智慧商業20講--曾明.聽後感悟
引言
這一系列的講座，最希望的是給那些中小型公司和新領域的初創者，提供一套思考方法。然後讓大家根據自己的實際情況做出選擇。在面對未來技術革新、資本注入、戰略發展方向調整、產品和人才儲備佈局等方面，踩上智慧商業的快車，比別人要加速演化。同時，更好的為內部員工賦能，提拔優質的中層管理人員，激勵合作伙伴，從而建立更高效的協作網路。
提升自身長板，加入到一個能為自己賦能的高效協作關係網中。持續學習，積累經驗，願意從頭幹基本的活，對於新鮮事物保持好奇心，敢於拋棄存量。
第一講：聯.互. 網
網際網路+商業，改造還遠遠沒有結束。梳理過去20年的歷史思考未來。
①聯：聯結。完成了所有物理世界線上化的表達
Internet：把所有的機器連在一起的基礎設施，比如路由器、光纖、電腦。
連線1.0 ——PC時代，電話撥號上網
連線2.0—— 移動網際網路，2007年iPhone上市，4G和wifi,以及App Store
連線3.0—— 物聯網IOT，internet of things,。
案例1：二維碼把原來相互割裂的物理世界連線到網際網路上。
案例2：包裹上的二維碼，把包裹的資訊用資料化的方式表達出來，物流的產業鏈得到質的飛躍。
②互：雙向互動。可看可聽可互動。海量的人同時互動。
web ：物理性質的internet把人和物都連在一起，產生了豐富的內容和體驗，即網。
web 1.0門戶——新技術模仿老方法，新浪搜狐等門戶，廣播模式，線下直接搬到線上。
web 2.0搜尋和互動——社交媒體微博推特等，比如關注，點贊。
web 3.0社交網路服務——微信和Facebook。群主和朋友圈，實時線上。
③網：結網。讓海量的人通過網路完成協作，分工、合作。
人和人的協作線上化，高效的方法實現協作。比如淘寶，千萬店家抵達幾億的使用者，中間有物流公司，賣家管理系統等，各種角色用網路化的方式形成。成功的網際網路公司叫平臺或生態，其本質是一張非常複雜的協同網路，其核心機制就是線上和互動的不斷演化和深化。
判斷企業是否網際網路化的兩個標準：
①企業的核心產品和業務有沒有線上化。
②線上後有沒有完成對客戶的互動和洞察？
網上開個店，申請個公眾號，不叫網際網路化。
第二講：資料智慧：未來商業的核心
主要思想：
機器智慧將推動絕大部分的商業快速智慧化，這將決定大部分企業的未來生死。而實現機器智慧的核心是創造性的把你的核心業務線上化，從而實現資料化、演算法化和產品化的三位一體，讓你的商業擁有資料智慧這一核心引擎。
案例：2016年雙11交易額超過1200億人民幣。80％客服通過機器完成。
淘寶：表面上是一個網站，最核心的其實是龐大的搜尋和推薦引擎，讓每一個人都能得到個性化服務。
時代特徵：機器取代人決策，提供服務。大資料，人工智慧，成功的網際網路企業都基於這兩點。
資料智慧：未來商業的決策越來越多的依賴於機器學習，依賴於人工智慧。
人工智慧的技術核心：機器學習，通過概率論，通過正反饋來優化結果。比如谷歌翻譯。
資料智慧如何融入到具體的商業中去呢？
1、資料化：記錄使用者的瀏覽、購買資料，優化體驗。
2、演算法化：建模型；這個模型要用某種數學方法解決；計算機程式。
3、產品化：建立產品跟客戶的直接連線，形成反饋閉環。比如搜尋的結果頁。
實現智慧商業化的三大點：創新實現產品化，核心業務流程線上化，資料才能記錄下來.
演算法：建模型，在一定場景下的決策模型。PAGE RANK 支撐了谷歌五千億美金的市值。如何組織全網資訊，如何呈現相關性。模型是把網站與網站之間的連線都記錄下來，完成資料化。演算法——產品化（和客戶建立連線，形成搜尋結果頁，提供了反饋閉環）
如何趕上智慧化的浪潮？
創新的實現產品化，把核心業務流程線上化，這樣的話資料才能被記錄下來。然後你可以在這些大網際網路企業提供的演算法工具包裡，去挑一個合適你的演算法。三位一體，產品提供反饋閉環，資料作為原料，交給演算法去處理，業務就成了一個智慧業務。
第三講：智慧商業雙螺旋：製造大公司
隨著騰訊和阿里巴巴先後突破3000億美金的市值，全世界前十大企業裡面已經有五家是純網際網路企業，除了騰訊和阿里巴巴之外，還有就是美國的谷歌、亞馬遜和Facebook。在短短的十幾年時間內，世界前十大企業已經有五家網際網路企業，而且市值都超過了3000億美金。
是什麼因素推動了這五家公司在不到20年的時間內能夠成為世界上最有價值的企業？如果仔細去分析背後原因的話， 正是網路協同和資料智慧的力量，推動了這幾家企業的高速發展。
雙輪驅動的大公司
騰訊微信的推出是社交網路的巨大成功，它把全中國的人都聯在了一個網路上，已經達到了8億多的使用者。而Facebook連線全世界的使命，讓它在全世界的擴張也以無與倫比的速度在往前滾動。他們的核心是在網路協同這個方向上捲入更多的人，產生更豐富的互動，帶來更大的社交體驗和價值。
而淘寶和谷歌其實除了在網路協同的方面有一個比較大的發展之外，同時在資料智慧方面也有很大的領先。 大部分人都認為谷歌是一家搜尋公司的時候，從商業的角度我們真正應該理解的是谷歌是一家廣告公司。谷歌5000億美金的市值（注：2017年7月，谷歌市值已經突破6000億美元），目前99%的收入都來自於廣告，這是它整個市值的基礎。
谷歌是怎麼做到的？
谷歌在商業模式上的重大創新體現在兩個方面，就是它所推出的精準營銷的廣告方式。 這個精準營銷的廣告方式是資料智慧的突破，
它實現了廣告價格的實時線上，通過拍賣市場來決定價格。這是市場直接實施決定價格，不是事先由刊登廣告的媒體來決定它的價格。
第二個非常大的突破，谷歌的廣告另外一部分叫AdWords，是把幾百萬的小網站主跟幾百萬的小廣告主通過一個線上平臺聯結在了一起。這幾百萬的小廣告主不僅僅是可以在谷歌的搜尋上做廣告，還可以通過谷歌的廣告引擎投放到谷歌廣告聯盟的無數小網站裡面去。很多的小網站以前根本不可能賣廣告，因為它的流量非常有限，但是通過谷歌這個巨大的引擎，他們也能夠獲得廣告收入，而以前無數的小廣告主根本就沒有地方可以投廣告。 谷歌實際上也是一個網路協同的平臺，它把海量的廣告主和海量的小網站有機地融合在了一起。 所以谷歌是一個雙輪驅動的創新型企業。
