前幾天，有個阿里的朋友在朋友圈晒了圖：一位阿里的程式設計師媽媽因為趕工作進度，不得不一手哄抱小孩，一手碼程式碼。
看後很是觸動。咋一看，覺得有些心疼又殘忍，小孩這麼小有必要這麼拼嗎？！但一細思，又不得不為這位媽媽努力工作的狀態點贊，比自己賺的多的都這麼拼，不禁慚愧。
阿里人的拼可見一斑。
有人說，阿里人的拼勁來源於賺的多，但正確地邏輯卻是，想賺的多更得夠拼。
有一名碩士畢業，在阿里工作三年的程式設計師就在網路上自爆了自己的高收入，稱通過在阿里三年的努力，年收入超過了100萬。網上一片質疑聲。

後來，這名阿里員工做了解釋：
自己是研究生畢業，從事程式設計師工作，在阿里表現比較好，每年都拿3.75的績效，而此績效在阿里屬於優等，連續拿到，實屬不易。
這樣的人會拿走整體獎金中的大部分，拿走更多的股票。阿里現在一股就是100多美金，摺合成人民幣將近1000塊，如果發給1000股就是100萬了，絕大部分表現優異的員工都會發個幾百股。所以，第三年的年收入就達到了100萬以上，其中就包含工資年終獎以及股票所得。
如果抱著進了阿里就能發財的決心，工作上不鑽研不努力就有可能被打低績效，沒有股票、獎金和加薪，更沒有升職，還可能因為持續低績效而走人。
要做賺的多的阿里人分兩步：先要“拼”夠經驗能力能混進阿里，再要“拼”夠績效能拿獎金股票。
不拼不是阿里人！
01
為什麼那麼苦還能堅持？
因為錢給到了讓我可以承受的程度
我有個阿里的朋友開玩笑說，以前特反感上班簽到打卡，來到阿里後，才發現以前的簽到打卡是多麼的幸福。
阿里上班不強調簽到打卡，但也意味著下班也不強調。
之前有個記者無聊地蹲點阿里，看阿里的加班情況。
結果，19:55-00:00的阿里巴巴蜂巢，燈火通明，光彩耀人。

每當雙11前後，阿里的加班氛圍就會達到頂峰。此時必現阿里人通宵達旦、廢寢忘食加班的推文，會生動活潑展現風采。

不要慫，就是幹！口號喊得響噹噹。
平常996，戰時007！讓人瑟瑟發抖。
所謂的007，就是從0點工作到0點，全天工作24小時，一週工作七天。累了就去帳篷和睡袋裡休息一會，起來以後洗把臉繼續幹活。這就是在用繩命加班啊！
阿里的苦只是現在如此？
前阿里中供的銷售王勇在回憶自己第一次銷售經歷時曾經寫道：
我那天也穿著皮鞋，沒人告訴我上班第一天是要陌拜的。我順著張川線至少跑了10公里，腳上起了好幾個泡。第二天腳上起泡的地方就很疼了，而且那泡越來越大，一走就疼。第三天，外層的那層皮脫落了，血和襪子連在了一起。

早期阿里中供鐵軍的筆記本
另外有個女銷售何桂蓉回憶過：
一天“陌拜”路上，還算是在鬧市區，沒經驗，包在手裡甩來甩去。忽地一下，何桂蓉發現自己被包扯得摔倒在地。爬起來時，兩個飛車仔帶著何桂蓉的包，絕塵而去。沒想到，沒過多久又遭劫。那天何桂蓉在一個客戶那裡“磨”到晚上九點，沒能搞定。天已完全黑了。
結果回去的時候遇到了劫匪，劫匪用土槍指著她的頭，順勢搶走了她的包。然後花了一個月，一家一家客戶跑，把丟失的資料補齊。
知乎上有個熱門問題探討“現在的年輕人吃不了苦嗎？”
我覺得阿里人用行動喊出了一個大寫的“NO!”
現在的年輕人也非常能吃苦，只要這個苦吃後是有意義的。
畢竟，人做事都是有動機的，不會為了吃苦而吃苦。吃了很大苦頭還能堅持，必定是能通過吃苦換取回報。
對此，阿里深諳其道：
工資的發放是公平公正公開的，能力強的乾的多的獲得更高的薪資；
員工的薪酬是有很大的上升空間的，員工可以憑藉自己的努力獲得更高的薪資。
我問過公司的袁老師（阿里十年陳）：當初阿里還什麼都不是時，靠什麼吸引了你？他說：就是比其他公司賺的多，肯幹賺的更多。
在馬雲看來，工資就應該這麼發：
1、給結果付錢（獎），給努力鼓掌（勵）。
2、三個人幹五個人的活，拿四個人的工資。
3、加工資是公司對你的崗位有了新的更高要求。
4、那些沒有調薪的崗位，要先提升它的作用和價值。
早期阿里還名不經傳時，最大的回報就是金錢。比如阿里中供，幹得好的銷售，在2000年初，年入百萬就不是夢。
後面平臺越做越大，名聲越來越想，公司越走越遠，回報就不僅僅是單純的金錢了，變成了未來足以變現的股票、期權、技能、資源、經驗、人脈等等。比如，阿里巴巴2019財年第一季度財報顯示，授予員工螞蟻金服股權獎勵非現金開支達到111.8億，股權獎勵總開支達164億。而至少65%的阿里集團員工獲得了公司期權。
所以吃苦本身是一筆交易，用自己的付出換取一定的回報的交易。只要是交易，等價是最好，超出期望就更棒了。
阿里的聰明是，用超出期望的薪水，換得了超出期望的回報。
梁朝偉有段話特別經典：
“我做事必定以好玩為主，不好玩什麼都不行，不好玩賺錢也是苦事，像受罪。不過多給我點錢也不錯，也願意受罪。”


