一、引言

技術變遷與產業結構的關係一直以來都是創新理論、產業組織理論及公司理論等理論所重點關注的問題。這一問題之所以重要，是因為技術的進步時常導致已有的產業結構的劇烈變動，舊的大企業可能在新的技術浪潮中被淘汰，而新的名不見經傳的小企業則在競爭中脫穎而出，成為新的技術的領導者。這種一波又一波的技術變遷所帶來的產業結構的變化，成為自工業革命以來的資本主義經濟發展的典型特徵。此外，技術與產業結構的變遷同時伴隨著國家技術地位與綜合國力的此消彼長，工業革命以來，英國、德國與美國等國分別在不同歷史時期扮演著當時技術領先者的角色，並且通過技術的領先而確立了經濟、政治與軍事大國的地位。總而言之，技術變遷與企業的競爭能力乃至國家的綜合國力的消長密切相關，而對技術變遷與產業結構關係的研究正是理解這一現象的關鍵環節。我們也相信，通過對這一問題的探究，可為我們提升企業的技術能力，實現國家的技術趕超帶來一定的啟示。

在創新理論領域，對技術變遷與產業結構關係的論述最流行的理論之一便是“主導設計（dominant design）”理論。Abernathy和Utterback最先提出了“主導設計”的概念（Utterback and Abernathy, 1975;1978）,通過對汽車業的實證研究，他們指出主導設計形成前後，產業結構、企業的關注重點以及競爭環境會有明顯的不同，這些差異是企業在制定競爭戰略時必須考慮的。本文在之前相關文獻的基礎上，詳細的分析了企業在主導設計形成以後的優勢、劣勢、機會與威脅，強調了破壞性技術對於企業的經營環境的重大影響； 2）提出了一個分析主導設計形成以後新進入企業的競爭態勢的統一的分析框架。

本文分為三個部分：第二部分概述了與主導設計理論相關的文獻，提煉出對於本文主題分析有所幫助的部分，並且指出了部分文獻分析的遺漏之處；第三部分用SWOT模型分析了當主導設計形成以後的新進入企業一般所具有的優勢、劣勢、機會與威脅，重點關注了破壞性技術出現以後，新進入企業的競爭態勢發生了那些變化。第四部分為結論。

二、相關文獻回顧

其它學者從不同角度發展與完善了主導設計理論。Dosi(1982)模仿庫恩的“科學正規化”的概念提出了“技術正規化”的概念，他指出技術變遷具有與科學進步類似的特徵，即當新的革命性的技術出現以後，一種新的技術正規化便形成了，它與舊的技術正規化相競爭並取得了主流地位，而新的技術正規化的出現也會導致產業結構的相應變化。Anderson和Tushman指出，主導設計的出現結束了技術競爭的混亂時期，產品開始標準化，廠商可以通過優化生產流程來降低成本。他們也指出，企業應該塑造自己的技術能力來應對技術變化，要注意加強組織間的合作及保持人員的多元化（Anderson and Tushman ,1990）。在另一篇文章中，他們將技術突破分為“能力增強型”與“能力摧毀型”兩種，能力增強型的技術使得現有廠商可以進一步挖掘它現有的技術能力，而能力摧毀型的技術則導致公司現有的技術能力不再適用，而這常常導致現在公司在技術競爭中處於不利地位（Anderson and Tushman, 1986）。Suarez and Utterback（1995）研究了進入市場的時間對競爭結果的影響，表明在主導設計形成以前與形成以後，公司的競爭策略與生存狀況有很大的差別。還有一些文獻考慮了網路效應對主導設計形成的影響，Katz and Shapiro(1985)指出，網路效應可能嵌入到消費者的需求函式中去，使得消費者所獲的效用不僅與產品的特徵有關，更與這種產品的使用量或稱安裝基礎有關。Teece(1986)區分了在主導設計形成前後企業不同的競爭策略，並指出在主導設計形成後企業所具有的互補資產對企業在技術競爭中獲勝具有非常關鍵的作用，根據不同的技術的特徵及企業的特點，新進入企業可以採取三種不同的策略，即垂直整合，合同外包及戰略聯盟，戰略聯盟在近幾十年的資訊科技企業的技術戰略中扮演著重要的角色。Henderson and Clark(1990)在傳統的漸進創新與激進創新的基礎上提出了模組創新與架構創新，他們特別指出架構創新雖然常常並不需要很多新的技術知識，主導企業實際上具備相應的技術能力來進行建構創新，但是在實際中，微小的架構創新常會導致主導企業的失敗，這很大程度上是因為主導企業的組織結構與慣例使其不能認識到架構創新的革命性意義，並且在認識到以後也無法做出足夠的調整來應對架構創新。Adner and Levinthal (2002)則指出應區分兩種技術進步的過程，即技術本身的進步與技術應用領域的進步，如無線電從在實驗室中發現，到應用於無線電報與廣播，再到應用於無線電話，在這一過程中無線電技術本身未發生顯著的變化，但其應用領域卻得到了極大的拓展。這一發現的戰略意義在於應用領域的變化也可以導致一場技術變革，新進入的廠商通過進入邊緣市場，通過利用邊緣市場的資源來改進自己的技術，並且最終進入主流市場，打敗舊有的廠商。Christensen and Rosenbloom (1995)提出了“價值網路”的概念，他們指出架構創新與應用領域的變化之所以能夠導致一場激烈的產業結構的變動，其主要原因在於它們改變了企業原有的“價值網路”，原來的企業由於固守於原來的消費者市場，滿足原有的消費者需求，因此常常忽視邊緣市場的消費者及滿足這些消費者的需求的技術，當邊緣市場上的技術得到了足夠的改進以至於可以滿足主流市場上的消費者的需求，主流技術就會處於極為不利的競爭地位。Christensen後來在《創新者的窘境》一書中進一步發展了這一理論。