淘寶其實也是非常類似的。
一方面我們在前面講到了淘寶怎樣通過聯結買家、賣家，以及各種各樣的服務商構成了一個新的零售合作網路。淘寶本質上就是一個搜尋跟推薦引擎，可以讓你在上來的第一秒鐘就能得到你想看的東西，**淘寶這個智慧的生態核心驅動力也是網路協同和資料智慧。**我們會在後面專門有一講，通過淘寶過去十幾年的演變來講講這個雙輪驅動是怎麼有機地融合在一起，讓淘寶從一個不知名的網站變成了今天一個非常生機勃勃的、智慧的生態。
這些領先的企業，或者是在資料智慧，或者是在網路協同方面有很大的突破，才能有今天的發展，當然最領先的企業會把這兩者有機結合在一起。
單輪突破的公司
如果我們把視野再放開一點，看看過去幾年冒出來的新企業，比如說大家熟悉的滴滴打車，它已經是大家離不開的一個日常了。滴滴的本質是基於資料智慧，因為它能夠把使用者，也就是一個乘客和一個司機快速地匹配在一起。
美國優步在內部有過一個測試，任何人只要等待時間超過4分鐘，他就會對這個服務很不滿意。演算法可以讓匹配效率越來越高，乘客等的時間越來越少，但同樣重要的是司機空跑的里程要越來越少，這樣的話客戶的成本也會越來越低。類似滴滴這樣的模式能夠存在，是因為有移動網際網路的基礎，每個人都有了智慧手機，地圖可以把你的位置資訊清晰地通過資料化的方式線上表達出來，這才有了基於演算法的資料智慧發揮的空間。
另外一家現在用得比較多的服務就是“今日頭條”。當大部分人認為從新浪的門戶到微博、到微信的公眾賬號，內容這個領域裡面已經沒有多少創新空間的時候，今日頭條通過智慧的推薦引擎，變成了一個大家都離不開的內容推送平臺，取得了非常大的突破。我們可以看到， 在越來越多的領域裡面，無論是基於資料智慧，還是基於網路協同，都能夠產生領先的創新企業。
剛才講到有五家網際網路公司已經在短短的時間內突破了3000億美金的市值，成為了全球領先的企業。但很有趣的是，大家再往下看下一波的企業，就幾乎沒有在兩個方面都做得很好的企業了。你會看到有一些領先的企業，比如說優步和滴滴，也包括今日頭條，是在資料智慧方面取得了重大的突破。但是如果你看滴滴，它只有乘客和司機，它並不是一個有很豐富角色的多元網路，它也只完成了一個簡單的事情就是乘車。
反過來看，我們看到另外一個現象，也有一些企業取得了很大的突破，最典型的是Airbnb和美團，他們完成了線上化和一些簡單的互動，比如說美團把中國所有你能想象的線下服務都搬上了網。Airbnb把大家認為不可能的事情——閒置的房產放到了網上，成為一個出租的業務。他們走的都是協同網路擴張的路。當然發展到一定的程度，他們也會開始用一些演算法的東西，但是整體上他們還是核心的價值體現在協同網路的擴張，讓更多的人蔘與。
你會發現一個很有趣的現象， 單輪突破的企業，大概都是百億美金到小几百億美金的企業，他們都很難突破千億美金這個很高的瓶頸。
過去幾年我們講“網際網路+”，其實就是希望利用網際網路技術和人工智慧的技術去改造傳統行業。
但今天我們還沒有看到多少成功的案例，
這是因為在網路協同和資料智慧方面，要完成線上化和資料化是一個很大的挑戰，這也正是一個最大的機會。
大部分的傳統行業，其實網際網路的發展都還沒有開始，即使是線上化都有巨大的空間。我的直覺是，只要能完成線上化，你就有可能走向互動化，最後走向一個小的網路結構。
所謂獨角獸企業，至少都要在一個足夠大的細分市場完成網路結構，才有成為獨角獸的可能性。
**而在網路協同的基礎之上，如果再加入資料智慧的元素，讓你的商業往智慧化的方向去擴張，才具備百億美金市值的DNA。**所以我講雙輪驅動，講網路協同和資料智慧是新商業文明DNA，是想強調： 如果不在這兩個方面有質的突破，在新商業的競爭中，你是沒有生存空間的。
小結
這一講的核心是想強調網路協同和資料智慧是未來商業競爭所必須擁有的雙螺旋，是新商業的基本DNA。
第四講：智慧商業：向精細和準確升維
新商業和舊商業到底有什麼差別？我考慮了很久，終於找到了一個詞：“精準”。新商業強在精準。精準是一個分水嶺，它決定了新舊兩個物種本質的差別。
什麼樣的商業是精準的？
谷歌精準廣告的核心，是根據場景推送相關廣告。 比如你到搜尋引擎上搜索搬家，你要是沒有搬家的意向，根本不可能搜這個詞。搜尋引擎會根據你的意向，直接推送一個很相關的服務。同時這個服務的價格，就是這個廣告位的價格，是通過市場競價實時產生的。
更重要的是，只有當用戶點選了這個廣告之後，廣告主才需要付費。它是個事後付費的模式，所以廣告就變得非常精準了。
淘寶則更往前走了一步。客戶在淘寶上投一個廣告，系統可以持續地跟蹤反饋。過去一個月，由於這個廣告產生了多少直接銷售，多少間接銷售；廣告的投入跟產出，變成了一個可以計算的可變成本，商家可以清楚地知道投入多少錢會產生多少收入。這在以前是完全不可想象的。
人們以前開傳統廣告的玩笑，都是說我知道它有效，但是我不知道哪一部分有效，到底多少有效。不管設計所謂監測報告也好、評估體系也好，其實都無法真正知道一個廣告的實際價值。
但是在網際網路跟大資料的時代，廣告的確是做到了精準。所以傳統線下廣告在快速往網際網路上轉，網際網路的廣告又向類似谷歌和淘寶這樣的精準廣告平臺上轉。
我們也同樣可以把Uber和滴滴這樣的模式叫做精準出租。還有一個詞大家可能也都聽得非常多了——精準醫療，都是想強調個性化的、精確的服務。精準這個詞代表了未來商業非常重要的一個方向。
何為“精”、“準”
1. “精”是精確
在工業時代，“個性化”是被當作一個至高目標來追求的。工業時代的基本邏輯是標準化大規模生產，人的個性是被抹殺的，照同一個標準的模型來生產產品跟服務。所以才要追求個性化，希望獲得個性化帶來的溢價。
