你與優秀的技術Leader間只差這一個“圖譜”
團隊管理圖譜
可以將團隊管理的整個體系分為兩個維度,十個模組。每個模組在兩個維度之間有自己的定位,模組之間相互獨立且互斥。
這種劃分不是絕對的,也可以有三維四維或者更多的模組。目前的圖譜是綜合了全面性、合理性和易用性之後的結果。
整體圖譜如下:
兩個維度
從管事到管人,如下圖:
從定方向到拿結果,如下圖:
十個模組
下面對十個模組逐個進行描述,每個模組列舉出部分關鍵點,起提示作用。每個團隊都會有適合自己的模組內容,關鍵是要與團隊的業務特點和技術架構相匹配。
時間管理
時間管理重個人,專案管理重協作。時間管理是團隊中每個人每天具體做什麼事的管理,這是團隊效率的基礎。團隊中每個人都要提升時間管理能力,Leader 要起到教練的作用。
時間管理要點如下:
- 腦外化
- 番茄工作法
- 時間日誌
- GTD
- 團隊工具集
專案管理
有些敏捷方法比如 XP 會包含大量技術管理方面的內容,但我傾向於將兩者分開來看。
專案管理要根據業務發展的情況動態變化,光敏捷開發常用的隊形就有看板、SCRUM、XP 三種,而技術管理傾向於依靠規範來實現,更加穩定。
專案管理要點如下:
- 需求評審方法
- 估時方法
- 敏捷方法
- 任務管理
技術管理
技術管理要點如下:
- 技術評審規範
- 程式碼風格規範
- 程式碼管理規範
- Code Review 規範
- 技術債務管理
流程改進
技術團隊管理者的工作是要做到團隊管理、業務需求、技術架構三者之間的相互協同。
由於多數網際網路團隊所做的業務都遠談不上成熟,所以支援它的技術團隊在管理上也就不會有穩定的狀態,持續改進是常態。
流程改進要點如下:
- Lean & Kaizen
- PDCA
- 定量分析
- 方案收集
制度建設
按強制程度排列:制度 > 規範 > 方法。制度建設的完善程度體現著團隊的嚴謹性與紀律性。
網際網路公司的工作氛圍相對自由,但不代表沒有規矩。尤其是與產品質量和安全相關的關鍵環節,必須嚴加把控。制度要保持最小化且持續有效。
制度建設要點如下:
- 上線管理
- 故障響應
- 值班制度
- 加班管理
- 考勤休假
目標管理
目前主流的管理體系中通常會把目標管理和績效管理分開來看,OKR 偏向目標管理,KPI 偏向績效管理。
目標管理要點如下:
- 戰略制定
- 維度分解
- 目標收集
- OKR
- 行動迴圈
現在為大家介紹一下技術團隊如何做中長期的目標管理。在 OKR、KPI、SMART 等常見理論基礎之上,結合實踐經驗談一些自己的看法。
三個要點:
- 團隊共享:目標制定要講究上下通透,內部資訊透明。
- 劃分維度:業務、技術、團隊管理各方面要整體考慮,平衡發展。
- 迴圈執行:目標拆解成具體行動,形成習慣,持續反饋。
團隊共享
這裡的團隊共享有兩層含義,一方面要做到上下通透,另一方面要做到資訊全明。
上下通透:目標制定的過程不只是簡單的自上而下或者自下而上的過程,而是兩者要交替進行,最終實現目標與整個團隊的深度整合。
資訊全明:每一位團隊成員都要了解自身目標與同事的目標、組織的目標之間的關係是什麼。
在專案管理中我們通常強調團隊內部對於工作內容的共享。同樣地,團隊目標也要充分交流,及時同步,這樣才能更好地相互配合,形成合力。
忌:目標制定只體現出領導層的意志,團隊基層沒有想法,只重執行;每個人只關注自己的 KPI,對組織整體目標和同事的目標不關心。
劃分維度
組織與個人一樣是有機體,維持有機體的健康要講究多元化。團隊目標管理與個人目標管理一樣要劃分多個維度平衡發展。
從某種程度上來說,團隊目標要比個人目標更講究平衡性,這也是團隊作為集體的優勢所在。
對於技術團隊,目標維度劃分舉例如下:
- 業務支撐
重點專案
質量與流程
知識沉澱
- 技術建設
核心架構
支撐系統
優化改進
- 團隊建設
工作方法
