自己經常有碰到過一些軟體、硬體的供應商是老闆的朋友，要求在專案上照顧之類的；同時，自己身邊也有不少幹CIO的朋友碰到類似的問題，此類的問題基本上都會把CIO們推入到一個兩難的境地：如果為專案實施及應用的成功保障上來說，勢必要對供應商有著各種各樣的考核、評估與篩選。但另一頭，因為是老闆的朋友，而專案的決定權又是在老闆那，如果供應商直接跳過CIO，與你的老闆溝通。但專案成敗的壓力卻還在CIO這，CIO怎麼辦？不妨來看看下面的故事，不知道是否會對大家有點啟發？

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注：以下文章轉自《中國計算機報》

上週聽到了兩個CIO朋友離職的訊息，感觸頗深。先來看倆人MSN的簽名：A君是“解脫了”；B君是“待業在家”。

　　不妨聽聽他倆的故事。A君到本月底，依然是中國臺灣一家早教企業的IT經理；但下月起他就要成為一家著名日企的IT經理，負責鋪設其在中國的渠道。而待業在家的B君也很具有傳奇色彩，從穩定的研究員隊伍出來後，先後負責了幾家大型集團企業的資訊化建設。“待業”之前，身為一家大型藥企的CIO，在為其搭建好SAP的ERP系統之後，感覺留在那裡的價值不大了，所以自己選擇了離開。

　　如果說B君屬於挑戰型人才，不喜歡做沒有新意的工作的話，那麼自稱為“解脫了”的A君則是滿腹苦水了。因為A君的離開，是被迫的。用他自己的話來說就是“忍無可忍”。原因何在？“供應商是老闆的朋友，而財務系統，從一開始就是錯誤的。在這樣的錯誤中，做了三年的縫補工作後，實在是做不下去了。”就要離開的A君，絲毫不避諱離開的原因。

　　不難看出，作為企業的資訊主管，倆人的離職原因截然不同：功成身退與知難而退。B君覺得實現了自己的價值，鋪好盤子之後悄然退出，大有拱手讓位之賢；但這樣的功成身退，是建立在把自己的功能定位在一個系統架構師和系統實施人的前提上，顯然使CIO的身份大幅縮水。只能說，他其實不能勝任CIO的職位，而更像一個高階資訊化顧問。

　　殊途同歸的A君遇到的問題，其實是把自己逼到了一個死角。經驗表明，像這樣供應商是老闆朋友的資訊化案例，幾乎無一例外會以失敗而告終。這並不難理解，如果遇到CIO的觀點和供應商的觀點不一致的時候，供應商會越過CIO直接向老闆打招呼，這時候裡外不是人的CIO，不但要為供應商擦屁股，還要為老闆交的學費而買單。當然這裡的買單不是要CIO去掏腰包，而是花了冤枉錢的老闆會把這筆賬算到CIO的頭上。

　　如此來看A君三年的經歷，可謂處處險處求生了。供應商是老闆的朋友引發的一個後遺症就是，財務軟體從一開始就是錯誤的。就像有個CIO所說，作為CIO，你要學會預設很多東西是合理的，這其中就包括老闆的思想和管理方式。即使A君明白這是一個錯誤，可依然要硬著頭皮承認這個錯誤的存在。到頭來因為標準和方法不合實際，A君為了這套系統大費周折。

　　可是有沒有方法使A君絕處逢生呢？B君支了一招。他說，自己也遇到過這樣的狀況，供應商就是老闆的朋友。身為CIO的他，當時很聰明也很坦誠地告訴老闆，供應商提出的觀點和企業的實際需要是不恰當的。如果老闆堅持己見，那麼他就先把醜話說在前面：造成的後果需要老闆自己來買單，本人概不負責。

　　他認為，作為老闆朋友的供應商，無非是為了多賺點錢，所以在實施中會想方設法地節省專案支出，置CIO提出的需求而不顧。那麼這時候CIO向老闆明確了最後的結果之後，老闆會對他的供應商朋友說，你看你連我手下的技術人員都說服不了，我又怎麼能給你做主呢？

　　從二人的故事中，我們應該能想到，作為一個優秀的CIO，其實真得還會有比離職更好的辦法。不管是功成身退還是知難而退，都不是一個優秀CIO的最好選擇。一個真正的CIO，從來不會以半路離職來作為自己解脫與隱退的最後招數。