**但是在新商業時代，個性化僅僅是一個起點。 “精確”的顆粒度是可以無限度地被推廣的。**它意味著，不但是根據你這個人來提供服務，還要知道你是在哪兒，幾點鐘、什麼場景需要服務。早上9點跟晚上9點，心情肯定不一樣；在家跟在公司，需求不一樣；喝了酒、沒喝酒情況也不一樣。
** 精確要追求的方向是極度顆粒化的場景下，能找到具體時間點的需求，這才是按需服務。**
**精確怎麼實現？核心是通過協同網路的不斷擴張，知道一個人在不同場景、不同狀態下更多的資料。**最簡單的，如果現在能夠把一個人在微博、微信、陌陌、淘寶、支付寶上的這些資料都打通的話，對某個人的理解就會全面立體得多，就更能在一個瞬間捕捉到他當時需要的服務。
精確是通過協同網路的擴張，對一個人在不同場景下的理解逐步深化的過程。
2、“準”是準確
在展開講“準”這個概念之前，我們先要回到一個巨集觀的大背景——就是我們這個時代已經從一個短缺經濟變成了過剩經濟。
其實，在20世紀90年代，美國社會就已經是物質極大豐富，絕大部分商品都是過剩的。中國趕超了40年，這幾年進入極度的產能過剩，大部分標準化的產品競爭無比激烈，大家都已經不需要了。
未來競爭的核心從滿足一個顯性的標準化需求，變成了去挖掘一個潛在的需求。
這是一個根本的差別。網際網路時代我們能夠做的，是更好地挖掘潛在需求，而不是用一個標準化的服務去滿足某種被廣告激發的需求。
傳統工業時代的邏輯下，廣告跟標準化的生產是相匹配的，
先有標準化的產品，然後通過廣告去激發需求，再通過渠道把這個激發的需求跟產品匹配起來。
現在，用工業時代的邏輯，三年前計劃一個產品，然後指望在未來某個時點能打中人的需求，概率幾乎為零，沒有任何準確性可言。
未來服務的準確度，是去挖掘潛在的需求，我們要用一套全新的方法論去指導這種思考。而這個方法論要變成一套完整的運營體系、業務流程，甚至是網際網路化的支撐系統，才能夠提供準確的服務。
那接下來的關鍵問題就是，怎麼樣去挖掘需求效率是最高的？
你要用人的方法，跟這個人不斷地互動，看他到底想要什麼，這是很高成本的方法。就像做所謂的定製化服裝一樣，要人跟人之間有很多的反覆互動。這種場景想要普遍化的話，最終要靠我們講到的資料智慧。
要建立一個有效的產品管道，把商家跟潛在的客戶聯結起來，再通過各種各樣試探的方法去看客戶的反饋。
最終雙方動態的匹配，形成一種某一個時間點的最優服務，而這個服務又會隨著使用者的需求不斷演化。
唯一的方法只能通過持續的互動，通過迭代、通過優化，而這是人沒有辦法做的事情。
一定要有資料智慧引擎在背後支撐。 用機器的決策取代人的決策，才能夠在足夠短的時間內快速學習、提升和逼近可能的潛在需求，這樣的話才是準確的。
用工業時代的思想是達不到準確的，只有用資料時代的思想，人們才能夠用漸進的方法來快速迭代、試探。其實試探是雙方的，最後找到一個當時足夠滿意的服務。
這個是未來競爭中非常重要，而且是全新的課題。
未來的新商業最大的質的飛躍是使用者體驗的飛躍。而使用者體驗的飛躍又落在兩個關鍵點上：精和準。
“精”通過網路協同來實現，“準”是通過資料智慧來實現。 如果你的企業踩上了網路協同和資料智慧這兩個風火輪，開始能夠提供精準智慧服務的話，才有機會進入一個全新的時代。
小結
今天我們講的是，新商業最重要的價值在於提供“精準服務”。而精準服務的基礎，是網路協同和資料智慧雙螺旋的有機結合。
第五講：網路協同：Uber錯在哪
Uber是有史以來成長最快的公司，創立不到六年，估值已經攀升到600多億美金。更重要的是，這家公司產生了巨大的社會示範效應。Uber開始代指共享經濟，成了最熱門的詞，一段時間很多人都在說要做某某領域的Uber。
但是在高速發展之後，這一年多Uber碰到了很大的挑戰，增長乏力。 Uber到底做對了什麼？又在哪些方面有什麼樣的欠缺？深入地解剖Uber可以更好地幫助我們理解和把握新商業模式的核心要素。
Uber做對的事：資料智慧
毫無疑問Uber是共享經濟的先行者。特別是在美國，傳統計程車在大部分城市受到牌照的限制，供給嚴重不足，價格高昂，而且很多地方根本就沒有計程車的服務。
Uber鼓勵很多業餘司機加入進來提供出行服務，釋放了大量的社會閒置資源，極大提高了客戶體驗，帶動了共享經濟的發展。這肯定是Uber成功的關鍵要素之一。
但大部分人可能沒有意識到， Uber的成功很大程度上也是建立在資料智慧的基礎之上的。 Uber把一個傳統行業改造為了一個基於資料和演算法的智慧商業。由於移動網際網路的普及，智慧手機變得極為廉價，GPS的實時地圖服務也足夠的準確，乘客和司機的位置可以實時線上。而云計算、人工智慧、機器學習的高速發展，使得實時匹配海量乘客和車輛成為可能。乘客和司機能夠得到的高效和便捷，遠遠地超出了傳統出租行業。
同時，由於資料智慧引擎的存在還有很多創新被引進。最核心的就是市場定價。通過高峰期加價，引導乘客用不同的出價方式表達自己的需求，打破了傳統定價的剛性，這是非常典型的用市場化的方法解決社會問題。沒有資料智慧的基礎是做不到的。
但是近兩年Uber的發展似乎進入了瓶頸期，一方面追趕者的腳步日益迫近，同時它進入新的領域也屢遭挫折，這些都表明它正在面臨一些根本性的挑戰。理解這些挑戰一方面可以幫助我們理解網際網路時代商業模式的關鍵，同時更重要的是，幫助那些想模仿Uber模式的創業者，對於自己未來的取捨有一個更清晰的認知。
Uber忽略的事：網路效應
Uber問題的核心在於沒有真正意義上的網路效應。 網際網路時代價值創造最重要的源泉是網路效應。
Facebook、微信都是非常典型的需求端的網路效應，使用者會主動傳播，幫助企業接近零成本地獲取新使用者；使用者越多就會吸引更多的人加入這個網路，這個網路的價值自然就越來越大。
如果我們認真思考Uber的核心優勢，從經濟學的角度來說，Uber其實並沒有享受到多大的網路效應。它更大的價值還是來源於傳統的規模經濟。快速擴張供給端，吸引眾多的司機到這個平臺上，帶來規模優勢。原來被擋在專業門檻之外沒有牌照的服務者，加入了市場提供服務，大大地提高了服務質量，也降低了價格。
一個重要的推論是沒有網路效應，單靠規模經濟是沒有辦法形成壟斷的。 那些依靠網路效應的企業，類似微信，才能夠贏者通吃。如果在需求端
**沒有網路效應，**供給端的規模效應再強大，使用者的轉移成本依然很低。
就像很多人手機上曾經裝過好幾個租車的App，無論是滴滴、優步、神州還是易到，使用時可以隨時切換。這麼重要的高頻應用為了使用時的方便，獲得確定性的服務，對於使用者來說，多下載一個App並不算太高的成本。同時由於在波峰時期，幾乎沒有任何一個網路能夠提供足夠好的體驗，所以給跟隨者也留下了生存的空間。更不用說司機們，同時安裝幾個App、同時接單幾乎是常態。
