巨頭的一舉一動，都是各方焦點。

最近阿里與汽車超人、康眾汽配的聯手，一方面說明汽車後市場這塊肥肉巨頭緊盯，潛力仍待挖掘；另一方面也說明，僅擁有資本、使用者、供應鏈在這個行業並不一定能走下去，加碼行業垂直資源，合縱連橫，資源互補或許才是出路。

01 | BATJ的野心

近日，阿里天貓方面宣佈，天貓汽車與金固股份旗下汽車養護平臺汽車超人、汽配供應鏈服務商康眾汽配，聯手成立汽車後市場新公司，組建汽服新零售支撐體系。其中，阿里將現金注資16億元，持股46.97%，成為新公司的第一大股東；汽車超人持股16.27%，並計劃引入華平、雲鋒等資本進入。

自提出“新零售”並獲得響應，阿里在新零售上探索不斷，從歐萊雅等品牌合作到校園超市，憑藉自身在供應鏈、資料、門店管理系統等方面的優勢，以B端切入，賦能線下零售。現在，阿里將這一新零售探索應用到了汽車後市場領域。

憑藉天貓汽車零售平臺，以及康眾汽配、汽車超人在汽配領域和汽車維修領域的能力和資源，新公司將成為阿里汽車新零售的代言人之一——新公司將獨家運營天貓、淘寶的汽車後市場業務（除汽車用品外），向汽車服務門店開放，以供應鏈體系為它們賦能，提高汽服門店運營效率。

有訊息稱，9月份新公司將啟動新零售汽車服務門店招商，目標5年內升級30000家汽車保養、維修店通過“天貓車站”認證，這一操作也與阿里的天貓小店模式十分相似。

這並不是阿里在汽車後市場的第一次探索。2015年4月，阿里整合旗下大資料營銷、汽車金融業務以及6000萬車主匯聚的平臺優勢，成立汽車事業部，從線上入手，進入汽車O2O領域。此後，阿里汽車快速發展，在短時間內整合了近1萬家4S店、近2萬家汽車售後服務網點等各類O2O資源，將觸角延伸到了汽車全產業鏈。

2016年9月，阿里對線下資源做整合，釋出了統一的品牌“車碼頭”。車碼頭的模式與此次阿里合作成立的新公司類似，為門店提供阿里品牌背書、線上使用者導流和貨源。但是，車碼頭的發展並不如阿里預想中的那麼順利，2017年下半年就有人將車碼頭當做是阿里的一次失敗投資。

如今，阿里與汽車超人等汽服供應鏈企業合作成立新企業，可以看做是車碼頭模式的延伸，也是對它的升級。只是這次，阿里拉上了更專業的合作伙伴。

就像阿里哪怕失敗也要再次嘗試進入一樣，京東、蘇寧等巨頭也爭相進入汽車後市場。2017年11月，京東釋出了京東汽車無界服務戰略，宣佈在汽車用品業務基礎上，向上遊拓展B2B市場，打造10萬+智慧修理廠；蘇寧今年聯手柚紫養車，合作開設線下汽車連鎖服務店，其中蘇寧汽車將在會員體系、供應鏈共享、金融、支付、門店運營、倉儲物流及線上流量等方面提供支撐。

至於騰訊和百度，遠離交易的它們也在以投資、技術合作等形式進入汽車後市場，比如騰訊車聯與凌度合作，百度曾推出本地直通車，與龐大養車等達成合作。

阿里、京東、蘇寧等之所以對汽車後市場領域如此看重，原因在於廣闊的市場前景。中國目前已成為第二大汽車消費國，正在向第一大汽車消費國邁進。在這一過程中，汽車保有量上升，新車增速放緩，汽車行業從增量市場轉向存量市場，囊括汽車配件、汽車維修保養、汽車用品、汽車改裝美容等在內的汽車後市場前景被一致看好。

有統計資料顯示，截至2017年年底，我國汽車保有量達到2.17億輛，增速保持在10%以上。相應的，汽車後市場的市場規模於2016年邁過萬億元大關，於2017年突破1.3萬億元，且仍保持高速增長，年均複合增長率達到28%。

這個鏈條很長的萬億級市場存在諸多問題，比如參與者分散，行業集中度低；網際網路滲透率低，效率低下；標準化水平低，資訊不對稱等。這意味著，這一領域存在巨大的效率提升空間和改造需求，可以給網際網路、大資料等企業提供廣闊的發展空間。