除開以上介紹的對主導設計理論在不同角度上加以補充與延伸的理論以外，另有一些學者試圖將這些分散的理論進行整合，提出一個統一的分析框架來闡述主導設計的形成。如Suarez (2004) 提出一個整合性的分析框架，他分別分析了企業在公司層面與外部環境的若干因素對形成主導設計的影響，並將主導設計的形成過程分為五個階段，在不同的階段企業的競爭有不同的特徵。Murmann and Frenken (2006)引入了產品等級系統，設計空間，基因多效性（(pleiotropy)等概念來分析主導設計的形成，他們首先分析了學者們在主導設計理論中的一些分歧，即對主導設計的定義不同、分析單位不同、分析層次不同、暫時排序（temporal sequencing）不同、因果機制的理解不同及邊界條件不同。他將產品看作是一個具有等級的技術系統，這些系統可以被分解為子系統，直至分解到元件部分。這些子系統中起核心作用的子系統稱之為核心系統，正是它界定了同一種產品型別。在同一種產品型別中，如果這種核心系統穩定下來，主導設計便形成了。核心系統以外的子系統可能因企業不同而不同，並且經常會被修改，但核心系統保持相對穩定直至重大的技術變革。在此基礎上，Murmann和Frenken分析了以上所述的六個分歧，提出了一個對主導設計的綜合的分析框架。

三、主導設計形成後的新進入企業的SWOT分析

第三部分我們將藉助SWOT分析方法來分析在主導設計形成以後的新進入企業所面臨的優勢、劣勢、機會與威脅。需要注意的是，由於SWOT分析一般應用於具體的企業經營環境，其優勢、劣勢等是既定的，但對於我們這裡的分析而言，主導設計形成以後的新進入企業是一類企業，它們的優勢、劣勢等等可能由於企業的具體情況而有所變化。然而，我們仍然可以發現對於這類企業都通用的一些優勢、劣勢、機會與威脅，在這些條件的約束下，SWOT分析仍具有可行性。以下為討論的方便，我們稱主導設計形成以後的新進入企業為NE(New Entrants)。

