在《史蒂夫·喬布斯傳》出版後幾個月裡，無數評論者試圖從這本書中汲取一些管理啟示。

有些讀者的確頗有見地，但很多人，尤其是那些沒有創業經驗的人，都太過關注他那暴躁的個性。

喬布斯的獨特之處在於，他的個性已經與他的經商之道融為一體了。

從他的行為來看，似乎通常的規則對他並不適用，他在日常生活中所表現的激情、投入和極端情緒化，同時也傾注到了產品當中。

他那桀驁不馴、急躁暴烈的個性，正是他追求完美的必然要素。他的成功離不開以下要素。

專注

1997年喬布斯重返蘋果，當時公司生產的電腦和外設產品又雜又亂，光Mac機就有十幾款。

喬布斯召開了幾個星期的產品評議會，最後實在受不了了，

大喊道：“停！這簡直是瘋了。

”他一把抓起一支記號筆，光著腳走到一塊白板前，畫了一個田字格。

“這才是我們需要的。”他宣佈道。他在田字格上方寫下“消費者”和“專業人士”，在左側寫下“桌上型電腦”和“膝上型電腦”。

他對團隊成員說，他們的任務就是專注於四種卓越產品，一種產品佔一個格，其他所有產品一概撤銷。

會場一片寂靜，所有人都愣住了。然而，正是因為喬布斯讓蘋果專注於生產四種電腦產品，公司得救了。

他對我說：“決定不做什麼與決定做什麼一樣重要，對公司是這樣，對產品也是這樣。”

專注是喬布斯個性的一部分，並且在他修習禪宗過程中得到了磨練。他堅決不考慮他認為會分心的事情。

有時，同事和家人試圖讓他處理一些他們認為重要的事情，如法律問題、醫療診斷等，結果被他氣得夠嗆。

他只是冷冷地看你一眼，不想放下自己專注的事情，除非等事情做完。

簡化

除了擁有禪師入定一般的專注能力，喬布斯還會本能地簡化一切事物，他會抓住事物的本質，去除不必要的部分。

在蘋果的第一本宣傳冊上寫著這樣一句話：“至繁歸於至簡。”要明白這句話的意思，你只需要把蘋果軟體和微軟的Word軟體做一下比較。

Word變得越來越醜，越來越雜，導航功能區缺少人性化設計，有些功能也非常擾人。

從比較中，不難看出蘋果對簡單的追求是值得稱道的。

喬布斯追求簡單並不是無視複雜，而是戰勝複雜。

他知道，簡單到這種程度後，生產出來的機器，就會友好地聽從於使用者，而不是讓使用者覺得是一大挑戰。

他說：“我們必須付出很大的努力，才能生產出簡單的東西，才能真正認識潛在的挑戰，拿出絕佳的解決方案。

”他們知道，簡單並不是極簡主義風格，也不是刪繁就簡。要去掉螺絲、按鍵或多餘的導航介面，就必須深刻了解每個元素所起的作用。

在設計iPod的介面時，每次會議喬布斯都設法去掉繁瑣的部分。

他堅持要求，只需按三下，就能找到想要的功能。

有一次，喬布斯提出了一個最簡單的建議：我們把開關機鍵去掉吧。

一開始，團隊成員都很吃驚，但很快意識到，這個鍵確實沒有必要

。如果使用者沒有進一步操作，裝置就會逐漸進入低能耗狀態。

一旦使用者按下任意鍵，它就會自動“醒來”。

全程負責

喬布斯知道，要做到簡單，最好的辦法就是確保硬體、軟體和外設無縫融合。

蘋果建立的生態系統（如通過iTunes軟體，iPod可以和Mac機相連），可以讓裝置更簡單、同步更順暢、小故障更少。

較為複雜的任務，如製作新的播放列表，可以在電腦上完成，這樣iPod就可以減少功能和按鍵。

喬布斯和蘋果對使用者體驗全程負責，而極少有企業是這樣做的。

從iPhone的ARM微處理器效能，到使用者在蘋果專賣店購買iPhone，使用者體驗的每一個環節都緊密相扣。

微軟在上世紀80年代，以及谷歌在過去幾年裡，都採用了一種更開放的策略：不同硬體生產商都可以使用它們的作業系統和軟體。

有時，這種商業模式確實更具優勢。但喬布斯堅信，這樣出來的產品只會更蹩腳。

他說：“人們都很忙，有其他事情要做，根本沒時間考慮怎麼把電腦和其他裝置連起來。”