這其實是說， 規模經濟的壁壘比網路效應的壁壘要低得多，可以使用海量資本進行密集轟炸而克服。 就像今天我們看到的，在中國即使滴滴和Uber合併了，神州依然在擴張，同時首汽約車、曹操專車等新的玩家還在不斷進入。滴滴即使取得了這麼大的規模優勢，它依然沒有辦法形成壟斷，防止不了新的玩家進入這個市場。
另外值得強調的一點，Uber能夠如此快速擴張的根本原因之一，是打車作為一個使用者場景相對簡單，從一個簡單的點切入，可以帶來快速的發展。 但是這樣一個簡單的場景，同時也制約了Uber發展，限制了它成為更加複雜的多邊市場和更有生命力的生態潛力。
這一點很重要，因為這關係到網路協同是怎麼在實際中發揮價值的。
網路協同的力量
我們拿Uber和淘寶作一個對比，就能夠比較清楚地看到這一點。
相對於打車，淘寶要處理的是複雜得多的商品交易。當年為了完成這個幾乎不可能完成的任務，淘寶逐步地摸索出了線上支付、擔保交易、信用評價、消費保證等一系列看起來不那麼重要，但是實際上至關重要的知識體系。
為了逐步摸索出這些服務，淘寶早期的發展速度並不算快。一直到2007年，大部分人並沒有把淘寶當作一個快速發展的網際網路企業。但是當這些體系一旦建立了，加上淘寶從服裝等主打類目快速擴張到更多的類目，最後形成萬能的淘寶概念的時候，**這個平臺的橫向擴張能力就非常大了。**所以它會快速地從2008年的1000億擴大到2012年一萬億的年銷售額。
同時由於這個橫向積累是很厚實的，在縱向方面平臺也有了強大的拓展能力，淘寶逐步從零售走到廣告、營銷、物流、金融等新的創新領域。 **淘寶能有這樣的廣度和深度，很大程度上是由於網路自己有很大的擴張動力。**不同型別的賣家聚集在一起，不但可以分攤各種基礎服務的成本，也能分攤獲取客戶的成本。淘寶的核心是商品的豐富性，不是簡單的規模。
而Uber上的司機也好、乘客也好，都是相當簡單和同質化的角色，這樣的網路是缺乏自主生長動力的。Uber在打車之外一度被寄予厚望的快遞服務、送餐服務的業務擴張並不順利，根本原因在於這不是原有網路的自然延伸，而需要靠管理者去複製在原有領域的成功。
但是在這個時代，靠管理去複製原有模式，是很難比得過在另一個領域裡面有更深積累的創業者的爆發力的。
所以我們可以看到，其他所謂Uber化的場景，反而是創新的團隊贏了，而Uber並沒有擴張出去。
當我們把Uber跟淘寶做了一個直接的對比之後，大家就能看到商業模式DNA的重要性。淘寶作為一個協同網，是在廣度跟深度上不斷快速自我擴張。在這個基礎之上，又加入了資料智慧帶來的價值，所以淘寶帶動整個阿里巴巴集團快速推進到了3000億美金這樣的市值。
但回過頭來看Uber，如果我們扮演一個事後諸葛亮的角色的話，可以說Uber在短短的時間內突破到600億美金的估值，核心是資料智慧這個引擎在出租車這個足夠大的市場瞬間得到了爆發，創造了巨大的價值。但是Uber這兩年發展的停滯，包括我們沒有聽到它要上市的計劃，原因在於大家不清楚Uber下一個價值創造的源泉是什麼。
也許可以做個判斷，Uber在網路協同的方向上已經不太有什麼可能性了，這是因為它的DNA天然就比較侷限。
它起步於一個很薄、很簡單的使用者場景——打車，
這個場景本身不太具備相關擴張的可能性。所以我們也可以看到Uber把自己下一步的發展方向定為了自動駕駛。但是自動駕駛本身又是一個巨大的挑戰，除非Uber在這個領域有足夠大的進展，它的整個發展，包括市場對它的估值暫時都不會有一個大的突破。
小結
我們結合之前的理論，具體分析了Uber這一案例。
在Uber的發展過程中，它做對的是用資料智慧來提升了打車這一雙邊市場的匹配效率。而它忽略的，是沒有在網路效應上有真正的突破，網路協同的廣度和深度都不夠。希望通過這一講對Uber案例的深入分析，你可以對比、認真思考，自己所在企業在商業模式方面的積累。在哪一個方面積累的商業DNA比較強，往哪個方向發展的可能空間更大。
第六講：創造力革命：第四次組織創新
這一講來談談創造力革命，從一個新的角度來理解我們所面臨的這個時代的大變革。
前面幾講我們反覆強調了資料智慧的重要性，大家很自然地會問一個問題， 當機器變得越來越聰明，當資料智慧在更多的場合取代人的時候，人到底該怎麼辦？人的未來在哪兒？
創造力革命
我的理解是，未來人生存的核心在於創造力。因為只要是能夠被結構化的知識，都會被機器取代。按我們目前的理解，人工智慧的發展路徑，在看得見的未來，人暫時還不會被取代的是創造力。 理解創造力革命，是理解應當如何應對我們看到的商業大變革背後所需要的組織大變革。這是我們接下來幾講要展開討論的核心問題。
這幾年發生了很多有趣的事情，所有做投資的人都在抱怨，錢再多也買不到好專案；所有創業者都在抱怨，給再多的錢也找不到合適的人；所有網際網路大公司也意識到，給員工再多的錢往往也留不住人。
這些背後的原因是，最有創造力的人，往往也最不在乎錢。創造力成了最稀缺的。
怎麼去應對這個新現象？企業該如何運作？投資會發生什麼變化？大家該怎麼規劃自己的未來？這些問題，需要從創造力是唯一稀缺資源的角度去重新思考。
為了理解創造力的稀缺性這件事的深遠意義，我們需要回過頭來看過去歷史的演變。我發現最有價值的一個思考框架，還是德魯克提出的三個階段的發展。
工業時代最深刻的觀察者和思考者德魯克，把過去200年的組織創新總結為三次革命：
第一次是工業革命，核心是機器取代了體力，技術超越了技能；
**第二次是生產力革命，**大致從1880年到第二次世界大戰。核心是以泰勒製為代表的科學管理的普及。工作被知識化，強調的是標準化、可度量等概念，公司這種新組織隨著科學管理思想的發展而興起；
**第三次是管理革命，知識成為超越資本和勞動力最重要的生產要素。**和體力勞動者相比，**知識工作者是否努力工作，很難被直接觀察和測量，相應的管理的重心也從可度量的結果考核轉向激勵，特別是動機的匹配。**期權激勵是這20年高科技企業大發展最重要的組織創新。
沿著這個思路，我把我們正面臨的時代大變革稱之為第四次革命，創造力的革命。 從網際網路到移動網際網路，再到物聯網，從雲端計算到大資料，未來商業的一個基本特徵已經非常清楚，那就是基於機器學習的人工智慧，將成為未來商業的基礎。