(一)NE的優勢分析

第一，未形成技術鎖定，樂於接受新的技術。當一種新的技術潮流出現時，在舊的技術中居於主導地位的公司會根據技術的性質來決定自己的技術戰略。如果技術是能力摧毀型的，則公司一般會對這種技術形成強烈的排斥傾向，因為這種技術與公司對現有的組織結構，技術能力與生產能力等產生了很強的威脅，如果技術是能力增強型，公司一般傾向於接受這種技術，然而這種接受的反應時間一般也會長於沒有舊的技術束縛的NE。(Anderson and Tushman, 1986)。此外，由於在原有技術上投入了大量的生產、營銷與人力資源，放棄原來 的技術將產生大量的沉沒成本，公司原有的決策機制與管理架構常會阻礙這種行為，導致無法迅速的接受並採用新技術。因此，當的技術潮流出現，NE可以利用舊公司尚未採用新的技術的時間空隙，開發與實踐新技術，取得先發優勢，積累學習經驗，從而在新的技術潮流中強佔先機。

第二，一般具有較低的成本結構，可以佔據主導公司無法佔據的低端市場。當主導設計出現後，產品設計已經定型，主導公司開始在既定的產品設計上不斷優化產品，提高產品效能。一家管理良好的公司通常表現出一種克里斯坦森稱為“右上遷移”的趨勢，即如果以時間為橫軸，以產品效能或者產品的價格為縱軸，隨著時間的推移，公司的產品效能與成本結構都會逐漸上升，而在一定程度上放棄了效能相對較差、價格相對較低的低端市場。決定這種趨勢的主要有三個因素，即“高階市場的利潤率、企業許多客戶同時進行的向高階市場的移動，以及削減成本進入低端市場並獲取利潤的難度”（克里斯坦森，2010：84），這三個因素共同導致了企業在低端市場上留下空白，給了新進入企業可趁之機。很多新進入企業正是利用自身的低成本結構打入了邊緣市場，然而通過在邊緣市場不斷提高技術，完善產品，最終使得自己的產品打入主流市場，並且以更低的成本結構與主流廠商競爭，使得主流廠商陷於極為被動的競爭地位。典型的例子如日本低端的單反相機戰勝德國以徠卡為代表的高階旁軸相機，ARM的計算速度更低的RISC架構在手機與平板電腦市場上戰勝Intel的CISC架構。

第三，對消費者的需求更加敏感，可以利用異質偏好挖掘細分市場。對於主導企業，由於其生產規模巨大，運營成本高昂，一個市場必須具有足夠的規模主導企業才會進入，而一個大規模的市場是以消費者的偏好相對同質為前提的，如果消費者的需求各不相同，則一個市場可能分割為若干個細分市場，每個細分市場由於規模較小，銷售量有限，並且由於主導企業需要為每個細分市場配備專門的生產、營銷與人力資源，這將導致成本增長，出現顯著的規模不經濟。因此，很多主導企業會放棄此類細分市場。然而，NE則沒有此種擔心，由於公司規模小，成本結構低，NE常採取專注於某一細分市場的策略，儘量滿足這一細分市場消費者的需求，通過對這一細分市場資源的挖掘，提高公司的技術能力、增加公司的知名度、提高對消費者需求的理解與滿足的能力。待到公司在細分市場上逐漸壯大，規模擴大，便可突破現有價值網，進入主流市場。

第四，可以通過技術轉移等手段建立範圍廣泛的戰略聯盟，共同與主導設計競爭。NE常常並不具備開發其技術能力的互補資產，因此需要採用戰略聯盟的方式來獲得這些公司外的互補資產，實現自身技術的產品化、擴大市場規模（Teece, 1986）。NE在建立戰略聯盟的主要優勢在於：公司的規模相對較小，一般不會面臨反壟斷機構的監管風險；由於面對著共同的強大的競爭對手，眾多小公司的合作意願強烈，更易達成戰略聯盟，達成後的聯盟也更加穩固；由於NE一般不具備一些關鍵的互補資產，與其聯盟者常常不會擔心它成為自己的競爭對手，可以投入更多的資源來共同壯大聯盟的勢力。

(二)NE的劣勢分析

第一，主導公司在主導設計上具有先發優勢，NE通常缺乏開發技術潛力所必需的互補資產。一般地，主導設計形成以後，一定存在若干家公司在主導設計上具備相當的開發、生產與營銷經驗，這種學習效應有自我加強的趨勢，推動公司在主導設計上的技術能力的不斷增強。NE如果在主導公司原有的技術軌道上與其競爭，由於在這一技術軌道上並沒有足夠研發經歷，開發出的產品要不效能不如主導公司的產品，要不成本過於高昂而沒有競爭優勢。此外，如果主導公司的產品的結構比較複雜，有一定的生產難度，就算NE通過反向工程等手段掌握了產品的構造，也不一定能夠具備足夠的生產能力，可能在精密與可靠程度上與主導公司產品有一定的差距。 再者，主導公司具備較大的知名度，廣泛的營銷網路，而NE則常常無法掌握這些市場資源。因此，如果NE在主導公司的技術軌道上與其競爭，常會陷入非常不利的競爭地位（Dosi, 1982）。

