如何看待網際網路組織的“扁平化趨勢”？
阿新 • • 發佈：2018-12-22
企業的專案或產品管理體系，與這家企業的組織結構，管理方式，企業戰略息息相關，好的方法首先的具備適宜的土壤，而土壤是一種文化，也是一種環境，是觀念決定行為的具體體現。
在資訊科技和網路技術的推動下，企業資訊可以在不同層級傳遞和共享，而不必自上而下層層下達或是自下而上的逐級彙報，從而大大壓縮了企業組織結構的層級，向扁平化化方向發展。網路型組織結構、流程型組織結構、專案型組織結構其本身就是一種扁平化理念的實踐，不存在扁平化問題，扁平化的基本上都是針對職能型和矩陣型組織結構而言的，因為在職能型組織結構或者弱矩陣下，每個職能部門內部存在不少的管理層級，逐漸顯現出弊端，例如溝通、決策緩慢而低效，而且在各層級利益訴求不同的影響下，經常產生等級森嚴，制度僵化，人浮於事的現象，這種環境下，網際網路專案管理和創新難以實現。
扁平化的思路就是極大的壓縮職能部門的管理層級，是一種靜態架構下的動態組織結構,加快資訊反饋、溝通、決策和行動。在網際網路時代，如果實現組織結構扁平化，網際網路的創新性思維，專案管理、產品管理都可以得到充分的發展空間，當然，扁平化也是相對的，扁平到何種程度，和組織環境、組織進化階段、行業、團隊情況和管理目標都有直接關係，需要具體情況具體分析。
組織扁平化，改變了原來層級制組織結構中的企業上下級之間、部門與部門之間以及組織與外部之間的聯絡方式，具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。最大的特點就是等級型組織與機動的計劃小組並存，具有不同知識的人分散在結構複雜的組織形式中，通過機動小組的方式，靈活組織，以加快資訊反饋、溝通、決策和行動。
在資訊科技和網路技術的推動下，企業資訊可以在不同層級傳遞和共享，而不必自上而下層層下達或是自下而上的逐級彙報，從而大大壓縮了企業組織結構的層級，向扁平化化方向發展。網路型組織結構、流程型組織結構、專案型組織結構其本身就是一種扁平化理念的實踐，不存在扁平化問題，扁平化的基本上都是針對職能型和矩陣型組織結構而言的，因為在職能型組織結構或者弱矩陣下，每個職能部門內部存在不少的管理層級，逐漸顯現出弊端，例如溝通、決策緩慢而低效，而且在各層級利益訴求不同的影響下，經常產生等級森嚴，制度僵化，人浮於事的現象，這種環境下，網際網路專案管理和創新難以實現。
扁平化的思路就是極大的壓縮職能部門的管理層級，是一種靜態架構下的動態組織結構,加快資訊反饋、溝通、決策和行動。在網際網路時代，如果實現組織結構扁平化，網際網路的創新性思維，專案管理、產品管理都可以得到充分的發展空間，當然，扁平化也是相對的，扁平到何種程度，和組織環境、組織進化階段、行業、團隊情況和管理目標都有直接關係，需要具體情況具體分析。
組織扁平化，改變了原來層級制組織結構中的企業上下級之間、部門與部門之間以及組織與外部之間的聯絡方式，具有敏捷、靈活、快速、高效的優點。最大的特點就是等級型組織與機動的計劃小組並存，具有不同知識的人分散在結構複雜的組織形式中，通過機動小組的方式，靈活組織，以加快資訊反饋、溝通、決策和行動。