以養護行業為例，我國養護行業的網際網路佔比不到5%，絕大部分被各品牌4S店佔據，餘下的則是各種分散的小店。而在汽車產業發達的美國，該市場以獨立廠商為主，總體市場份額達到了30%，孕育了AutoZone、Advanced Auto Parts、GenuineParts（NAPA）等品牌，而汽車零售店佔比為20%。

目光敏銳的巨頭們當然不會放過這個極有可能爆發的價值窪地。

02 | 多模式之辨

2012年是中國汽車後市場元年。自這一年開始，汽車後市場這個看起來又髒又累的行業才開始得到創業者和資本的關注，吸引大量企業入局。到了2015年，入局人數達到高峰，有行業內人士說，僅當年入局的創業企業就達到300家。

一時之間，O2O平臺-自營電商-特許加盟-代運營-直控-直營......創業模式精彩紛呈，有輕有重，各有優勢。

2015年最為風光的當屬網上預約服務+上門服務的“虛擬模式”，湧現出一大批上門洗車、上門美容等平臺。該模式的優勢是無需實體店運營成本極低，可滿足C端車主高自由度、高個性化的需求，但弊端也非常明顯，因為門檻低易被複制，使用者忠誠度也極低，此外，受場景和模式雙侷限，服務質量不標準，效率低，加上靠瘋狂燒錢補貼，利潤不斷被攤薄，沒有盈利模式。這一年，受股災等多重因素影響，資本開始收緊錢袋，不再廣撒網，資本寒潮使得大量O2O企業倒閉，上門模式首當其衝。

O2O模式還有一種，線上+線下整合資源的“平臺模式”，其中最具代表的是樂車邦和車點點兩家最初都是整合線上線下資源，通過聚合線下商家入駐線上平臺，為線下汽車服務商完成使用者引流；C端車主線上自主預約服務，線下完成體驗支付之後，平臺型企業從中收取一定的佣金。這種模式的優勢在於平臺型企業可以巧妙規避線下需要標準化收費和服務的問題，同時資產輕，風險小。目前樂車邦則依託於4S店龐大基礎，開始向上下游延伸，涉足4S店B2B供應鏈以及4S店託管業務，而車點點已經不完全直接2C更側重於2B，加強與機構客戶（銀行、保險公司、運營商等）合作。

合作加盟電商：網上自營商城+特約店服務的“加盟模式”，代表是途虎養車和汽車超人，基於B2C模式，線上商城自營易損易耗品（輪胎、機油、濾清器、剎車片等），自建倉儲和物流進行配送，車主線上完成交易，線下由合作門店提供安裝和保養服務。該模式優勢是企業可以迅速擴充線下服務商的規模，並通過網上商城的銷量實現盈利。劣勢是無法統一線下加盟店的服務標準，C端車主的體驗難以保障，加盟所提供的服務大多停留於輪胎、機油更換等標準化產品及服務層面，不能覆蓋汽車的全生命週期。

直營模式，代表是車享家和華勝。這種模式是最重的商業模式，利用自身資金開設直營門店，能最大程度實現對線下服務商的自主化管理，並通過標準化服務將C端車主使用者體驗做到最佳。車享家早期依託上汽集團龐大的行業資源，專注直營，現也已轉向開始加盟模式。華勝仍專注於豪華車主。直營劣勢是對線下服務門店的數量、分佈密度等要求極高，因此自營模式消耗資金巨大。

此外，還有小拇指、好快省等為代表的特許加盟模式，以早期典典養車為代表的代運營模式，以及以易快修為代表的直接控股等模式。

2015年也是一道分水嶺，這一年汽車後市場遭遇冰火兩重天。上半年在資本的簇擁下新玩家大量進入，老玩家瘋狂拿錢；下半年資本降至冰點，新玩家夭折，老玩家遍體鱗傷。之後，汽車後市場顯然迴歸了理性，玩家開始明白：商業要回歸盈利和服務本質，補貼燒錢不具備可持續性；汽車後市場碎片化，產能過剩，互補資源整合和優化存量是佈局重點。

03 | 尋找獨角獸

從京東收購淘汽檔口，到阿里、康眾、汽車超人的合併，應該是在過去幾年，大家都搞明白了一件事：單打獨鬥無法破局。無論哪家的資本和資源都不足以把全產業鏈打通，難以應對多線作戰。而所謂的單點突破的打法，在後市場不成立。

