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作品目錄

譯者序

前 言

致 謝

第一部分 關係技能修煉

第1章 文雅的舉止3

1.1 別人怎樣評價你3

1.2 技術之天花板4

1.3 變得文雅、專業的途徑6

1.3.1 注重關係甚於爭執孰對孰錯6

1.3.2 學會委派8

1.3.3 生活是有反作用的9

1.3.4 有效溝通之生與死11

1.3.5 要正直誠實而不是率直13

1.3.6 不要掩蓋問題-它們以後還會冒出來的14

1.3.7 提供專業的服務16

1.3.8 忘掉以前的冒犯17

1.4 小結19

1.5 參考資料19

第2章 溝通22

2.1 溝通原則23

2.1.1 先聽後說24

2.1.2 專心致志24

2.1.3 正面思考25

2.1.4 儘早道歉25

2.1.5 不要在缺陷上招致惱羞成怒26

2.2 溝通策略27

2.2.1 多說"是"，少說"不是"27

2.2.2 在銷售過程中建立起信任關係28

2.2.3 特殊場合才說"不"29

2.2.4 抑制想自衛的衝動31

2.2.5 傾聽建議來改善合作31

2.2.6 瞭解別人和自己的溝通需求32

2.2.7 才思敏捷34

2.3 與執行官溝通35

2.3.1 執行官需要信任、忠誠和連貫性35

2.3.2 清晰性甚於完整性36

2.3.3 不要讓執行官感到驚訝37

2.4 小結38

2.5 參考資料39

第3章 協商41

3.1 協商原則42

3.1.1 不要讓人驚訝42

3.1.2 不要模稜兩可43

3.1.3 委派權威而不是義務43

3.1.4 有困難時尋求幫助44

3.1.5 不要掩蓋問題44

3.1.6 即使很難，也要堅持做正確的事45

3.2 協商策略45

3.2.1 傾聽你的內心呼喚45

3.2.2 設法同意45

3.2.3 不要找分歧47

3.2.4 尋找共同點47

3.2.5 如果無法達到一致，就讓所有人稍微不滿吧48

3.2.6 將協商作為一種改進措施49

3.3 協商前的工作49

3.3.1 知道哪些是可協商的49

3.3.2 瞭解如何在單位裡遊刃有餘51

3.3.3 關鍵決定上尋求合作氛圍52

3.3.4 學習文化53

3.3.5 讓別人明白你的想法53

3.4 協商的收尾54

3.4.1 捍衛決策的執行54

3.4.2 維護架構決定記錄54

3.4.3 你有時會贏，有時會輸55

3.4.4 從委派中學習56

3.5 小結56

3.6 參考資料58

第4章 領導力60

4.1 領導力的原則61

4.1.1 建立信任關係61

4.1.2 建立共識62

4.1.3 建立戰略伙伴關係通過關係帶來安全)62

4.1.4 要身體力行(為你所說的話帶來安全)63

4.1.5 感知風險、評估影響、做出行動(明確風險的清晰度)64

4.1.6 適當處理風險:什麼是鞭炮，什麼是原子彈(明確影響的清晰度)65

4.2 領導策略66

4.2.1 奧卡姆剃刀法66

4.2.2 展現視覺化資訊66

4.2.3 領導者要確保事情不跑題67

4.2.4 基於環境推銷68

4.2.5 隨大流(找機會利用已有的資源)69

4.2.6 關注執行官於認知，而非解決衝突69

4.3 領導的時機70

4.3.1 利用單位的動量70

4.3.2 知道何時伸出援手71

4.3.3 允許其他人學習71

4.3.4 知道何時該卓爾不群72

4.3.5 請求原諒還是徵求允許73

4.4 領導別人73

4.4.1 允許別人奉獻(不要命令)74

4.4.2 通過影響力激勵別人76

4.4.3 確保別人能做主76

4.4.4 處理衝突77

4.5 小結77

4.6 參考資料79

第5章 政治81

5.1 政治的定義81

5.2 政治市場82

5.3 政治環境85

5.3.1 與公司的戰略方向保持一致85

5.3.2 理解你所處的文化環境86

5.3.3 及早處理別人關注的問題87

5.3.4 相信你所推銷的東西89

5.3.5 不關我的事90

5.3.6 關係很重要(與別人的關係)90

5.4 政治原則91

5.4.1 寬巨集大量91

5.4.2 不要為你的價值妥協92

5.4.3 光明正大地競爭92