雖然對於人工智慧的未來還有著很大的爭議，特別是機器能否超越人腦，甚至是否會反人類。但一個基本的共識是，在可見的未來，機械性的、可重複的、可結構化的腦力勞動，甚至較為複雜的分析任務都會被機器智慧所取代。
這是對德魯克所說的知識經濟的進一步發展，但同時人的直覺、對知識的綜合昇華能力，依然是機器暫時難以超越的。
相對應的未來社會最有價值的人是以創造力、洞察力，對客戶的感知力為核心特徵的。
由於創造力正成為這個社會最稀缺的生產要素，我們把這個時代的組織大變革，稱為創造力革命。
前三次革命的核心
在繼續展開之前，我們先回過頭來看一下這三個階段的細分。
我們都知道工業革命在過去的200多年時間內，創造了超過農業時代幾萬年財富的積累。核心的原因在哪兒？在第一次工業革命時代之前，我們完成的最重要的突破，所有的傳統制造都是基於手工和經驗。但是在第一次工業革命之後，出現了科學和技術的概念，在這基礎之下產生了工程。 第一次工業革命的基礎背後是知識的革命，科學的提出。
通過基於牛頓經典力學幾條定理，就能理解整個宇宙，人類可以根據知識創造一個全新的世界。 第一次工業革命最重要的，是技術和科學對於傳統經驗的超越。 原來所有的手工作坊靠的都是經驗的傳承，但是第一次工業革命所有機器的改良和設計，是基於科學原理在技術上實現了突破。最典型的就是蒸汽機以及後面的發電機，所有的機器都是根據通用的科學原理和技術進步的原則發展出來的。
第二次工業革命，由於電作為基礎設施的普及，機械化大規模生產成為可能。 這個時候需要協調更多的角色，於是出現了管理的需求。流水線上需要的工人，跟原來的工人是不一樣的。泰勒提出了科學管理的概念；全世界第一批的商學院，都是在那個時候出現。
大規模標準化的訓練，足夠多的管理人才，成為那個時代的剛需。 那個時代的核心是通過管理來提高人的生產效率。 相應的組織創新，就是出現了公司——有限責任公司。管理也出現了從最早的職能管理，到M型的組織管理，再到今天大家熟悉的矩陣管理。核心都是提高人在生產線上的效率。
到了上世紀四五十年代，由於IT和資訊化的發展，管理本身變得非常複雜。管理的核心不再是流水線的效率，而是公司這個組織本身的效率。這個組織本身的效率依賴於資訊的流通和處理效率， 於是出現了第三次革命，就是知識的革命；出現了大家所熟悉的IBM、Oracle這一批公司。
ERP (Enterprise Resource Planning)，也就是“企業資源計劃”的本質就是把知識體系化、流程化、軟體化、自動化，這樣整個公司的管理效率就提高了。 對於資訊跟知識的管理效率的不斷提升，成了第三次工業革命最重要的價值創造來源。
今天，隨著人工智慧的發展，只要能夠被結構化的知識，都會被機器學習所取代。於是這個時代，價值創造的源泉就是人的創造力。 這中間有很多的環節，即使是機器智慧本身都依賴於人的創造力。比如資料智慧的起點是場景化，
誰能夠創造性地想出來一個新的場景怎麼被線上化、資料化，這本身就是一個了不起的突破。
矽谷有一家教育軟體公司，是谷歌的一些技術大拿出來建立的。它的核心是把小學教育軟體化。為什麼需要谷歌這種高大上的技術人才出來做這個小學的事情？我跟他們聊了很久才突然意識到，真正的難點不是技術本身，而是把一個傳統的基於經驗的學習，通過各種各樣的技術手段，用資料化的方法搬到線上來，再通過資料智慧的方法去優化整個學習體驗。
這一過程每一個環節都需要創造力。為了做這件事情，這家公司還開了八個實驗性的小學，每個小學都有工程師駐場，老師三分之一的工作是跟工程師互動，幫助工程師去理解他們實際上是怎樣在教學生的。
如何應對第四次變革
未來當我們把傳統行業快速地網際網路化、智慧化的過程中，第一步需要的就是企業家的創造力。
能夠把原來一個離線的場景變成一個線上的服務，這種創造力是貫穿始終的。
比如我們提到了演算法的重要性，演算法是基於數學的，最近幾年學數學的人一下子變得非常火爆。如果一個人在演算法上有突破，全世界都能享受到他帶來的價值，所有的演算法都能用得上這些數學上的突破。比如，最近一個很大的突破是加密上的突破。也就是當兩個資料交換的時候，不用讓資料透明化，加了一層密之後，還能夠進行混合計算。 即使是在資料智慧的時代，人的創造力依然是這個社會最稀缺的資源。
但同時值得強調的是，知識不再是稀缺資源了。美國現在最好的法學院畢業的學生，找工作都開始變得越來越困難，原來律師的很大一部分工作都被機器取代了。
**創造力成為了這個時代最稀缺的資源，決定了整個社會將來的結構。**只有把創造力提到這個高度，我們才能更深刻地理解正在發生的變化，才能對未來有更好的準備，甚至是更積極的應對。
舉個例子，在矽谷有一個說法，一個真正有能力的工程師，可能會超過1000個平庸工程師的價值。這也是為什麼谷歌和Facebook這樣的公司，都非常強調極客文化，強調對於有極端創造力人才的尊重。他們會在組織內出現所謂叫IC（individual contributor）的新角色，中文意思是“獨立貢獻者”。這種個人能力超群的人，成為組織必不可缺的一個元素，他並不帶團隊，也不做管理的職能。傳統的公司要求的是管理的效率，這樣的人在傳統的公司結構裡是沒有辦法生存的。
同樣的，這兩年大家聽到特別多的一個詞是“合夥人”。為什麼會有合夥人這個說法？是因為大家不但要志同道合，還要能力相當。換句話說，你能力不夠你就不是合夥人，你就沒有多少價值。 公司文化越來越傾注於少量的核心合夥人共同創造的價值，這也是整個市場一個非常大的變化。
很多人把合夥人當作一個很高的目標，但實際上，他們可能沒有意識到，如果自己不成為合夥人，將來可能組織里根本就沒有你的價值了，你就會是一個消失的物種。
小結
這一講強調的是一個重要趨勢，即創造力對知識的超越。主要在於兩點，一是創造力會成為這個時代最稀缺的資源；二是整個未來組織的變革核心，就是激發創造力。