內外溝通
人才培養
招聘面試
忌:只重視業務支撐,忽略技術進步與團隊建設;某個維度的目標主導了績效考核標準。
迴圈執行
從中長期的視角來看,達到目標的過程一定是迴圈式的,而非線性式的。迴圈執行也分兩方面,一方面是習慣化,另一方面是多重反饋。
習慣化:將中長期目標轉化為日常習慣。比如 Code Review,簡歷推薦,技術分享等長期活動。
我們不單是要在績效考核上看最終結果,還要設定好迴圈任務,形成節奏,保持慣性。
如果我們要求團隊瞭解公司發展動態,那麼就要在任務管理系統中設定每週任務,包括閱讀新聞,組織分享等具體行動,將對公司發展的認知融入日常工作中,而不是停留在一個口號上。
多重反饋:
- 即時反饋:目標拆解的子任務在任務管理系統中被完成。
- 短期反饋:日報,週報,組會。
- 長期反饋:One On One,績效考核。
忌:目標口號化,沒有具體行動;長期目標只看最終結果,沒有行動迴圈;只在績效考核的時候給反饋。
所以目標的制定要上下結合、資訊透明,目標的構成要講究多維度平衡,目標執行的過程要講究習慣化和多重反饋。希望我提到的團隊共享、劃分維度、迴圈執行這三個要點對你有所啟發。
績效管理
績效管理要點如下:
- 徽章管理
- 績效評定
- 績效反饋
對於技術管理者,一個很糾結的問題就是如何給團隊排績效。評價隊友的工作,決定他們的獎勵甚至去留並非易事。下面我和大家介紹一下技術團隊的績效排名方法。
承認困難
我們首先要承認,腦力工作者的績效考核本身是非常困難的,甚至績效排名這件事情本身的存廢與否在業內也是備受爭議的。
績效評估中並不存在一套完美的資料模型,能夠精確衡量每個人的產出並且根據演算法排序。
評估中必然含有大量的主觀判斷和標準不一致帶來的異議。我們能做的事情,就是儘量優化評估的過程,讓結果得到最大限度的認可。
績效排名的指導原則:
- 團隊內提前對齊標準,形成正確預期,不能有驚喜。
- 資訊收集要全面,要體現多元價值觀,避免單一標準。
- 定性與定量結合,任何資料都只是參考,警惕虛假的精確性。
流程建設
如果績效排名有困難,那麼通常是評價標準不明確,資訊收集不全面所導致的。我們可以通過更加嚴謹的評估流程來加以改善。
績效排名是一個過程,不能一蹴而就,答案會在過程中逐步成型:
標準同步
績效考核是團隊全體的事情,相關的規則、流程、評價的標準要向團隊內部宣講並且達成一致。
其中的要點和注意事項要對成員進行培訓,以專業和嚴謹的態度看待考核流程。
公平決策的前提是資訊互通。考核標準的同步是後續所有步驟有效性的基礎。
只有標準統一了,團隊成員之間才能給出更有效的反饋,每個人才能建立正確預期,減少後續的爭議。
順暢的績效考核功夫在平時,同步標準不應該只在季度末尾來做。
資訊收集
資訊收集要包括以下三個方面:自我評價、內部評價、外部評價。不同評價角度產出不同的文件,為後續決策提供多方位的依據。
自我評價
團隊成員首先要自己收集關於本季度工作情況的總結材料,內容要包括:
- 主要成果,從業務、技術、團隊三方面闡述。
- 支撐資料,業務收益、開發效率提升、缺陷數等。
- 支撐案例,克服了哪些困難,體現個人能力的事例。
- OKR/KPI 完成情況。
團隊成員通過自我評價對工作進行反思,並且對績效結果建立初步的預期。自評材料也是內部評價的依據之一。
內部評價
集體 Review:集體 Review 的目的是讓大家相互瞭解工作成果,促進內部資訊互通。
形式是集中展示自我評價中收集的材料,當面宣講,並且收集團隊成員的意見反饋。
定性評價:很多情況下,團隊成員的表現很難量化並且橫向對比,這個時候定性的評價往往更有參考價值。
一個人對另一個人的貢獻的判斷可能會因為標準不一而產生搖擺,但是人與人之間相互對待的態度則更加明確且穩定。
詢問每個成員,你的隊友當前階段的工作表現符合以下哪種情況:
- 我以與他一起工作為榮:5
