開發基線企業架構

      在開發基線企業架構這一過程中，各個企業或組織需要根據已經確定的架構目標、範圍和所採用的架構框架對當前自身的狀態進行各種製品的開發，這既包括針對核心架構製品的開發，也包括對支援性架構製品的開發，同時還包括針對其他由於特定需求而單獨定義的架構製品（簡報圖表、會談紀要等）的開發。在這份CIO委員會的這份聯邦企業架構指南中，關於企業架構核心團隊對於架構開發過程（對基線企業架構和目標企業架構的開發均適用）所要進行的各種活動做了如下圖所示的歸納：

架構製品開發過程

• 資料收集：識別和收集用於描述企業或機構當前狀態的各種資訊。
• 初步架構製品制定：在此步驟中各種初步的架構製品將會被建立。需要注意的是由於架構開發過程是一個迴圈往復的過程，因而在一次迭代中也許並不能建立所有的架構製品，或者架構產品的詳細度也不能達到最終要求，這都需要在後續的迭代過程中加以改善。
• 稽核與修訂：該過程用於稽核架構製品的準確性和完成度，並根據稽核結果對架構產品進行修訂和改善。該稽核過程應該在架構開發過程中的多個時點進行，而不是一個一次性的過程，並且每次稽核過程應該分為兩個階段：首先由架構核心團隊的資深成員對架構製品進行一個快速審查，在此之後提交給各個課題專家（在這一次的審查中，參與的成員可能包括主架構師、架構核心團隊、質量保證人員、風險管理人員、課題專家以及各業務領域負責人）進行再一次的稽核。在稽核結束後，需要針對架構製品進行適當的修改和完善，之後提交給企業架構執行委員會（EAESC）和技術審查委員會（TRC）用於對架構製品進行驗證和最終確定。
• 釋出和交付：在架構製品被提交給企業架構執行委員會（EAESC）和技術審查委員會（TRC）後，如果得到了通過，那麼這一包含各種架構製品的企業架構將會被髮布，而且相關文件也會被一併交付，同時相關的資料庫以及架構工具也要被更新。

開發目標企業架構

      其實“開發目標企業架構”與上面的“開發基線企業架構”只是在內容方面有著區別，前者用於為企業或組織未來的目標狀態而制定架構，而後者則用於描述企業或組織當前的狀態。因而前面如圖12所示的架構製品開發過程同樣也適用於開發目標企業架構製品。實際上，在這個架構製品開發過程中關於基線（當前）企業架構製品的開發和關於目標企業架構製品的開發應該是同步進行的，所以這兩個過程可以被統稱為“企業架構製品開發過程”。

開發序列計劃

      為了實現從當前架構到目標架構的過渡，企業或機構需要通過一系列相互關聯的活動以一種增量的方式逐步實現，而為了管理和維護這樣一個繁複的演進過程，企業或機構就需要制定和維護一個系統過渡路線圖或者序列計劃。由於目標企業架構往往是描述企業在一段時間之後（可能三到五年的時間）的未來狀況，因而為了增強這一過渡過程的可行性和應變能力，企業或架構需要在當前架構和目標架構之間採用與之相同的描述方式建立起一系列用於描述中間過渡狀態的架構。由於環境是不斷變化的，符合實際的當前架構和目標架構也需要在環境的推動下而發生變化，因而這些描述中間過渡狀態的架構也需要通過維護來確保其準確性和可行性。為了將這樣一個包含若干中間狀態的過渡過程加以細化，從而得到一個可以用來指導實施的序列計劃，企業或組織可以通過如下幾個步驟來實行：

• 進行差距分析：企業或組織需要以當前架構和目標架構為依據，通過差距分析方法並對其進行對比，在兩者的相關架構製品中尋找演進的機會，從而得出為了達到目標狀態而需要進行改變的各個元件。
• 識別遺留、過渡和新系統：此三種系統組成了演進至目標架構所需的各技術元件。其中遺留系統指的是當前在執行，但是在目標架構部署後會被淘汰的各種系統和應用；過渡系統是指當前在執行，甚至在過渡過程開始後或者在目標架構被部署後的一段時間內都需要被使用的各種系統和應用；新系統，顧名思義，是指在當前還不存在，但是在目標架構中需要被實現的系統和應用。在這些系統被識別之後，他們之間的關係以及在過渡過程中的演進情況需要被明確（例如，通過系統遷移圖）。
• 進行遷移規劃：企業或機構需要把當前和目標架構的差距進一步細化為一個個的可執行專案，併為這些專案配置合適的資源，同時還需要按照優先順序順序為這些專案制定實施規劃。這既需要企業或機構瞭解自身的變化適應能力，也需要掌握這些專案在資源需求、風險、優先順序等方面的情況。
  • 對變化了的業務過程所做的實施工作可以被表示為一個個包含若干可執行專案的方案倡議（program initiatives）。通過差距分析，企業或機構可以發現需要被增強、修改或替換的各個方面，並通過依賴性分析決定用於實現演進的各種活動的各種組合方式（例如，順序執行或併發執行），以及每個專案所需要完成的工作內容，並藉此定義每個專案。
  • 對專案進行依賴性分析、衡量每個專案的重要度，並藉此為每個專案評估其優先順序，從而為專案組合制定序列規劃的草案。
  • 最後，根據企業或組織的短期需求、財務約束下各業務單位潛在的動盪因素等方面對序列規劃進行稽核和修繕。