第七講：新運營：“客戶第一”是起點
而在網際網路時代，“客戶第一”、“客戶驅動”，也就是我們提出來C2B的模式。C2B指的是Customer to Business，也就是客戶驅動，是相對於傳統B2C模式的一次顛覆。 C2B會是未來整個商業最基本的模式，而且會是新運營的基本指導思想。
C2B：未來商業核心模式
第一，通過連線可以實現企業和客戶之間高效率、低成本的海量連線和互動，意味著你第一次可以跟你的海量使用者進行實時的互動。 在傳統的工業時代，你連客戶是誰都不知道，你也不知道他們用了你的產品之後感受怎麼樣，是無法談“客戶第一”的？
**第二點，網際網路的時代使用者行為是可以資料化的。使用者在使用你產品的過程中，他的行為就直接把他的需求以及他實際的感受告訴你了。 **比如，你在搜尋引擎的結果頁點了哪一條，就直接告訴了這個搜尋引擎，它按相關性排序的那個結果效果夠不夠好。淘寶給你推薦了那麼多商品，你點選了哪個商品進去看，也直接給了淘寶的推薦引擎一個反饋，你滿意還是不滿意，應該怎樣去改進。
第三點就是產品的快速迭代。機器學習的自我優化，意味著使用者在表達出他的需求之後，你可以實時持續地對產品和服務做出相應的優化，資料智慧的引擎可以在雲端不斷地發揮作用。
所以，這樣的智慧商業從一開始的設計中就已經包含了某種反饋閉環。它是通過真實的客戶、真實的聯結、真實的互動，來了解客戶對於你所提供的產品和服務實際的反饋，再基於這個基礎不斷優化。
在傳統商業中，“使用者第一”是一種價值觀，是需要孜孜以求的終點和目標，但要實現它其實意味著巨大的成本。為什麼傳統時代都講高階定製，因為那個是高成本，只能服務於非常少量的細分客戶。
但是在智慧商業時代，客戶驅動、使用者第一已經成為了運營的起點和基礎。這個新起點從根本上會把傳統工業時代B2C的運作模式轉換成客戶驅動C2B的模式。在商業鏈條上一個環節一個環節地倒逼波浪式的傳導，來形成整個社會的商業大變革。
對於企業來說，最關鍵的第一步變化，就是看你有沒有跟客戶之間建立持續的互動關係。 在傳統的B2C模式中，企業跟客戶是單次的接觸，產品銷售結束了後企業跟客戶之間就不再有任何關係了。
但是在新的智慧時代，往往產品銷售結束之後才是服務的開始，才是你的商業真正能夠創造價值的時候。 所以企業和客戶之間建立一種長期動態的互動連續關係，你才有可能得到快速的反饋，才能夠提高你的服務能力。企業需要全神貫注地服務好客戶
因為客戶的轉移成本比以前要低得多。
運營為王：與客戶持續互動
我們可以換個角度來理解這個問題的重要性。很多人不理解為什麼網際網路公司會強調“產品為王”或者“運營為王”。這兩個概念背後實際上依附著一套全新的運營邏輯，或者說基於一個全新的商業思考方法。
1、今天說產品跟過往說的產品有什麼不一樣？
傳統的產品就是物理上一件完成了的東西，它賣出去以後你跟客戶的關係就結束了。雖然還有售後服務，但那只是一個衍生的東西而已，企業需要做的只是把一個物理上的產品賣出去。
但是網際網路公司強調產品，其實是因為這是他們跟海量客戶唯一互動的方法，所以必須不斷去打磨這個產品，來提高自己跟客戶互動的效率。這就是為什麼產品在網際網路企業非常重要。
未來，任何企業不管是提供什麼樣的實體產品或某種服務，都需要一個網際網路產品作為其中一個重要組成部分。這個網際網路產品提供了你跟客戶產生聯結、持續互動的介面。
沒有這個介面，在如今的“線上時代”，某種意義上你是不存在的。只有通過網際網路產品和客戶發生互動，才能夠真實地瞭解他們的需求、反饋，迭代優化你的產品和服務。
2、運營什麼？為什麼運營這個職位變得很重要？
傳統的企業跟客戶是一次性關係，只有銷售的過程或者是廣告、營銷的過程，這些過程結束之後，你跟客戶的關係也就結束了。
而網際網路時代，由於你跟使用者是持續的關係，所以你需要去運營這個關係。通過產品、活動、各種各樣創新的互動方式，你要跟客戶的關係更加緊密，給客戶提供的服務更加優質，在運營的過程中不斷提升產品。
產品的核心是建立跟客戶互動的介面，運營的核心是讓跟客戶的持續互動成為你服務提升的源泉。
雖然網際網路企業可能會有不同的風格，比如一般業界都會認為騰訊產品經理的能力很強，也會讚歎淘寶的運營能力很強。其實這兩者強的源頭，都在於他們建立了跟客戶持續的互動，然後通過產品跟運營來不斷優化自己的服務，讓客戶有更高的黏性。
無論你是以產品還是以運營為中心，它背後的邏輯都是客戶驅動，都是跟客戶持續的關係。這才是新的運營邏輯的起點。在這個基礎之上，才能不斷優化你給客戶提供的服務，提高和客戶的黏性。
小結
這一講討論的是，新運營的核心思考方法。
它的關鍵是讓“客戶驅動”成為運營的起點，目的是建立和客戶持續互動的關係，並在此基礎上不斷優化給客戶提供的服務，提高和客戶的黏性
第八講：新定位：點、線、面、體
點線面體，是一種全新的戰略定位思考方法。
這些年，很多人經常來找我討論公司的下一步應該怎麼做。討論多了我慢慢發現，傳統的戰略理論框架有很多不適應現在新的環境了。
戰略的最核心是定位，很多人都耳熟能詳**。定位最傳統的理論框架是波特提出來的成本領先、差異化和利基市場的競爭戰略。**
雖然在未來這種定位還是大家需要去思考的，但實際上在網路時代有更重要的問題要先回答。
所以，現在如果有人再來找我討論企業下一步發展戰略問題，我經常反問的第一句話就是，點、線、面、體，你的定位到底是什麼？
先得明確這個問題，後面一系列的問題才能展開討論。
點、線、面、體，每一個定位背後，邏輯是不一樣的，需要的運營原則、資源調配的方法，甚至競爭壁壘，最後可能的發展路徑都不一樣。 所以先明確自己在未來網路化世界的定位，是決定企業發展方向的第一步。
**面，我指的是大家通常意義上講的平臺或者生態型的企業，**典型的例子例如淘寶。面的核心是要創造新模式的可能性，它要廣泛地連線不同的玩家，換句話說，面起碼是一個市場。
點，是這個面上各種各樣新的角色。比如說在淘寶上有很多豐富的角色，從賣家到給賣家提供物流服務、模特服務、軟體服務，甚至是代運營服務的商家，這些角色都是淘寶這個面上的不同的點。