第二， 智慧財產權儲備不足，可能遭到主導廠商的專利佈局或行業標準的打壓。智慧財產權作為一種被動的防禦措施，並不能十分有效的保護主導廠商的競爭優勢(Levin et al., 1987)，在專有權保護弱的情況下，如智慧財產權保護體系不太健全或執行不利，或者由於技術本身的性質導致模仿的成本較低，NE可以很快的縮小與主導廠商的技術差距(Teece, 1986)。但是如果主導廠商通過建立範圍廣泛的智慧財產權佈局，或者建立統一的行業標準，則NE將面臨著主導廠商強勢的專利封鎖，自身的技術優勢得不到應有的發揮；同時，行業標準的確立，使得任何與主導設計不相容的設計無法獲得足夠的市場，網路效應將使得主導設計不斷加強自己的地位，其它設計如果要生存下去就不得不與主導設計相容（Bekkers et al., 2002）

第三，通常在安裝基礎（install base）上小於主導公司，在具有網路效應的產品上處於不利的競爭地位。如果一種產品具有網路效應，則某個消費者使用這種產品所產生的效用將隨著使用這種產品的消費者的數量的增加而增加，如某一運營商的通訊服務、網路中的電腦等，將這種具有網路效應的產品的使用者的數量稱為安裝基礎。主導公司的主導設計通常在一定時期裡佔據了大多數市場份額，這種安裝基礎是NE所無法具備的，如果產品具有網路效應，消費者肯定傾向於使用主導設計，因為這會給他們更大的便捷性與通用性。如果NE不採取激進的創新策略來努力提高產品質量，則主導公司的安裝基礎必將日益增加，直至將NE擠出市場（Sheremata, 2004）。

(三)NE的機會分析

第一，主導公司會對現有消費者與投資者等產生強烈的資源依賴，忽視新興市場上的消費者需求，進而忽視相應的技術機會。資源依賴理論認為一些企業以外的實體提供了企業賴以生存的關鍵資源，因此企業行動的自由也僅限於滿足這些實體的需求，這種需求滿足的越好，則企業就能日益發展壯大，滿足的不好，則企業就面臨著被淘汰的風險。這種理論的一個大膽推論是：企業內部的管理者並不具備決定公司發展方向的能力，即便管理者對公司的前進方向有一個大膽的設想，但那些對現有資源過度依賴的人員及決策流程將形成一股強大的力量，阻撓管理者改變企業發展方向的各種努力。實際的企業運營中，管理者所面對的備選的決策方案已經經過了中下層管理人員的篩選，這種篩選是在原有企業資源狀況下實施的；此外，管理者的決策也需要經過中下層管理人員才能得到實施，如果決策與中下層管理人員所熟悉與認同的原有的資源分配模式有所差異，則這種決策實施的效果也會大打折扣。總而言之，“真正決策企業未來發展方向的是消費者，而非管理者；真正主導企業發展程序的是機構以外的力量，而非機構內部的管理者。”（克里斯坦森，2010：100）如此，便容易理解那些管理良好的主導公司在面對一些破壞性的技術變革時顯得如此遲鈍，因為這些成就主導公司的良好的管理機制阻礙了它靈活迅速的面對破壞性的技術變革。

因而，當破壞性的技術變革出現時，NE便面臨著難得的技術追趕的機會。NE由於剛進入這一行業，尚未形成穩固的價值網，也沒有對某一固定的消費者群體產生資源依賴，NE便可以採取靈活的競爭戰略，通過利用具有一定規模的邊緣市場來成長起來。這種戰略可以通過為破壞性技術變革尋找細分市場，或者通過為特定的消費者需求尋求破壞性技術來實現。典型的例子如硬碟驅動品行業自70年代以來的若干次技術換代，這種技術換代與消費者需求的變化導致企業極為頻繁的進入與退出該行業（Chistensen and Rosenbloom, 1995）。

