“技術”和“管理”時常都會被個擱上臺做對立面的比較，就好像做IT的就不需要學點社會學、經濟學以及心理學什麼的一樣，這應該算是典型的釘子思維，結果也可能只有一個，那就是給自己添堵。仔細推敲一下，這都並非什麼魚和熊掌不可兼得的客觀事物，本質就是“願意”和“不願意”而已。管理能力理應是每一個社會人必備的基本技能，自我管理的缺乏會造成管理者大量的精力浪費在這些“個人”身上，而不是把更多的管理精力投放在協同團隊去擁抱市場、創新以及目標上。那麼如何做好管理呢？當我面對這個問題時候，我會反問自己“我需要一個什麼樣的管理者？”。我可能需要他有高層次的大局思維為我們解點迷津，我還想他有資深的技能帶我們過關斬將，我更願意他有敏銳的市場觸覺讓我們走向未來的前沿……僅僅面對自身的回覆足以讓我默默地對自己說：好好學習吧。

1、精細化分工

 社會的進步和發展離不開“合作”，“自給自足”是遠古的一種“侷限”。就算你一個在家“直播”讓自己財務自由了，但你終究離不開“平臺”的協作。就算手機打著“蘋果”商標，但它本質還是世界的共同出品。所以“分工”是一種進步和價值，這已經是一種共識，團隊亦是如此。可能有些人會抱怨被大廠各種精細化的職能劃分侷限了自己的眼光，事實上，就算在小企業一樣會存在各種各樣分工，只不過在“小”的對立面讓自己產生了“大”的錯覺而已。萬人軍隊需要分工，數人團隊同樣需要分工，《敢死隊》說的就是這個道理。分工可以讓我們專注自己所長，分工更能讓“自動化”、“智慧化”成為可能，例如“DevOps”。分工最讓我深刻的一個覺悟是：“模糊邊界的事物叫雜事，職責分明的事物叫專業”，就這一句話不知隱藏了多少成本和效能。

2、全棧化能力

 釘子之所以為釘子，螺絲之所以為螺絲，本質就是自身視野的短缺。如果真正瞭解“分工”價值的人我想他不會抱怨各種“客觀”的侷限，這種抱怨恰恰就是自己主觀的狹窄。有時候，我需要招聘一個前端開發，但我更願意選擇一個前端後端什麼都能懂的開發。分工不等於“單棧”，反過來“全棧”不等於什麼都要幹，否則，這跟“自給自足”的落後思想沒什麼不同。“全棧”的言外之意就是綜合能力，許多人把“綜合”給量化了，有人把它量化為崗位範圍，有人把它理解為企業範圍，有人把它定義為領域範圍，但也有許多人不為其設定範圍。教科書並沒有對其有明確的範圍定義，所以，不要隨意評價一個人的綜合能力，因為那全都是自己“主觀”的想法。但我可以明確且負責任地告訴夥伴們的是，“全棧”二字不斷讓我看到了自己的無知，讓我產生壓力，促使自己去學習，包括向你們學習。

3、個性化實踐

 “最大化發揮成員效能，集中化聚焦共同目標”是管理者的職責之一。分工需要放權，因為每一個成員都是各自領域的“專家”，事事親力親為是“中心化”的表現，侷限了“分散式”的效能。每一個成員都可以專注於自己擅長的領域，並且誰都渴望能與更強的夥伴合作，但遇強的機遇背後需要自身的更加強大，分工領域之間強強聯合形成一種正向的壓力迴圈，效果必然1+1遠遠大於2。更重要的是，“個性化”是消除一切重複性工作的“利器”。因為人類極其厭惡那些限制個性化以及其價值發揮的重複性工作，這些可重複性且標準化的事情被自動化所取代是自然而然的結果，例如CICD。通過自動化手段控制“枯燥”，提高工作質量與效能的同時釋放更多的時間和精力放飛自己的個性化想象與實踐。無論對企業而言還是個人，這都是一種雙贏的局面。

4、共享化資訊

 “分工”並非只有好處沒有壞處，最大的一個問題之一就是資訊傳播成本的巨大。根據自身的經驗和統計發現，專案成本的80％體現在溝通上一點都不為過，其中資訊不對稱所產生的成本浪費約佔溝通成本的50%以上，也就說，一個成本為100W的專案中可能隱藏著40W左右的利潤增長空間。誰都渴望擁有一個默契的團隊，誰都渴望跟一班志同道合的夥伴做一起想做的事情，誰都渴望大家在資訊極度對等的狀態下做事情。這些都是我曾經最理想化的想法，當我認清了這個理想化實時後，我知道我要做的不是被動地去“偶遇”這樣一個團隊，而是主動去“打造”這樣一個團隊。我可以通過“領取驅動設計”的理念去降低業務在專案過程流轉所產生的折損，我同樣可以通過“敏捷手段”減少不必要的錯誤理解，我還可以通過“規範化”過程讓個職能之間無縫自動化對接，我甚至可以通過打造一個“微服務通用應用平臺”讓不同專案組共同聚焦在同一個平臺上工作形成共享與貢獻的正向發展大大減低不同專案組之間的“同一性”與“複用性”。手段永遠不缺，缺的是主動思考的能力。

5、統一化目標

 合作是一種社交行為，這裡有一個非常重要的前提條件，就是成員之間又有一個共同的“目標”。所謂志同道合，“志”是首位，“道”即三觀。和一個沒有共同志向的人在一起，就算三觀再合，還是無法共事，做個朋友可能倒是個不錯的選擇。管理者是一個凝聚團隊的起點，思想和目標是根基。團隊可以缺足，但不可缺腦。沒有“靈魂”的團隊如同行屍走肉，沒有業務導向的系統架構形同擺設。成員離隊，可以是志不同不相為謀，好聚好散。但成員迷失，可能存在目標模糊或目標失真的跡象。思想或目標並非一成不變，可隨客觀因素變化而變化。至於是否需要變化或者如何變化，這些都是對管理者最大的考驗。有目標可能不會太難，但要有一個正確的目標卻不會太容易。

寫在最後

 我對管理的理解，一切源自於“自我認知”。因為“自我深度學習”可以讓自己瞭解到人性共性的一面，從而更好地自我管理以及讓自己有更準確的維度去思考外界的事與物。團隊可大或可小，事情可以不好做，或做不好。但根深蒂固的“個人理念”不可以輕易被動搖，因為它是指引自身行為的核心導向，包括團隊目標的建立和思考。無論管理也好，還是被管也好，基本的自我管理意識不可或缺。