最核心的地方在哪兒呢？**面要發展，就要給這些點創造生存跟發展的機會。**淘寶能夠有這樣的大發展，很重要的原因是，**如此眾多的點在淘寶上都掙了大錢。**一浪接一浪的人在淘寶上掙了錢，反過來推動了淘寶這個面的發展。
那麼，回到我們一開始講到的網路時代最有價值的是網路效應， 所以面的核心是一定要創造網路效應。
要創造網路效應，就要去建一張協同的網路。如果不是一個協同網路，它就不可能有網路效應，也就不能夠催生眾多的新角色，它就不是一個面。面在這個意義上等同於協同網路，而協同網路最重要的就是為這些點賦能，讓它們去成長、讓它們去發育、讓它們去壯大。
但是面跟點都不直接給消費者、給客戶提供服務，所以還有一個很重要的角色，我把它叫做線，因為它連線了點、面和最終的客戶。
一個典型的線就是淘寶賣家。淘寶賣家直接面對消費者提供產品和服務，但是這個賣家是依託淘寶這個面發展起來的，它能夠快速地發展，甚至是輕資產地發展，重要的原因是它充分利用了淘寶這個面提供的各種各樣的基礎服務，例如支付、物流、也包括後來的金融和雲端計算服務。
但是同時它又充分地利用了淘寶上多元的點提供的種種價值，快速地整合傳統的所謂供應鏈的各種角色，可以更高效地提供整合的服務。這其中一個典型的例子就是最近的網紅品牌。
網紅品牌能夠在這麼短的時間發展這麼好，很重要的原因是淘寶上有非常多的點是可以借力的。**設計有專門設計的人，推廣有推廣的人，客服完全可以外包，生產也可以外包，**所以他只要聚焦在自己最擅長的那個能力上，再借助這個能力把所有相關的點都服務整合在一起，就能夠快速發展。
淘寶上的線在過去的幾年能夠比傳統B2C的品牌做得好的重要原因，是它充分地利用了這個面提供的基礎服務，以及整合了各種點能夠帶來的支援力量。
對於線來說，最重要的是，你選擇在哪個面去發展。你可以選擇做一個淘寶賣家，你可以選擇做一個微商，你也可以選擇做一個微博大V。
線是對傳統B2C服務的超越和顛覆，但是這種顛覆是基於面打下的基礎，以及面所賦能的點創造的更多可能性。 所以點、線、面是個三者共生、共同發展的結構，這也是為什麼我們說類似淘寶這樣的體系是一個生態的體系，因為這三者互相促進、互相激發。
淘品牌的崛起給淘寶品牌帶來了更多的流量，淘寶平臺的流量養活了更多的服務商，而服務商的壯大又帶來了下一浪的網紅崛起。所以它是一浪接一浪的，整個點線面的一個擴張過程。而在面的擴張過程中，
如果一個面能夠有足夠強大的基礎，也許會衍生出其它的面。
由於淘寶上支付和信用如此重要、如此基礎，所以支付寶源於淘寶，但是逐步走出了淘寶，成了整個社會一個獨立的第三方支付平臺。它也成了一個面，在這個面上支撐了無數的支付服務。
物流也形成了跟淘寶一個互相嵌合的面。雲端計算首先的起步是支撐了所有淘寶賣家的商雲，再逐步衍生到其他的創新服務。
所以這是為什麼馬雲會在去年開始提出，阿里巴巴在建設一個基於網際網路的經濟體概念**，這些面互相交錯融合，推動了整個經濟的升級換代。這是一個基於網際網路的新型經濟體的發展。**
從這個角度來看，我們能夠更好地理解基於網路效應的網際網路時代，整個經濟的組織方式： 面是其中最核心的，因為面會逐步演化成體，面支撐了繁榮的點，給點賦能。
**而線又基於這些點和麵提供的能力，**可以對傳統供應鏈管理的這種體系形成降維的打擊。
這就是為什麼從2013年開始，傳統品牌大量地關掉線下店，甚至這個浪潮一直延續到今天。前不久，曾經非常紅火的女鞋品牌百麗，低價整體賣掉了。但是另一方面，網際網路品牌，也就是基於點跟面提供了新的機會產生的這些新的線，發展速度是非常震撼的。
舉個例子作對比，凡客是十幾年前非常火的一個獨立B2C品牌。凡客當時投入最大的時候有3萬多人。投了那麼多錢，大概最高峰的時候全年銷售不到20億。但是現在最好的一個網紅，用了不到五年的時間，員工大概不到500個人，有可能今年的銷售額差不多就是20個億。而我瞭解到最好的線下女裝品牌，這二十幾年下來，大概銷售額也就是在六七十億左右。
基於新型的面，爆炸性成長的線所依賴的整套運營體系跟傳統B2C（Business to Customer）的體系是不一樣的，它們的運營是最接近C2B（Customer to Business）的模式。
基於客戶持續的互動，提供新型的品牌、新型的社群、新型的產品，甚至是越來越創新的整套供應鏈管理體系，
才讓效能以及對客戶提供的真正精準的服務，達到了一個以前沒有的高度。
點、線、面、體可以幫助創新企業理解
未來競爭真正的核心是網路效應，怎麼利用好網路效應決定了你成功的基礎。
回到剛開始的那個問題，很多人來找我討論公司下一步的發展戰略，大部分人想的是面的那個好處，他們想做成千億美金的公司，但是他們其實不太理解面的核心。
面的核心其實是網路效應，所以怎麼快速地擴張網路，把網路協同做到極致是非常重要的，但很多人其實完全沒有往這個方向去努力。
更多的場景是很多人想的是面的果實，但它實際上只有點的能力。所以有時候我也會比較直接地建議不少創業者，其實點也是一個很好的戰略定位。
在一個準確的時間點上，找到一個合適的面，其實也可以有爆炸性的成長。不要低估點的價值。當然，點考驗的是人的眼光，能不能抓住這個機會。點有個很大的挑戰是本身的壁壘不太高，所以重要的是對時機的把握。
舉個例子，大概是2009年開始，因為寬頻開始越來越大，圖片就變得容易看了，大家就開始養成了看圖片的習慣。
在淘寶上有比較精美的圖片，對於銷售的價值就很大了。看了圖片以後，挑衣服的可能性就高了很多。突然一下圖片的價值暴漲，直接帶來的就是一系列點的機會。各種各樣的模特、攝影師、攝影棚都有機會了。
我記得很清楚，那時候在杭州找個攝影棚都是極難的事情，一個攝影師一年都能掙小几百萬。最誇張的大概到2011年、2012年，有一個模特大概是有幾千萬的收入，而且都不是《瑞麗》這些出名雜誌的模特，就是一個不知道從哪兒冒出來的模特，所有海寧服裝賣皮草的都用了她。
這一波里，排名前十幾位的大概都在大幾百萬收入。但是到了2013年，這個市場基本上衰落得很厲害。因為全中國的人都湧到杭州來做模特了，這個點的機會就沒了，但是很快又出現了下一個點。
所以，對於做點的來說，其實抓住機會是很重要的。