第二，主導公司的核心能力在公司面對破壞性的技術變化可能演變為核心僵化，阻礙主導公司及時的調整競爭策略。核心能力是指那些使一個公司戰略性的區別於其它公司的能力，核心能力在特定時期會對公司的成長起到關鍵的作用，那些建立於核心能力之上的戰略選擇具有更大的成功概率。對於核心能力的構成要素有什麼，不同的學者有不同的理解。Lenoard-Barton（1992）將公司看作一種知識儲存的機制，從而將核心能力分為四個維度，即技術與知識基礎、技術體制、管理體制與價值觀與規範。克里斯坦森（2010）則將核心能力的構成要素分為三個，即資源、流程與價值觀，這種對核心能力的構成要素的分析也稱RPV框架（見圖 1）。Lenoard-Barton創造性的地將核心能力與核心僵化聯絡起來，他指出“核心能力同時增強與阻礙了公司的發展”（Lenoard-Barton, 1992: 256），當企業面對破壞性的技術變化時，舊有的核心能力可能不再適合新的技術，但是核心能力本身並不容易變化，這時的企業的核心能力將對公司應對新的技術變化造成很大的阻礙作用，核心能力演變成一種核心僵化。

克里斯坦森在RPV框架下提出了類似的觀點：核心能力的三個維度中，資源（包括人員、裝置、技術、品牌、現金及供銷資源等）最為直觀，優秀與豐富的資源有助於企業獲得成功，但是兩個具有同等資源的企業常常表現出迥異的經營狀況，則是因為企業需要一定的流程與價值觀來將企業的資源轉化為增值產品與服務。在實現公司資源向增值產品與服務轉化過程中，公司所採取的互動、協調、溝通與決策的模式就是流程。“流程不僅包括製造過程，還包括實現產品開發、採購、市場研究、預算、規劃、員工發展和補償、以及資源分配的過程”（克里斯坦森, 2010: 158）。流程建立的目的是為了解決特定的任務，為了讓員工能夠重複不斷按照這個流程準確且高效率的完成工作。為了維持這種連續性，就意味著不要去改變流程，如果一定要改變，也必須在嚴格的程式控制下進行。這也就是說機構用來創造價值的機制從本質上說是排斥變化的，也即“如果某個流程定義了完成某項特定任務的能力，那就等於同時也定義了無法完成其他任務的能力”（克里斯坦森, 2010: 159）。企業的價值觀是指企業在決策優先順序進所採用的標準，它常常不是以成文的形式加以規定的，而是體現在公司對員工的培訓或者員工的晉升機制方面。實際上，有的決策者認為，良好管理的一個關鍵標準就在於，是否在機構內部普及了一種清晰、統一的價值觀，使得員工可以一致行動（彼得斯等，2009）。然而正是這種統一且默會的價值觀界定了企業無法參與的業務範圍，它一般會具體體現在兩個方面：a) 價值觀會使得管理人員對專案設定可以接受的毛利率下限，當企業在一個行業確立地位後，企業一般會形成一個相對穩定的成本結構，這個成本結構決定了多大的毛利率是可以接受的。長此以往，這種毛利率的限制會形成一種價值觀，即鼓勵企業的中下層管理人員忽視低於這一毛利率的專案，哪怕這種專案具有更大的增長前景; b) 價值觀會促使企業設定某一增長率下限，進而促使企業放棄哪些規模較小且增長前景不明的市場。在“股東價值最大化”的思想的影響下，當代的很多企業都面臨著金融市場上機構投資者的巨大壓力（拉讓尼克, 2011），為維持股價的增長，公司必須保證一定的收入增長率 。企業的規模越大，同樣的增長率所對應的年銷售收入的增長也就越大。對於NE，某一細分市場的銷售收入增長也許就可滿足這種增長率的要求，但是對於那些主導公司，同樣的增長率所對應的銷售收入增長則是細分市場的規模所不能滿足的，“使小企業歡欣鼓舞的市場機遇，對大企業來說可能就形同雞肋”（克里斯坦森, 2010: 161）。大企業的價值觀使得它無法抓住具有很大增長潛力的新興市場。