使用企業架構

      將企業架構整合到企業的日常工作當中有著非常積極的作用。在前面介紹過的企業生命週期中，企業架構過程通過與其他企業中的管理過程和方法進行結合可以促進企業或組織的良性發展，因而使用企業架構的過程就是將企業架構與其他管理過程相協同的過程。企業架構描述了企業或組織的當前狀態、未來的期望狀態，以及實現未來狀態的過渡實施方案，因而總的來說企業架構為企業或組織提供了一個包羅永珍但組織有序的資訊庫。企業或組織中的各種活動都可以將該資訊庫作為基礎，從而在資訊充足且可靠的情況下做出各項決策，並且企業中原本隔絕的各個角色也可以使用相同方式進行交流，從而加強了企業或組織內外的合作。例如，在資金規劃和投資控制（CPIC）過程中，企業架構可以為其提供目標狀態，從而企業或組織的投資可以在符合未來期望的前提下進行，並且企業架構所提供的各種企業當前狀態也為企業或組織的投資決策提供了準確可靠的資訊。此外，企業架構還可以有如下用途：

• 即使一個企業或組織並不打算進行一個大幅度的IT升級，企業架構也可以作為庫存管理、日常維護以及諮詢等方面的資源而存在。針對企業當前架構的分析可以為在企業或組織中尋找各種改進機會提供幫助。
• 企業或組織可以藉助企業架構中的各種製品來對企業的業務和技術方面的培訓進行輔助。
• 可以使用企業架構對企業或組織進行調研和驗證。由於企業架構對企業或組織的自業務到技術的各個層面都進行了建模和描述，因而可以基於這些資訊對企業或組織以模擬的方式進行調研和概念證明（proofs-of-concepts）。
• 企業或組織可以在CPIC過程之外進行小型、低風險的專案開發，但是專案的管理還是需要與企業架構相一致。與企業架構相一致有助於專案與企業或組織的整合。
• 各個運維專案需要以當前架構作為其背景，而且他們的優先順序和決策會受到企業架構過渡計劃和目標架構的影響。

維護企業架構

      不論是企業或組織自身還是其所處的環境都處在不斷變化的狀態之中，而企業架構的核心就是客觀的反應企業或組織的當前和期望狀態，並根據當前情況制定達到期望狀態的計劃，所以企業架構也需要跟隨這些變化而進行不斷的演進。在各個企業或組織中，負責維護企業架構演進的工作應由CIO、主架構師和企業架構專案管理辦公室（EAPMO）負責，並且通過監管流程系統和獨立的稽核機制，企業架構核心團隊可以週期性地對企業架構與不斷變化的業務實踐、資金配置和技術引入等方面的相符合情況進行評估和校準。企業架構的內容包括了當前企業架構、目標企業架構和序列計劃中所涉及到所有架構製品，因而針對企業架構的維護就是確保這些製品與企業或組織的實際情況相一致。

控制與監督

      控制與監督過程並不是企業架構過程迴圈中各個前後銜接步驟中的一個，該過程作用於整個企業架構過程中的所有步驟，用於確保企業架構在開發、使用和維護過程中遵守由CIO委員會制定的這份聯邦企業架構實施指南中對於各步驟所做的約定。首先企業或組織需要確定企業架構專案管理控制的有效性。在企業架構管理組織架構的建立中，企業架構專案被交由CIO、主架構師和企業架構專案管理辦公室負責，而為了得到關於專案進行情況的可視性，並藉以監督管理企業架構專案的執行，這些責任實體需要在如下幾個方面進行定義：

• 所需要知道的企業架構專案相關資訊。
• 何時以及如何獲得這些資訊。
• 這些資訊的具體內容和表現形式。

      當這些企業架構過程的責任實體按上述定義獲得了有關企業架構專案的資訊，他們就可以藉此識別出企業架構專案中不符合實施指南要求的地方，並針對這些問題採取相應的修正措施。