** 有的人對市場很敏感，但他並不具備系統化架構的能力，特別是包括我們講到的持續運營的能力，或者是產品的能力，他只是自己有稀缺的資源，或者在特定時間點最需要的能力。**
點對於大部分小的創業者來說，是一個非常好的定位。比較挑戰的是線，線需要一套全新的打法，其實是一個企業，一個儘可能向C2B演變的一個創新企業。 做線，一方面需要理解面帶來的機會，另外一方面要善於用點的機會。
我記得很清楚，雪梨，就是淘寶現在最好的網紅之一，講到過一個細節。
她在2012年、2013年的時候，用非常好的專業相機拍攝，使用者會覺得照片質量特別好，會很喜歡她的產品。但到了2015年以後，她又開始只用iPhone拍攝，因為這樣的照片會更有親近的感覺和社群的認同。這就是
線的整合者，他需要對客戶有持續深刻的理解，然後不斷去整合不同的資源。
對於不同的人來說，因為整個時代是一個大爆炸的時代，每個人都有自己的機會，只是要想清楚你的第一切入點是什麼。
點、線、面、體的運營模式都不同。 重要的是理解了運營模式的不同之後，你第一天就能找到最適合自己發展的切入點。
這既要考慮到機會的特徵，也要考慮到你能力的特徵。
小結
這一講介紹了一種全新的戰略思考方法——點、線、面、體。
點最重要的是要抓住機會，線除了要抓住機會還要善於運用點的機會，而面的核心是要創造網路效應。想清楚你是哪一個，才能在網際網路經濟體當中找準自己的定位。
第九講：新模式：什麼是S2B
2012年，我和馬雲聊天的時候，我們碰撞出了C2B的提法，也就是Customer to Business，我們認為這是網際網路時代最重要的一個基本商業模式。
C2B模式是對傳統工業時代B2C模式根本的顛覆，是真正客戶驅動的商業。 企業終於可以低成本的建立和客戶持續的互動，並且在這個基礎之上，通過不斷的運營來優化迭代給客戶的服務。
只有當C2B開始大規模興起的時候，整個商務的鏈條才會徹底地被網際網路重構。B2C和C2B不是一個看起來那樣簡單的字母順序顛倒，實際上是整個商業邏輯的改變，也是整個商業網路，從傳統的供應鏈走向網路協同的全新的基本模式。
全新的基本模式變化甚至可以說是一個商業正規化的革命。 只有當C2B成為社會普遍商業模式的時候，我們才真正進入了所謂的電子商務階段。
但是通過這幾年的觀察，我們發現，雖然C2B在某些行業取得了一定的進展，但是整體上C2B還是一個離我們比較遙遠的目標。
很現實的問題是，目前大部分的行業中，資訊化、資料化、網路化的程度還非常低。C2B還需要很漫長的孕育階段，目前還很難直接跨到協同網路的階段。
S2B
這兩年觀察下來，我覺得未來的四五年應該會有一個階段性的創新模式，我把這個模式叫做S2B。
這個S是Supply的意思，也就是供給平臺化，所以這個S是一個大寫的S。我想強調的是一個大的平臺會逐漸形成，但它形成的過程或者它產生的最大價值，是對非常多小的B（Business），就是為各種各樣小的創業者提供一種支援和服務，幫助他們更好地服務他們所能影響的目標客戶。
S2B模式有幾個跟傳統模式很不一樣的地方。
首先，這個**S跟B的關係是一種賦能的關係。 S是要提供各種各樣的支援，讓這些B要做的事情儘可能簡化，**可以享用平臺提供的很多公共服務，但同時又要讓B發揮它最有價值的服務客戶的能力。
換句話說，S2B的模式不是一個傳統加盟模式，因為加盟有兩個重要的特徵： 第一，它本質是一個標準化的管理過程；第二，它還要通過統一的品牌管理，儘可能地給各個小的加盟店帶去流量。
但是在我們講的S2B模式當中，最重要的一點是要充分地利用這個小B的自主能動性，最好是他能自帶流量。
**其實現在一般的B都有自己的圈子，有它自己的影響範圍，它其實是不需要流量的。但它需要一個好的產品、一個好的服務體系，能夠把它所能觸達的目標人群服務好。**所以，這是未來商業模式一個很大的不同點。
舉幾個例子，我們拿服裝這個行業來說。服裝是一個快速變化的、先導性的行業。我們在服裝行業觀察到的很多趨勢，往往會在未來的兩三年成為很多行業通用的趨勢。
杭州的四季青是一個非常典型的服裝批發市場。批發原來是一個很簡單的，沒有多少附加值的環節。但是這兩年，前端由於網紅的出現，實際上催生了後端這個批發環節的升級。升級是用什麼方法體現的呢？
四季青不再是一個簡單的批發市場，它實際上變成了幫網紅去整合產品和供應鏈平臺的市場。某種意義上，四季青變成了一個草根的時裝釋出平臺。四季青這麼多的檔口越來越像獨立的設計室，他們培養了更好的產品設計和選擇的能力。
現在他們大部分的貨都是隻賣兩個禮拜的新貨，大家比的都是誰的貨新、誰的貨好。絕大部分的小網紅只有服務好自己那個小社群的能力，你要讓她形成完整的產品設計、供應鏈管理、物流的能力，是很難的。
四季青作為一個平臺，反過來支援了眾多小網紅的發展。我們可以看到類似四季青這樣的批發市場，升級為一個供應的平臺，實際上是可以支撐前面幾萬個小的B去更好地服務他們的目標客戶，所以他們是一個新型的生態圈。
其次，還有一個很有趣的變化，隨著供應平臺的發展，自然而然會演化出所謂的O2O（Online to Offline）模式。 當有了統一的貨源之後，支援一個線上的小B跟支援一個線下的小B其實成本是差不多的，特別是由於線上流量過去幾年成本上升得非常快。所以從去年開始，大家可能就能感覺到有一個線下小店流量紅利的階段。
由於過去這幾年電商的高速發展，傳統零售被壓抑得很厲害，線下的價格其實壓得比較低。但是現在這些小的線下店鋪，突然發現能夠依靠給網上電商提供同樣支援的供應平臺來供貨，支撐他們發展。他們的服務能力一點都不比線上原來的那些淘寶店鋪差，所以這批人獲得了一個新的發展空間。
未來的機會
回到我們講的定位的概念。對任何一個創業者來說，同樣有兩個選擇。
第一，你可以選擇就做一個非常開心的小B，充分利用好你原有的資源積累，服務好你能觸達的目標客戶。
當然前提是你要判斷誰是未來的平臺，誰是未來的大S，你要能借力於他，就能夠超越其他小的點，讓自己有一個大的發展。有眼光的人，比如說最看到的很多線下店鋪的快速擴張，就形成了一種新型的小快捷連鎖服務的模式。
第二，對