作者：接地氣的陳老師

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一詩以蔽之：

傳統企業推動數字化核心難點，在於經營模式的不同。不像那些燒錢的網際網路公司，花大價錢砸資料不心疼。那些還在靠買東西掙毛利的傳統企業，是經不起大把燒錢的。“一個專案要吃掉一個分公司一年利潤，那它能掙多少錢？”是永恆的問題。

另一個永恆的問題是權力分配。傳統企業不像網際網路企業，組織架構扁平。傳統企業往往經營了很多年，政治關係複雜，權力分配講山頭。導致了新專案本身就難落地。如果是“數字化渠道”類的專案，就一定牽扯到線上線下銷售關係。如果是“資料化管理”專案，就一定牽扯到現有的流程規範。反正都要動現有的東西，就一定有人不同意。

有些剛做傳統企業專案的人，會幻想著“只要大老闆支援”不就好了？傳統企業不都是老闆說了算嗎？打個不恰當但是形象的比方。只幻想大老闆支援，很容易遭遇“殺晁錯，清君側”的事。在具體落地的時候被執行部門PK死：

所以有一些條件是必要的：

1. 大老闆支援：這是必須品

2. 立項要高深：什麼大資料、人工智慧、阿爾法狗一起放出來，越高深越好。立項太接地氣的話會被現有的部門指責：這我們不已經有了嗎？這個不就是換湯不換藥嗎？

3. 落地速度快：立項高深不代表做的複雜。一期落地一定要，不然越拖得久，老闆們期望值越高，最後摔得越慘。

4. 落地要見效：早期落地的東西越要接地氣。最好一線能馬上用上，馬上見效果。這樣哪怕一開始沒有多少人看好專案，至少在小部分人可以做出口碑

5. 見效要推廣：有了效果，就可以包裝成功經驗推廣了。沒有人會拒絕成功，大家只是怕背失敗的責任而已。所以有了先例，一般就會有大量的合作進來，後期專案就順利了。

這就是開頭那首詩的來源。在我10年從業生涯中，傳統企業是重要的客戶群體，畢竟傳統企業的開發能力弱，需要我們這些乙方提供服務。他們不缺改變的意願，經常缺的，是改變的環境、氛圍、思想準備。過往的成功往往會成為未來繼續發展的阻力。所以在做專案的時候才得講究戰術，規避一些執行上的風險。

這裡成功和失敗的例子都太多了。說成功的，往往是抓住了一線的痛點做突破口，快速打造出成功標杆的。比如給某個建材企業做專案期間，就從一線導購能力弱，不懂專業知識入手，做一個《金牌導購》電子手冊。導購們很輕鬆查到專業的材料知識還有銷售話術，就很快速用起來。然後還做了小答題功能，答專業問題有獎，以大區為單位，答對的排行前10的領紅包。又把基層積極性調動起來。渠道部看到門店的專業度提升，銷量增加喜笑顏看。後邊二期三期的專案就順利成章往下做。

是滴，這些玩意一點都不大資料人工智慧。然而卻是突破的關鍵點，因為速度快，管用，所以一線願意使用。一線願意使用，就有機會收集更多資料，有機會把跟進提醒，資訊推送落地。有了資料，有了願意執行跟進資訊的一線，後臺的資料分析，演算法，使用者畫像才能落實到業務開展上。不然就指望傳統企業那個資料質量，直接上什麼大資料，就是把地基打在爛泥裡。

說失敗的更多。比如某集團IT部想推一套精準營銷系統，剛立項就被業務部門迎頭痛擊。顧問在臺上講大資料精準營銷，使用者標籤，推薦系統價值。Blabla半天，底下業務部門開始開火了：我們的SKU很少，不像天貓京東那麼多，為什麼要用這種系統？使用者標籤採集需要一線做多少事情，要動現在的流程，培訓/落地/執行/督導的成本哪裡出？誰來出？全部落地完了要至少2年才能見效。到時候產品線佈局有調整你的演算法要不要改，又得多久才能見效？你基於舊產品線訓練的演算法憑什麼可以用在新產品線？你推薦的東東和我們一線執行不會賣怎麼辦？為了執行你的推薦，話術/輔銷品/產品展示流程誰來配合？……

臺上的顧問被噴的體無完膚，一臉茫然不知道從哪裡答起。是啊，你問一個寫程式碼的人如何賣貨，他肯定回答不上來。但是賣貨卻是傳統企業最核心關注的問題。拋開問題去談技術，真的就會被懟的這麼慘。——啊哈哈哈，好在那個被懟的人不是我，但是慘案發生時我確實在場。會後有高人幫我點破真相：業務部門只是單純的不想多一個IT審批流程而已，在方案裡真正激怒他們的，是“基於系統統一管理營銷資源”這一句話，只是人家沒有直接攻擊這一點而已。他們明知道程式設計師不會賣貨，就故意刁難怎麼賣貨，一定會把人問死。

所謂：做事情既要低頭看路，又要擡頭看天，還得左右看人，就是這個道理。資料分析的方法是固定的，但如何發揮效果，還得結合具體企業需求來看。說了半天傳統企業，其實網際網路企業推專案照樣一堆坑，不過那是另一個話題了，有空再分享。