這話解讀起來就是：要麼工作可以玩的開心，要麼給的錢多到可以讓我有苦也能忍。
而阿里恰巧就是那個受苦就能多得，並且還能想方設法讓人開心的地方。
02
Happy stay，Happy go
一個有溫度的組織才會長久
馬雲曾講過：
加入阿里巴巴，我們不承諾你會發財，不承諾你會成功，我們不承諾你會當官，但是我們承諾你會很倒黴、你會很受委屈。
馬雲也曾講過：
員工的離職原因林林總總，只有兩點最真實：1、錢沒給到位；2、心委屈了。這些規格到底就一條：乾的不爽。

對比來看錶明的是，放心，錢會給到位，但自己要努力爭取；小心，一定會遭受委屈，但會讓你夠寬心。
怎麼寬心？貫穿始終的快樂文化。畢竟阿里巴巴的logo就是個笑臉啊！
在一次演講中，馬雲對“快樂工作、認真生活”進行了解說——
商場如戰場，但商場不是戰場。站場上不是你死就是我活，但商場上面消滅對手不等於你會贏。競爭是快樂。客戶站在你這邊的時候，你就贏了。我們做企業是為了錢嗎？從第一天起我就沒想過錢，是興趣。我在公司倡導快樂工作，認真生活。我們倡導年輕人認真對待生活，你不認真對待生活，生活就不會認真對待你。
正是用快樂文化吸引人才，阿里巴巴匯聚了世界上最好的網際網路員工團隊，業務保持了平均每年300%的增長率，員工跳槽率不到10%。
正是因為快樂文化弘揚個性，阿里巴巴的員工始終帶著笑臉，在寬鬆的融洽氛圍裡保持著創業創新奉獻的激情，即使三倍的薪酬也挖不走一個優秀的員工。
正是因為快樂文化打造笑臉經濟指標，阿里巴巴吸引、留住了網際網路界最優秀的人才。

阿里巴巴的“快樂文化”，不僅要讓員工快樂，而且讓員工把這種快樂與家人、朋友分享。舉辦阿里親友日，讓員工的親朋好友來公司感受親人的工作環境、工作氛圍；重要節日，經常舉辦親友、親子活動，讓員工始終把笑臉帶回家。
視員工的成長為企業發展的基礎、領導與員工保持平等、開放的關係、用心與員工交流、用愛拴住員工的心、重視員工的發展、不造鉅富而造群富讓員工同公司一起成長等等。共建共享，財散人聚，真正讓員工把企業作為自己的企業，讓員工增強了對於公司的歸屬感。
阿里巴巴的“群心會”，是觸及心靈的談話。談話中，公司領導與員工平等交流、互通有無、互相總結利弊得失、吸取教訓，輕鬆自然開放無拘無束，談話過程是照鏡子的過程、是增加感情的過程、是互相加深瞭解的過程、是互相增強信任的過程。
“快樂工作、認真生活”讓大部分員工始終保持了樂觀的心態、堅強的信念、飽滿的激情、頑強的鬥志。
試想，在這種寬鬆、友愛的文化薰陶、文化背景、文化氛圍裡，哪一個員工願意主動離開、跳槽呢？哪一個員工不會視公司為家拼搏奉獻呢？
同時，無論考評多麼有效，總會有一些人因為能力不足或動機不符合組織要求，不能留在原來的團隊。
解僱是組織生活中不斷髮生的現象，處理離職員工時，阿里也會竭力讓員工寬心。
在離職面談時，讓員工掏心掏肺，而不是客套和敷衍。真誠地詢問對方未來工作的打算，看看自己能否為其提供幫助。

對方離職是為了創業，會關心他的創業方向，給一些建議，也可以提出在條件成熟的情況下進行合作；如果對方是因為更好的機會去了更大的發展平臺，那就真心祝賀他；如果對方離職是為了休息一段時間，會為他推薦好的旅遊攻略；如果他休息回來後決定繼續找工作，會為他寫一封推薦信。
員工的離職不是合作關係的終結，而是建立新聯盟的開始。
這一過程不僅會贏得前員工的好感與信任，提高了未來合作的可能性，也讓在職的人感受到了溫暖。
從18人到6萬多人，阿里巴巴的員工號已經排到了5位數。阿里保留所有離職員工的員工號，不會取代，還有前橙會、阿里校友會這樣的組織，和曾經為阿里奮鬥的員工保持聯絡。每年的5月10日的阿里日這天，阿里還會邀請離職員工回阿里看看“家人”。敲鐘當日，馬雲也曾向前員工傳送感謝，“如果沒有你們，就沒有阿里的今天。”