5.4.4 透明地操作92

5.4.5 你是怎樣的人就怎樣表現93

5.4.6 幫助別人，不求回報93

5.4.7 認識到生活是反身的93

5.5 政治策略94

5.5.1 幫助別人達成其目標94

5.5.2 學會享受過程而不是目標94

5.5.3 在關鍵之處力爭出色95

5.5.4 願意就低優先順序目標妥協95

5.5.5 不要對別人的糟糕舉止採取冒犯的行動96

5.5.6 私下處理人際問題97

5.6 政治時機97

5.6.1 以適時的作風執行事情97

5.6.2 今天失利並不代表明天不會成功98

5.6.3 要認識到政治上你不會是常勝將軍99

5.6.4 積極參與政治遊戲99

5.7 成為一名好的政治人物100

5.8 參考資料101

第二部分 個人技能修煉

第6章 透明化105

6.1 住在玻璃房中的架構師105

6.2 透明化的型別106

6.3 自我透明化107

6.3.1 表現自然真誠107

6.3.2 承認自己的弱點108

6.3.3 承認你的實力和興趣109

6.3.4 趕在人前與上司溝通110

6.4 專案透明化111

6.4.1 讓執行官看到你手裡所有的撲克牌111

6.4.2 架構師把透明化和清晰性帶到許多領域112

6.4.3 架構師將"發現"變成"收穫"113

6.5 關係透明化116

6.5.1 該信任時就給別人信任116

6.5.2 你說的話長久不變117

6.5.3 道歉表明你的透明化118

6.5.4 學會在做出反應前傾聽(尋求透明化)118

6.5.5 允許別人對你透明化119

6.6 成為一名透明的架構師119

6.7 參考資料120

第7章 激情122

7.1 什麼是激情123

7.2 發現激情124

7.2.1 如何找到激情124

7.2.2 恆心與激情:終極的殺手組合125

7.2.3 崗位上的激情126

7.2.4 重新點燃激情127

7.3 將激情作為嚮導127

7.3.1 等待機遇:它經常在找你，說話非常輕128

7.3.2 跟著直覺走129

7.3.3 選擇你有激情的領域129

7.3.4 改變會督促你前行130

7.3.5 缺乏激情會成為你事業上升的天花板131

7.3.6 把難事做好，盡心盡力投入131

7.3.7 激情是提供動力的內在燃料132

7.4 保護你的激情132

7.4.1 忽略批評:這是你的激情、你的認知，不是他們的132

7.4.2 不要分神133

7.5 今天能做什麼來追求你的激情134

7.6 學會投入並享受過程135

7.7 成為一名激情四射的架構師135

7.8 參考資料136

第8章 語境切換138

8.1 自我意識語境140

8.1.1 專心致志140

8.1.2 明白你的弱項141

8.1.3 生命中不僅僅有工作141

8.1.4 多工工作的效率奧祕141

8.1.5 控制你的腎上腺素:慢下來142

8.2 架構意識語境142

8.2.1 使用"可/有…性"的字眼142

8.2.2 尋求適當的耦合性和內聚性142

8.2.3 持續構建你的語境143

8.3 "大象"語境144

8.3.1 哪些事沒有提到144

8.3.2 提問一些難題145

8.3.3 早些發出壞訊息145

8.3.4 如果他們擁有這個公司，他們會怎麼做146

8.4 決策意識語境146

8.4.1 他們真的已經把問題解決了146

8.4.2 他們知道哪些替代方案可行嗎147

8.4.3 別人是否已經權衡過此技術147

8.4.4 作為中立的第三方，即便這樣做是個缺點147

8.5 交談語境148

8.5.1 不要開會和用電子郵件148

8.5.2 如果需要，(馬上)讓別人參與進來148

8.6 談話者語境148

8.6.1 瞭解你的談話物件148

8.6.2 中庸之道149

8.6.3 有時要唱紅臉，有時要唱白臉149

8.6.4 提供背景資訊149

8.7 專案語境150

8.7.1 提出預算150

8.7.2 帶來實用性151

8.7.3 學會在雪崩中衝浪151

8.7.4 挑出專門的資源151

8.7.5 你做出了哪些假設條件152

8.8 成為一名善於察言觀色、見風使舵的架構師152

8.9 參考資料154