喬布斯願意為他所稱的“整個小玩意兒”負責，部分源於他的個性：他有很強的控制慾。

當然，他熱衷於追求完美和製造精巧產品，也是原因所在。

一想到卓越的蘋果軟體用在另一家公司毫無創新的硬體上，或者未經驗證的應用程式或內容可能“玷汙”完美的蘋果裝置，喬布斯就會渾身不自在。

落後就奮起超越

創新型企業不僅第一個提出新理念，還知道在落後的時候如何奮起超越對手。喬布斯在開發最初的iMac時就是這樣。

當時，他關注的是管理使用者的圖片和視訊，在音樂處理方面則落後。人們用個人電腦下載和交換音樂，然後自己燒錄CD。而iMac的插槽式驅動器無法燒錄CD。喬布斯說：“我就像個傻子，我們把它漏掉了。”

不過，他並沒有給iMac裝上一個CD驅動器就完事，而是決定創造一個一體化系統，改變整個音樂行業。於是，便有了iTunes、iTunes Store和iPod這個組合，使用者利用它們可以更方便地購買、分享、管理、儲存和播放音樂，這是任何其他裝置無法比擬的。

iPod大獲成功，但喬布斯並沒有沾沾自喜。他開始擔心什麼會對它構成威脅。一種可能性是，手機生產商在手機上安裝音樂播放器。於是，他開發出了iPhone，蠶食了iPod的銷量。他說：“如果我們不蠶食自己，也會有其他人這樣做。”

產品先於利潤

1983年至1993年，約翰·斯卡利（John Sculley）執掌了蘋果。他曾是百事公司（Pepsi Co）的高管，負責市場營銷和銷售。

喬布斯離開後，斯卡利更多地關注利潤最大化，而不是產品設計，結果，蘋果的經營每況愈下。

喬布斯迴歸後，把蘋果的重心轉回到了產品創新上，先後推出了iMac、PowerBook、iPod、iPhone和iPad。

他解釋說：“我致力於打造一家經久不衰的公司，員工們努力開發卓越產品。其他一切都是次要的。

當然，能賺錢最好，有了錢你才能生產出卓越產品。

但動力應該來自產品，而不是利潤。斯卡利本末倒置，把賺錢當成了目標。

這看起來差別好像不大，卻會影響到所有一切，包括聘用誰、提拔誰、在會議上討論什麼，等等。”

不要盲信焦點小組

喬布斯和最初的Mac團隊第一次舉行靜修會時，一位成員問是否應該做一些市場調研，看看顧客想要什麼。

喬布斯回答說：“用不著，因為在我們把產品拿給顧客看之前，他們根本不知道自己想要什麼。

”他還提到了亨利·福特的一句話：“如果我當初問顧客想要什麼，他們會說‘一匹速度更快的馬’。”

深入關切顧客想要什麼，與不斷問顧客想要什麼，存在很大的不同，前者需要你發揮直覺和本能，預見顧客尚未形成的需求。

喬布斯解釋說：“我們的任務就是讀出那些還沒寫在紙上的東西。

”他沒有做市場調研，而是不斷磨練自己形成共鳴的能力，也就是從直覺上感知顧客的需求。

他從大學輟學後曾到印度研究佛教，在那段時間裡，他領悟到了直覺的力量——一種從經驗積累中獲得的感知能力。

他回憶說：“在印度農村，人們不像我們用理智來思考問題，他們用的是直覺。直覺是一種非常強大的東西，我覺得，它比理智更強大。”