馬雲將阿里巴巴的前同事比喻成“敵前、敵後的外援”。甚至在2014年11月，馬雲還召開了國內前所未有的大會——阿里巴巴離職員工大會，吸引了2000多名前阿里人蔘加。
Happy stay，就很不容易，Happy go，就更難了。
但是再難也在堅守，感恩故人，關懷在人，一個有溫度的組織才會長久。
03
多帶員工看星星，
最好的驅動是理想信念支撐下的自驅
丹尼爾·平克的《驅動力》一書中將「驅動力」分為三類，分別是驅動力1.0、驅動力2.0和驅動力3.0。
驅動力1.0指生物衝動，包括人類原生的恐懼和慾望，比如躲避危險，尋求食物，繁衍後代等。
驅動力2.0指「尋求獎勵，避免懲罰」，其核心理念是：要想提高成績、提高生產力、鼓勵追求卓越，就要獎勵好的行為，懲罰壞的行為。驅動力2.0在工業時代發揮了巨大的作用，尤其是工程師泰勒發明的「科學管理」方法，它就是基於驅動力2.0原理運轉的系統。
但是人們在近幾十年，發現了越來越多無法用驅動力1.0和驅動力2.0解釋的現象。
2009年10月31日，微軟終止了MSN Encarta的服務（一個網路百科全書），16年的服務歷史畫上了句點。而與此同時，維基百科，卻成為全世界最大、最受歡迎的百科全書。投入執行僅僅8年，它已經擁有1300萬條條目，涵蓋260多種語言，其中僅英文條目就有300萬條。

要知道微軟做第一個百科全書時，已經是一個大型盈利性公司了。微軟為這個百科全書提供資金支援，僱傭專業的作者和編輯數千條條目，高薪聘請經理，來監督這個專案的進展，確保專案在規定時間、規定預算內完工。
而維基百科，不是哪個公司的產品，它由數萬名以寫作和編輯為樂的人共同完成。這些愛好者們不需要任何特別資質就能參與進來。編寫這些條目一分錢都得不到，他們必須無償貢獻自己的勞動力，有時甚至需要花上20-30個小時。這個百科全書免費在網上呈現，不向使用者收取任何費用。

然而這群由志願者組成的雜牌軍最後卻勝利了。根本驅動力來自於，他們覺得這個事有價值有意義，這個價值和意義是超越金錢，能讓他們滿足自我實現。
這跟馬斯洛需求論異曲同工：第一層生理需求，就是滿足人對物質利益的需求，而最高層自我實現需求，則是滿足人的精神境界方面的需求。
一來訪者問法師：“大師，您在公眾場合是素食，若一個人在房間會不會吃肉呢？”法師反問道：“您是開車來的嗎？”來訪者：“恩”。法師又說：“開車要系安全帶。請問您是為自己系還是為警察系？如果是為自己系，有沒有警察都要系”。
如果一個人是為自己而做，信念、目標、理想就是最大的動力。
一個企業還是要以使命、願景、價值觀驅動，阿里一直堅持這個。當然在不同的時代，願景、使命、價值觀的方式會不同。
一個企業要有夢想，leader就得有夢想，leader沒有夢想，很難想象企業會有夢想。
那句“讓天下沒有難做的生意！”不是一句口號而已，老闆喊了之後，你會發現他整天在為這個目標而忙，而且他一年也就喊一兩次，喊多了就煩了。

擁有初心和強大使命感的老闆，終會將願景慢慢變成大家的願景，然後變成現實。
夢想對阿里是最重要的。而且必須要有夢想，埋著頭走路肯定不行。
馬雲說：“很多人是因為看見，才去相信；阿里是因為相信，所以看見。”
所以，在阿里雲的價值最受爭議的時候，馬雲他雖然也說不清楚技術上的所有相關對比問題，但他最後的決策觀點集中於阿里雲以後對小企業有沒有價值，如果有價值就值得去做。這類人其實是完全的使命驅動型，這樣才不會在短期利益的權衡跟取捨上浪費時間。
夢想來自你不斷為客戶、為夥伴、為這個事情創造價值的過程中，最後產生的自我驅動。夢想本質上是自我驅動，它最終來自內心，同樣責任跟擔當本質上也是自我驅動。
在阿里，每個人能夠有更開闊的平臺、視野和更踏實的心，來真正做一個自我驅動的造夢者。
“這個資訊最重要來自於內心，因為相信想做的事情，相信周圍的夥伴；因為認為做的工作對整個社會發展有意義，對客戶有價值，我們才會願意投入，去發自內心看很多問題，並做出改變。正因驅動內心的東西相似，走到了一起，成為了一個組織。”張勇近期如是闡述道。
驅動別人最好的方式是先點燃自己。堅持的根源來自於共同的夢想。
讓員工快樂多賺錢的同時，別忘了帶他多看看星星！黑夜裡的星星可以指路讓人不迷失。

一群有情有義的人幹一件有意義的事如是吧。
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