基於以上的分析，我們可以發現企業總是在先前的流程與價值觀框架下分配資源的，這種框架具有一定的慣性。然而，破壞性技術變革總是間歇性的，企業無法為破壞性技術變革也設定相應的流程與價值觀，因而主導企業對破壞性技術變革的反應遲鈍幾乎是必然的，這為NE帶來了極大的機遇。

第三，主導公司的技術性能供給可能會超過消費者的需求，使得消費者對效能特徵的排序發生變化，進而導致競爭基礎的變化。主導設計理論認為，當主導設計形成以後，各公司生產的產品的差異將逐漸縮小，產品間的競爭將轉為以價格競爭為主。這種理論只是粗略地勾勒了產品的生命週期，而忽略了產品間效能的競爭向價格競爭轉化的具體過程。

一般地，一種產品剛出現時總是以滿足消費者的某種特殊需求為其主要目的，此時消費者的功能性需求是最主要的。當主導設計出現，某種產品開始經歷持續的技術改進，這種改進是以更好的滿足消費者的功能性需求為目的的。在實際中，產品效能的增長伴隨著消費者功能性需求的增長，但產品效能的增長一般快於消費者需求的增長。如圖2 ，經過一定的時間，A技術對於效能1供給已經大大超過消費者對於效能1的需求，並且由於同一性能為消費者帶來的效用的增長是邊際遞減的，消費者對於效能1的需求也將逐漸減弱 ，技術性能供給與消費者需求的差異將越來越大。某一時刻，在A技術上的下方，破壞性的B技術出現了，剛開始時，它在技術性能1上不如A技術，但它可能在某一個性能2要強於A技術，並且能夠在某一細分市場找到對效能2排序較高的消費者，如此，B技術不至於被A技術完全打敗，而能在細分市場上的消費者的支援下不斷改進。終於在某一時刻，B技術在效能1上的不斷改進使得其可以滿足主流市場上的消費者的需求，即B技術性能改進曲線與主流市場上的消費者需求曲線相交，B技術便可以在主流市場上與主導設計相競爭了。

當主流技術性能過度供給，而破壞性技術得以出現並在邊緣市場上立足，這就預示技術間的競爭基礎開始發生變化。溫德米爾公司（Windermere Associates）發現了一種被稱為“購買等級”的產品演變模型，即產品演變經歷四個階段，這四個階段中消費者對首要效能特徵的理解是不同的。在第一個階段，消費者會最關注產品的功能性，即產品可以滿足消費者的哪些特殊需求，這一階段，那些功能性優異的產品會最受人消費者青睞。當大部分產品都可以滿足消費者的功能性需求以後，他們則認為可靠性是最為重要的。如果大部分產品都可以滿足消費者的可靠性要求後，便捷性就成為了首要的效能特徵。只有當所有產品在以上三個方面都無明顯差異後，產品競爭才轉移到以價格競爭為主上來。如此，可以將產品生命週期劃分為四個階段，即功能性競爭可靠性競爭便捷性競爭價格競爭。在四個不同階段，技術間的競爭基礎也發生了相應的變化。一種破壞性技術首先就是以競爭基礎的改變而出現的，如在硬碟驅動器行業，5.25英寸硬碟之所以能夠取代8英寸硬碟，就是因為硬碟間的競爭基礎從容量上逐漸轉移到體積上來，而5.25英寸在這方向具有顯著的優勢，再加上5.25英寸硬碟在容量上不斷提升，最終導致了8英寸硬碟退出了主流市場。