- 他的工作對我有激勵作用:4
- 表現中規中矩:3
- 需要更加努力以達到優秀:2
- 長期來看可能會掉隊或者對團隊不利:1
經過集體 Review 之後,團隊成員之間相互給出定性的評價。這些評價彙總之後形成表單,作為梯隊劃分的重要依據。
外部評價
外部評價與內部評價關注的方向不同,是內部評價的輔助補充。外部評價容易犯的毛病是流於形式、片面且沒有可比性。
例如,某 PM 對研發同學的反饋:“同學 A 工作認真負責,合作順暢,開發質量高,期待後續合作中有更好的表現”。
這種反饋對於績效排名來說就沒有參考價值,合作順暢,有多順暢,跟其他人如何對比,體現不出來。
引入外部評價時要注意全面性和可比性,儘量提高其參考價值。
選好合作方代表:比如同學 A 選了三個 PM,同學 B 選了三個 QA,他們給出的反饋雖然有價值,但是既不全面,也沒有橫向可比性,對於績效排名來說並沒有用。
最好是從不同角度選合作方代表,比如 PM,QA,運營各出一人,他們同時瞭解同學 A 和同學 B 的工作,這樣的反饋參考價值就要強很多。
分維度量化:使用統一的維度劃分和評分,提高可比性。
可以從以下維度給出反饋:
- 產出質量滿意度:1-5
- 合作順暢度:1-5
- 工作投入度:1-5
梯隊劃分
資訊收集階段我們產出的文件:
- 自評材料:成果,資料,案例,OKR/KPI。
- 內部互評表單:集體 Review 之後,團隊成員的定性互評。
- 外部評價表單:分維度量化結果。
以內部評價為主,外部評價為輔,綜合前面流程中得到的資訊,將團隊成員劃分成三個梯隊:
排名調整:梯隊確定之後,在各個梯隊內部排名。由於不同梯隊的定位各有側重,梯隊內部排名的價值取向也要各有不同。
績效排名是一個團隊價值觀的最終體現,每個團隊都有適合自己的價值取向,這方面有很強的主觀性。我們要把內心中的評價標準擺到檯面上,在各個維度對比審視,避免取向漂移。
- 前部:影響力:對內要能激勵團隊,對外要有好評與認可;整體貢獻:貢獻不能停留在單個專案上,要對團隊其他人有幫助,對業務整體發展有幫助。
- 中部:超出期望程度,價值觀匹配度。
後部:投入度,成長意願。
梯隊內排名後:
排名完成後,根據團隊需要,可以進一步細分:
前部中挑影響力最大的,作為頭部,形成明星效應。
後部中排名靠後的,挑出穩定性差的,管理風險小的,作為尾部,適當淘汰。
最終結果:
績效排名是一個過程,每個步驟有不同的側重和產出,在過程中逐漸接近答案。要通過流程建設來保證標準的一致性和資訊的全面性。
我們可以使用定性與定量資料收集、梯隊劃分、排名調整等方法,讓績效排名結果得到最大限度的認可,並對團隊整體起到推動作用。
人才招募
網際網路行業的人才市場是高度自由且開放的市場,各家能提供的薪資待遇在這個有效市場中處於動態平衡狀態,很難形成區域性優勢。最終,團隊的形象和聲譽才是吸引優秀人才的根本所在。
人以類聚,我們在希望招募到高素質的候選人的同時,也要考慮到團隊自身如何在候選人面前體現出高素質。
人才招募要點如下:
- 公共形象建設
- 渠道維護
- 人才標準
- 面試官培養
- 面試流程
人才培養
人才培養更關注個體,團隊建設更關注集體。團隊一方面要做事,另一方面要育人,人才是團隊的核心資產。
人才培養要點如下:
- 新人匯入
- 培訓體系
- 技能體系
- 導師制度
- 骨幹培養
- 晉升通道
團隊建設
團隊建設功夫在平時,關鍵是建立好內外溝通機制。溝通充分的話,文化和價值觀自然能夠協同一致,否則都是喊口號和空談。
團隊建設要點如下:
- 對內溝通
- 對外溝通
- 文化與價值觀建設
- 知識沉澱
總結
團隊管理也是一門技術,一樣可以建立起一套完整且自洽的體系。本文給出的體系是一種參考。
每個團隊都可以根據實踐經驗整理出自己的管理體系,並且隨著經驗積累不斷改進,在這個過程中提高全域性意識,更好地指導團隊管理工作。