扭曲現實

眾所周知，喬布斯很擅於敦促別人去完成不可能完成的任務。

於是，同事們根據電視劇《星際迷航》，將喬布斯的這種能力稱為“現實扭曲力場”（Reality Distortion Field）。

對那些不瞭解喬布斯的人來說，“現實扭曲力場”只是以強凌弱、大言欺人的委婉表達。

但是，與喬布斯共過事的人都承認，儘管這種特質可能讓人窩火，但他們也確實因此創造了非凡的業績。

喬布斯認為，生活中一般的規則並不適用於他，所以，他才能夠激勵團隊用比施樂或IBM少得多的資源，改變計算機歷史的發展程序。

一天，喬布斯走進工程師拉里·凱尼恩（Larry Kenyon）的辦公室，抱怨說他負責的Mac作業系統啟動時間太長了。

凱尼恩開始解釋為什麼無法縮短啟動時間，但喬布斯打斷了他，問道：“如果能救人一命，你能想出辦法讓啟動時間縮短10秒麼？

”凱尼恩說也許能。喬布斯走到一塊白板前，算了一筆賬：如果有500萬人使用Mac機，每天開機多花10秒，

那麼一年加起來差不多3億分鐘，這相當於至少100個人的壽命。幾星期後，凱尼恩把開機時間縮短了28秒。

灌輸

1979年，喬布斯早期的導師邁克·馬爾庫拉（Mike Markkula）給他寫了一張便條，要他恪守三條原則。

前兩條是“共鳴”和“專注”，第三條有點怪，叫“灌輸”，但它已成為喬布斯最重要的信條之一。

他知道，人們都是根據產品或公司的呈現和包裝方式，對它們做出評判的。他對我說：“邁克告訴我，人們是根據封面來評判一本書的。”

有時候，喬布斯利用產品設計來“灌輸”一種訊號，而不只是作為一項功能。比如，喬布斯迴歸蘋果後，開始設計新的iMac。

他看到伊夫在電腦頂部設計了一個凹進去的小提手。

這種設計與其說是為了實用，還不如說是作為一種符號。iMac是桌上型電腦，不會有很多人拎著它到處走的。但喬布斯和伊夫知道，還是有很多人對電腦打怵。

如果有一個提手，電腦就顯得對使用者友好，感覺上就是給人提供服務的。

有了提手，就意味著使用者可以觸碰電腦。

生產團隊反對增加成本，而喬布斯就一句話：“不行，就這樣做。”連解釋都沒有。

力求完美

幾乎在開發每一種產品時，喬布斯都會在某個時刻“按下暫停鍵”，回過頭去看最初的設計，因為他覺得產品不夠完美。

設計iPhone時，最初設計是把玻璃螢幕嵌在一個鋁製外殼內。某個星期一早晨，喬布斯找到伊夫，說：“昨晚我睡不著，我發現我並不喜歡這個設計。

”讓伊夫感到沮喪的是，他馬上意識到喬布斯是對的。

iPhone的焦點應該是在顯示屏上，而按照當時的設計，外殼有搶風頭之嫌，沒有突出顯示屏。

而且，整個機子太過男性化，太注重任務和效率。

喬布斯對伊夫的團隊說：“夥計們，我知道你們為這個設計苦幹了整整九個月，但我們不得不做出改動。

我們大家都得加夜班，週末也不能休息，如果你們想要的話，可以給你們幾把槍，把我們都幹掉。

”結果，誰也沒有叫囂，大家同意了。

喬布斯回憶說：“那是我在蘋果最感驕傲的時刻之一。”

喬布斯追求完美，甚至連那些看不到的部位都不馬虎。

在監督設計蘋果II型機和Mac機時，他要求工程師重新整理晶片佈局，使線路板看起來整潔、美觀。

他的這種做法尤其讓Mac機的工程師覺得不可理解。

喬布斯說：“就算它是在機箱裡面，我也希望它儘可能漂亮。

偉大的木匠是不會在櫥櫃背面用爛木料的，即便沒有人會看到。

”他說，大家都是真正的藝術家，就應該這樣去做。

線路板重新設計後，他讓工程師和Mac團隊其他成員簽名，然後把名字刻在機箱內部。

“真正的藝術家都會在自己的作品上簽名。”他說。

只容忍A級人才

喬布斯對身邊的人缺乏耐心、脾氣暴躁、態度嚴厲，是出了名的。

不過，他待人接物的方式雖然不值得稱道，卻也是源於他追求完美，以及只希望與最優秀的人共事。

他這樣做，是為了防止出現他所說的“庸人氾濫”：

如果管理者太過彬彬有禮，平庸之輩就會如魚得水、碌碌無為。

他說：“我並不認為自己對人殘暴，

但如果有什麼事搞砸了，我會當面講出來的。講實話，是我的職責。”