即使資源優勢強如阿里、京東，渠道下沉強如康眾，都無法獨立完成這個龐大但又馬力不足的行業。接下來，汽車後市場將是一個整合大年。那麼被巨頭眷顧的公司會是誰，會是途虎嗎？會是主機廠的自營模式嗎？

其實這個行業可以被整合的優質資源並不多，行業人士判斷下一次整合也許會發生在4S店業態。

多年來，在傳統的品牌授權體制下，我國形成了以4S店渠道為主的汽車後市場格局。從2012年迎來發展元年開始，無論是創業者還是網際網路巨頭，在進入行業時以“顛覆者”自居，與4S店對抗，甚至聲稱要打倒4S店模式。

目前諸多新型模式都集中在獨立汽車後市場，4S店業態鮮有問津，但4S店沒有被打倒，仍佔據市場交易的大頭。從盈利能力看，4S店業態是後市場的高階業態，也是目前唯一經過驗證的、能夠為政府創造稅收的車後服務業態。商業必然迴歸盈利本質，獨立後市場如果僅僅追求低價，最終必然被市場淘汰。如果2018、2019年經濟繼續下行，具備多種盈利渠道的4S店業態更有可能活過這個經濟寒冬，而獨立汽車後市場、連鎖維修企業的生存空間會進一步被壓縮。

照這個邏輯，在4S店業態上做加法的企業會有更大的機會。市場目前做得比較突出的是樂車邦，其核心價值是以創新技術賦能4S店向新零售轉型。

✔ 通過O2O電商模式，幫助4S店提升售後服務營銷能力。樂車邦直擊4S店售後保養維修服務過程中存在的慢、等、貴等使用者痛點，以O2O模式切入，其憑藉著強悍的線下資源整合能力與線上對資源的高效分配能力，用 “忙時”與“閒時”的價格區分降低4S店保養門檻，高效引流，幫助4S店留住流失使用者。

✔ 搭建4S店B2B供應鏈，幫助4S店為多品牌車輛提供售後服務。通過樂車邦B2B供應鏈採購國際大牌零部件，4S店不僅可以大幅降低採購成本，同時也可以開放閒置車間產能為多品牌車輛提供售後服務，提升盈利能力。

✔ 開創4S店託管模式，幫助4S店轉型提升新零售能力。中國4S店網路分佈十分零散，百強經銷商集團店數僅佔到20%左右，剩餘80%幾都是擁有店數在十幾家以下的中小型經銷商。這些中小型經銷商面臨資金、管理、技術諸多難題，僅靠自身不能實現向新零售轉型。樂車邦通過託管模式，向這些託管4S店輸出流量、資金、供應鏈、資訊化等資源，幫助他們整合保險、金融、二手車等多方面資源，進行協同售後服務營銷，用獨立後市場、維修連鎖等企業不具備的能力立體打擊競爭對手。

自2015年6月APP正式上線執行至今，三年時間，樂車邦已擁有註冊使用者1400多萬，合作4S店4500多家，託管4S店總數140餘家。如今，從上游供應鏈、中間店端運營管理到下游營銷獲客，樂車邦針對4S店這個龐大的業態改造已經初見端倪，形成了一個小業態閉環。隨著規模擴大，基於4S店體系，樂車邦一旦實現保險、新車、金融等各個環節的打通賦能，4S店業態想象空間不可估量，這也許是BATJ在汽車後市場落地線下最合適的場景。

樂車邦會不會是下一個被BATJ青睞的優質資源呢？不好說，但它已經備受資本青睞。目前，樂車邦獲得紅杉資本、遠翼投資、均勝電子、祥峰投資、凱輝基金、百度、博彙源等知名機構多輪投資，累計融資額5億元人民幣。

04 | 結語

走過死亡低谷，我國的汽車後市場正變得越來越明朗。參與者雖變少，但是體量上升，呈現集中趨勢。

只是，雖然有了一定的經驗做借鑑，但是還沒有哪個企業真正走出來，整體上仍處於摸索期。現在出手的還主要是電商平臺和創業者，它們依靠原來自身在供應鏈、在交易和使用者上的積累，各展所長，改造線下店。當然，改造並非易事，要看誰選的切入口更好，在細節上做得更優。

來源：一點財經（ID：yidiancaijing）

作者：邱 韻

編輯：劉 煜

封面：鄧 攀