們老師教他們如何簡單地從需求算出專案的功能點數（規模），和一些編碼的要素，從根本來提升程式碼質量。從而對每一迭代的質量、生產、進度進行量化管理。

專案從幾次迭代的資料，看到有很顯著的提升。

最後專案經理在總結時說：“開發工程師都是知識工作者 (knowledge worker)，激勵他們的方法與普通勞動工人不同，必須教一些他們覺得有用的知識，才會有動力學和用。”

這就是改進中，感受到正面強化(positive reinforcement) 的案例。

很多評估老師都希望大家都用自己的一套最佳方法，但對於有歷史有過程的公司專案經理和專案人員 （這些很可能和現有的做法不同），不一定能接受。

所以我們最好一方面提供一些他覺得有用的東西，使他產生學習動力，另一方面以評估為最終目標。

3）公司文化

有些CMMI的最佳實踐並非可以單靠一兩輪的改進可以達到， 例如：回顧（覆盤）。

兩年前在高層推行下，這家公司已經形成覆盤的習慣 ——如專案經理經常組織覆盤，新員工有覆盤培訓等等（覆盤是大家事後回顧——歡迎每個人對好的、不好的、要改善的都直接說出來，幫助日後改善）

公司的過程改進小組（EPG）經歷3年的成長，到目前已形成多層次的EPG，各專題改進小組（如測試，編碼等）核心人員超過100人。

在文章《如何加強團隊的管理》中，我曾提到很多大中型公司（幾百人規模），抱怨說公司中層管理的非常忙， 也抱怨前線人員沒有積極性。

我提議——拋棄以前的家長式管理 （TheoryX） 思路，用Theory Y來提升團隊。

上面介紹的敏捷試點專案的團隊管理，便是應用Theory Y來提升團隊(team) 的例項。

2「後記」

評估報告會結束後大家都很開心，其中我們的敏捷試點專案經理拉著所有成員，和我在通過CMMI5 評估的幻燈片前合照，這也是對所有專案組成員的努力的一個正面肯定。

這案例令我想起，十多年前在美國上課時，老師提到的制度化(institutionalize)——公司文化形成後，不會受任何一個員工的行為或離開所影響。但要達到這境界需要很多因素配合，也非一朝一夕的事。

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