喬布斯雖然粗魯、嚴厲，但很會激勵人。

他讓員工充滿了激情，使他們致力於創造突破性的產品，並相信自己能夠完成看似不可能完成的任務。

我們必須用結果來評判他。喬布斯的家庭關係緊密，蘋果內部也一樣：相比其他公司，包括那些老闆更為友善、更為平和的公司，喬布斯的頂尖人才往往在公司待的時間更長，也更忠誠。

有些CEO研究了喬布斯後，決定像他一樣要嚴厲對待員工，卻不明白喬布斯是如何讓員工建立忠誠的，因此他們這樣做是很危險的。

面對面交流

儘管是數字世界的一員，或許因為太瞭解數字世界會讓人產生孤立感，所以，喬布斯認為面對面交流非常必要。

在皮克斯辦公樓的設計上，他要求能促進意外碰面和協作。

他說：“如果辦公樓不利於這一點，你就會失去很多創新的機會，失去突發奇想的魔力。

於是，我們在設計辦公樓時，要能夠讓員工走出辦公室，到中庭來，與平時見不到的人不期而遇。”

喬布斯不喜歡正正經經的報告，他更喜歡面對面的自由交流。

每週他都會召集管理團隊，不設正式的議程，就讓大家談談各種想法。

每週三下午，他也會召集營銷和廣告團隊做這樣的事。

喬布斯不允許使用幻燈片。

他說：“我討厭人們用幻燈片作報告，不進行思考。知道自己在講些什麼的人，是不需要PowerPoint的。”

兼顧大局和小節

事無鉅細，喬布斯都會積極投入。有些CEO善於做長遠規劃，有些則明白貴在細節，而喬布斯兩者兼顧。

喬布斯的一個顯著特點是，他能夠並希望設想巨集偉戰略，同時又能關注設計的細枝末節。

融合文理

喬布斯貫通了文理、創造力和技術、藝術和工程。

雖然在技術上勝過他的不乏其人（如沃茲尼亞克和蓋茨），也有比他更優秀的設計師和藝術家，

但在我們這個時代，能夠創造性地將詩意和處理器連線在一起的，可以說無人能出其右。而且，他對商業戰略還具有直覺的洞察力。

當一種強烈的個性中融匯了人文和科學，創造力就會迸發出來。

這是21世紀打造創新經濟的關鍵所在。這是應用想象力的精髓，也是對於任何想在未來擁有創新優勢的社會來說，人文和科學都至關重要的原因所在。

求知若渴，虛心若愚

在他的整個職業生涯中，喬布斯一直踐行著這句話：在他的個性中，除了商業和工程成分，還要有嬉皮士反對循規蹈矩的那一面

——這是他在追求藝術、吸食毒品、追求心靈啟迪的叛逆時期形成的。

在他人生的每個方面，包括他約會過的女人、對待癌症診斷的方式、運營企業的方式等，他的行為都反映出了這樣一種變化：從衝突、合流，到最終所有這些不同方面的融合。

即使在成立蘋果公司後，喬布斯也在公司廣告中流露出自己叛逆和反文化的個性，就像是在宣告他內心仍是一個黑客、一個嬉皮士。

重返蘋果後，喬布斯幫助撰寫了“非同凡想”（Think Different）廣告的文案：“向那些瘋狂的傢伙們致敬，他們特立獨行，他們桀驁不馴，他們惹是生非，他們格格不入……”

說到這裡，如果還有人不相信他是在講他自己，那麼文案中最後幾句話或許可以消除這種疑慮：

“或許他們是別人眼裡的瘋子，但他們卻是我們眼中的天才。因為只有那些瘋狂到以為自己能夠改變世界的人，才能真正改變世界。