從以上分析可以看出，主導技術性能的過度供給，以及產品的競爭基礎的不斷變化，為NE切入主流市場提供了機遇。

第四，與在延續性技術中佔據領先地位相比，在破壞性技術中佔據領先地位能夠創造更大的價值。綜上所論，主導公司在面對延續型技術變化時常常反應迅速，能夠充分利用組織內外的各項資源開發與改進這項技術，就算沒有佔據先發優勢，也常常非常容易的就能夠縮小與先行者的差距，甚至超過先行者。而對於破壞性技術變革則常會反應遲鈍，就算佔有先發優勢，也不一定能夠充分開發這項技術，實現技術轉型。克里斯坦森的一項研究表明，在硬碟驅動器行業，薄膜磁頭的應用作為一項延續型技術變革，並沒有為領先廠商帶來顯著的技術優勢（克里斯坦森, 2010: 123）。他的另外一項研究表明，從1976到1993年，有83家企業進入美國硬碟驅動器行業，在這83家企業中，“51家進入成熟市場的企業中只有3家（6%）曾經達到過1億美元的收入水平。與之相反，在引領破壞性技術創新的企業中，有37%的企業超過1億美元”，此外，“在進入市場時試圖引領延續性元件技術的企業，只有13%取得了成功；而在處於追隨者地位的企業中，卻有20%獲得了成功” （克里斯坦森, 2010: 126）。從收入上來看，“率先推出破壞性產品的企業總計實現了620億美元的收入，平均每家企業19億美元；那些等到市場成熟以後再進入市場的企業總共實現了33億美元的收入，平均每家企業6450萬美元”（克里斯坦森, 2010: 127），在平均收入上前者是後者的將近30倍。

綜上所述，我們可以發現，NE可以利用破壞性技術變革來顛覆主導設計，而且這種破壞性技術變革所帶來的回報是極為豐厚的。

(四)NE的威脅分析

第一，可能由於技術本身的特性及智慧財產權保護的不足，造成NE的技術專有權較弱，從而使得其它公司易於模仿其技術，降低NE技術的競爭優勢。Teece(1986)指出技術的專有權可以從兩個方面獲得，即法律保護體系和技術本身的特徵。首先，在智慧財產權保護體系不健全的國家與地區，創新者經常面臨著其創新被模仿與剽竊的可能，模仿者通過反向工程或者再發明以較低的成本掌握了關鍵技術，創新者的創新成本未得到充分的補償，創新的動力大大減弱。就算在那些智慧財產權保護體系健全的國家與地區，智慧財產權保護也並不非常有效（Levin et al., 1987）。許多專利只需要很低的成本就可以再發明，但是為了證明這種再發明侵犯了專利權，經常需要耗費大量的人力，物力與財力，被侵犯專利的公司經常放棄用法律保護自己專利的權利。此外，版權保護只保護那些明確表達出來（文字或圖紙）的想法，對於那些無法明確表達出來的想法，智慧財產權保護常是無效的。第二，技術本身的性質也決定了模仿的難易度，對於那些技術的默會程度低，大部分技術知識可以通過編碼化的知識得以傳遞的技術型別，創新者很難保證其技術不被模仿。只有對某些特殊的行業，如製藥業與化學工業，專利保護才是足夠有效的(Winter, 1987)。正如Teece所言，“強的專有權保護是例外而不是規律”（Teece, 1986: 179）。對於那些專有權保護較弱的NE，它就面臨著很大的來自模仿者的威脅。

第二， NE對於破壞性技術的效能與應用前景瞭解不足，消費者對於技術的效能特徵及能滿足的需求也不清楚，這都造成破壞性技術的市場前景不明朗。創新的本質就是不確定性，這種不確定性表現在兩個方面，即技術本身的不確定性和技術的市場前景的不確定性。對於破壞性技術，這兩點尤為明顯。當NE試圖去開發一種破壞性技術時，它會首先去考慮這種技術未來的可能需求，根據這種技術來尋求一些執行原理來實現這種需求，然而技術架構本身是否能夠較好的實現這些執行原理，並且這些執行原理能否較好的滿足消費者的需求，這具有很大的不確定性（Murmann and Frenken, 2006）。更重要的是，雖然開發者對於技術的應用前景有模糊的認知，但當將技術實際應用時仍會經常碰到一些不匹配的地方，甚至可能發現原來對技術的應用前景的定位是錯誤的。如英特爾公司最初從一家日本計算機生產商那裡購買微處理器的專利權時，並沒有為新型微處理器制定明確的市場戰略，只是將晶片賣給任何可能用到的產商。甚至到“IBM公司的個人電腦取得巨大成功後，英特爾公司內部在預測下一代286晶片的潛在應用領域時，也沒有將個人電腦列入預測的50種銷售額最大的應用領域清單中”（克里斯坦森, 2010:150）。從破壞性技術的本質來看，“破壞性技術的應用前景不僅是未知的，而且是不可知的”（克里斯坦森, 2010: 139），那些經常用來預測延續性技術的方法，如採訪主要客戶和行業專家、進行趨勢分析、建立經濟模型等。都不適用於對破壞性技術的預測。還有一個導致破壞性技術的市場前景不明朗的原因是，這種技術的應用領域是在生產者——消費者互動的過程中才得以產生的（Lundvall, 1987）。就像VCD作為一種過渡技術，唯獨能夠在中國流行並佔據廣大的市場，很重要的原因在於中國音像製品市場上盜版盛行，這些盜版質量低劣，如果要能夠流暢播放就對VCD的糾錯能力提出了很高的要求，中國的廠商正是與中國消費者的互動中挖掘出消費者的獨特需求，為VCD技術找到了一個廣大的應用領域，走出了一條獨特的工業路徑（路風，2003）。正因為破壞性技術的應用前景的不可預測性，NE在開發破壞性技術就面臨著無法為技術找到應用前景，從而商業化失敗的威脅。NE的技術開發者必須對此有清醒的認知。