第三部分 商務技能修煉

第9章 商務知識157

9.1 瞭解商務159

9.1.1 營銷、財務(投入產出比)和銷售159

9.1.2 考慮拿一個商務學位161

9.2 瞭解你的公司162

9.2.1 瞭解產品對客戶的價值所在162

9.2.2 知道你的公司如何賺錢163

9.2.3 瞭解你公司的歷史、文化163

9.3 瞭解你的顧客164

9.3.1 考慮拜訪顧客、打電話給銷售或者在門面上幫員工幹活164

9.3.2 考慮參與可用性研究，參與產品概念訪談或其他客戶產品評估167

9.3.3 考慮使用敏捷技術167

9.4 瞭解你的領域167

9.4.1 收集領域知識168

9.4.2 在商務環境中瞭解你的領域169

9.5 幫助公司更好地瞭解技術169

9.6 成為一名諳熟商務的架構師170

9.7 參考資料171

第10章 創新173

10.1 創新的定義174

10.2 建立邊界條件175

10.2.1 找出邊界條件175

10.2.2 在邊界內創新176

10.2.3 你會做什麼(假如沒有約束條件，不必故作姿態)178

10.2.4 鼓勵別人思考、開放178

10.2.5 應對那些唱反調的人179

10.2.6 避開唱反調的人，找個安全的地方來思考179

10.3 發展內心準則179

10.3.1 順從你的直覺179

10.3.2 學會信任自己180

10.3.3 認真傾聽客戶的聲音，但要保持自己的認知180

10.3.4 聽聽別人的話(協作)181

10.3.5 你今天能邁出一小步嗎181

10.3.6 今天不行沒關係:繼續埋頭苦幹，早晚會成功的182

10.4 組合基本概念182

10.4.1 閱讀、閱讀、還是閱讀183

10.4.2 瘋狂的主意讓你發現真正的邊界183

10.4.3 要有大眼光184

10.4.4 創新者的困難抉擇184

10.4.5 創新與集聚:將事情按正確分組整合在一起184

10.4.6 選擇簡潔185

10.4.7 簡潔性是智慧財產權的根本185

10.4.8 在著手解決前先思考問題186

10.4.9 定義問題186

10.4.10 睡覺時思考187

10.4.11 戰略問題還是戰術問題187

10.5 成為一名能創新的架構師187

10.6 參考資料189

第11章 實用主義191

11.1 實用型架構的定義191

11.2 範圍管理192

11.2.1 與商務夥伴一起確定特性的優先順序192

11.2.2 幫助執行官做出正確決策193

11.2.3 處理不確定性193

11.2.4 有些時候，你只需要一個概念就能開始幹了193

11.2.5 使用敏捷過程作為一種實用主義方法194

11.3 風險管理194

11.3.1 區分可能性和可行性194

11.3.2 對於每個決定，都自問一些重要的問題196

11.3.3 應對可能的風險197

11.3.4 架構刺探197

11.3.5 與運營人員一起確定效率197

11.3.6 觀察其他專案，決定有哪些地方是可犧牲的198

11.4 溝通198

11.4.1 記錄下大家一致同意的決議199

11.4.2 提供多種替代方案，並推薦其中一種199

11.4.3 用透明性拉平期望值199

11.4.4 發展經驗方法來估量專案200

11.5 成為一名實用主義的架構師200

11.6 參考資料201

第12章 認知203

12.1 認知之定義204

12.2 找尋和創立引人注目的目標204

12.2.1 發現認知204

12.2.2 從混沌現實編造出有說服力的故事206

12.2.3 克服障礙207

12.3 開發與建立戰略路線圖208

12.3.1 將路線對映至認知208

12.3.2 制定支援認知的戰略209

12.4 確定志同道合的夥伴210

12.4.1 認知需要齊心協力210

12.4.2 認知要求有關鍵的利益相關者211

12.4.3 認知需要資金支援212

12.5 實踐認知213

12.5.1 將認知當做增加投入產出比的戰略213

12.5.2 使用認知灌輸目標感213

12.5.3 在專案評估時就應用認知214

12.5.4 採用支出信封(界定認知範圍)215

12.6 成為一名有遠見的架構師215

12.7 參考資料216