第三，當NE採用了破壞性技術以後，也面臨著成本結構上升、資源的過度依賴、核心能力的僵化、技術的過度供給等問題，這會為其它的擁有破壞性技術的NE提供機遇。任何NE在即將或已經成為主導公司之時，都需要充分的認知到自己面臨著新的NE顛覆自己主導地位的威脅。保持對低端市場的關注、警覺對現有消費者群的過度依賴、保持住自己的創新靈魂，防止組織僵化、加強市場營銷，使消費者的效能需求與技術性能供給需求同步上升。任何NE都要努力做一個“破壞者”而不是“守成者”，力爭在一波又一波的技術潮流中能屹立不倒。

四、結論

在本文中，我們用SWOT分析方法詳細的分析了主導設計形成後的新進入企業在內在能力上一般所具有的優勢、劣勢，在外部環境上一般所面臨的機會與威脅（見表格1）。

我們可以發現，技術的不斷更新、“創造性毀滅”的不斷產生、主導公司不斷被顛覆、新的NE的不斷湧現併成為行業主導幾乎是一種歷史的必然。正是這種必然性成為技術進步最強大的推動力，正是這種必然性促使企業不斷更新換代，正是這種必然性成為現代經濟不斷增長的引擎，正是這種必然性成為國家綜合國力增長與國際地位提升的最終源泉。

從這種必然性中，我國的企業與政府也可以看到實現技術趕超，提升國際競爭力的重大機遇。由於發達國家擁有大量的R&D經費、高素質的科研與工程人才及前期豐富的技術儲備，在技術性能上經常擁有絕對的競爭優勢。然而，我國為實現技術趕超，並不必然需要掌握處於技術前沿的技術。為了戰勝主導設計，實現技術主導，我國的企業可以獨闢蹊徑，利用本國獨特的市場環境及政府保護政策，從對技術性能需求較低市場規模較小的邊緣市場出發，尋找具有潛在破壞性的技術趨勢，不斷積累技術能力，逐漸進入主流市場。

然而，為了能夠利用我國獨特的市場資源，把握破壞性的技術趨勢，迫切需要轉變我國企業過度依賴技術引進的現狀。以技術引進代替自主開發，雖然在短期內可以節省技術開發的成本，實現較快的經濟增長，但是卻導致我國企業忽視開發自身的產品概念。沒有開發自身產品概念意願的企業，自然就沒有意願去了解我國消費者獨特的消費習慣，從而缺乏把握破壞性技術的能力，而且沒有自身產品概念的企業，也會造成對上游工業與R&D需求的不足（路風，2003），這進一步阻礙了我們科技水平的提升，最終反過來導致我國企業的技術能力更加薄弱。長此以往，我國必將喪失長期經濟增長的根本動力。

近年來，我國經濟表現出一些增長動力不足的跡象。要素成本不斷上升，舊有的低技術的、粗放型的經濟增長方式難以持續，以自主創新驅動發展已經成為學術界、企業界及政界的共識。有效的自主創新戰略，必須建立在對我國企業現有的內在能力與外部環境的正確認識上，本文是在這條途徑上的一個初步的嘗試。

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