“最好的架構、需求和設計出自自組織團隊”，敏捷宣言如是說。這帶出幾個問題：什麼是自組織團隊？為什麼我們需要它們？自組織團隊有什麼差異？我們如何支援自組織？是否有什麼方式有助於浮現出這種特殊的協作型別？

出人意料的是，並沒有太多關於自組織以及如何使它們更加高效的資料。組織行為發展顧問Sigi Kaltenecker和敏捷教練Peter Hundermark編寫了一本薄薄的小書，名為《引領自組織團隊》，今年下半年將會在InfoQ釋出。

這是該主題系列文章的第一篇，以《什麼是自組織團隊》來開篇。未來的幾周我們將繼續為您帶來《我們為什麼需要自組織團隊》以及《關於引領自組織團隊的一切》。

什麼是自組織團隊？

“知識工作者必須要自我管理。他們必須有自主權”，管理學大師Peter Drucker在他《二十一世紀的管理挑戰》的書中說。

這和敏捷思想是不謀而和的，在Scrum指南中說“自組織團隊要自我決擇如何最好地完成他們的工作，而不是由其他外部團隊來決定。”但是什麼是自組織團隊呢？自組織團隊涉及哪些內容？一組個體具體了什麼樣的條件才能稱之為團隊呢？

讓我們先從最後的問題開始談。什麼是團隊？按團隊專家J. Richard Hackman的說法，我們發現這個概念還完全沒有確定下來。界定這個術語有點像羅爾沙赫氏試驗：人們在理解時加上了他們自己的期望，他們在思考和探討“團隊”時心裡頭有著不同的想法。許多情況下，真實的團隊與合力的組織會難以區分混為一談。然而，大家組成的合力的組織在一起做著相似的工作，但他們的工作並不依賴於其他人單獨的工作，真正的團隊有如下四個特徵：

• 首先，共同完成一個偉大的使命；
• 其次，在資訊流方面有著清晰的邊界，與其他組織單位、資源或決策政策協同一致；
• 第三，在這些邊界內有權自我管理；以及
• 第四，在某此合理安排的期限內保持穩定性。

在做團隊許可權範圍內的決策時，必須要考慮任何組織單位都必須要履行的四種職能，考慮誰具有最佳的條件能夠更好地處理這每一種職能：

• 為團隊設定方向，也就是指，設定組織的目標、主要的目的和任務，這將派生出無數更小的任務；
• 執行單位的規劃並針對這項工作做好組織支援的準備工作，也就是指，任務的結構化、決定將由誰去做這些工作，確定工作的實施標準，確保團隊具有開展工作所需的資源和協助。
• 工作過程的監控和管理，也就是指，收集並詮釋工作進行中的資料，如有必要採取糾正措施；
• 工作的執行，也就是說，使用體力或精力去完成任務。

通過研究管理或團隊職責範圍的這些核心職能，Hackman向我們提供了一個權力矩陣，這個矩陣可以用來區分團隊自組織的四個層次。（圖表1）

圖表1：權力矩陣

從來現實世界都不是非黑即白那麼絕對的，我們看到的自組織不僅有一種形式。對於我們來說，自組織更是一個涵蓋性術語，它涵蓋了自組織的各級層次。

• 管理者領導的團隊，僅授權團隊成員執行任務，而由管理者監控和管理工作流程、規劃環境和設定方向。在我們看來，處於職能孤島中的許多專家小組和傳統的專案管理“團隊”都是此類組織的例項。
• 自管理型團隊，讓成員不僅負責任務的執行，還要管理他們自己的流程。在IT業內，我們看到了許多看板團隊應用了這個方法去關注團隊任務或者溝通價值流；
• 自規劃型團隊，向成員授權讓他們自己去規劃團隊和（或）與他們運營相關的組織環境。大多數真正的管理團隊和一些Scrum團隊（特別是當精益或敏捷可擴充套件時）處在這一層上。
• 自治理型團隊，公司董事會、合夥人或初創公司負責如圖所示的所有這四項核心職能。

儘管以上這些在結構上有所不同，但所有型別的自組織團隊都有一些共同的標準。按照Francis Heylighen（《自組織和自適應的科學》的作者）的說法，所有自組織系統都有以下特徵：

• 分散式的控制，也就是說與集中式的控制截然相反，
• 不斷適應改變的環境，
• 在區域性相互作用下自然浮現出來的結構,
• 反饋，包括肯定的和否定的
• 彈性，歸結於系統修復和調整的能力。

Heylighen為了幫助我們的理解，引用了控制論專家Ross Ashby1947年在《自組織動態體制的原則》中最初的闡述，自組織是一種自然的過程，是在混亂無序的體系元件間的區域性相互作用下建立起的整體秩序。然而，自組織是普遍現象，而非異常的體系表現。甚至在敏捷的世界中，它既不是“什麼使人耳目一新的人”，也不是“什麼祕方”。

先不管那些廣為流行的暗喻了，自組織是一個法規，它適用於許多不同的體系。有非常非常多例子，它們來自於神經系統科學、物理學、化學和生物學：大腦由所有神經元連線，它構成了心理模型，不依賴單獨的控制；像山楊林這種植物，它是地球上已知的最大的生物體，每棵樹通過同一個地下根系彼此連線；鳥群、麋鹿群、綿羊群，它們能夠以同步的方式完成遷徙，就像一隻動物一樣，特別是避免危險和改變方向時；再如，蟻群創造了一種尋找食物的機制，但看起來它們像是在隨機地移動。

通過這些思考，我們可以從中得到什麼結論呢？在一個商業環境中，對於自組織來說系統化的行為準則意味著什麼呢？首先，我們應該提醒自己，不可能一晚上就變成自組織團隊。自組織也不是，某些事碰巧發生了，並處於完全相同的邊界內。事實上，團隊和自組織的過程是永不休止的。它們必須以認知-迴應的方式不斷地改組，以改變訴求和環境。換句話說，自組織是一個持續的過程：每當組織發生變化時，組織和團隊都需要重複這整個的過程。

自組織不僅僅關乎包含特定組織環境內的整個團隊。每個團隊成員在面對做什麼、怎麼做的問題時，也必須以自組織的方式去解決。而且每一天，團隊中的每一個人都要使他或她的自組織與團隊中其他的人保持協調。為了保持同步，我們召開類似於“每日站立會議”、“運營評審會”或“回顧會”這樣的例會。

所有自組織團隊的另一根支柱是以相似點和差異點的微妙平衡為基礎的。說起來感覺有點矛盾，那就是為了有效地挖出這些不同點，團隊成員需要充分地分享相似點。作為德國體制的思想家，Diether Gebert展示了他對創新團隊調查，這些調查是以資料驅動的，起初團隊必須要彼此間授予一定的信任。預先沒有一定的信任，他們就即不能搞清楚個體的背景，也不能檢驗和適應當前的工作流程。稍後，讚美、獎勵和公平競爭的適當平衡會成為自授權的重要因素。輕慢無禮會傷害自組織，其方式與社會性懈怠類似。

眾所周知，自組織團隊需要良性互動以認識到他們全部的可能性。這對團隊來講意味著什麼，Russell Ackoff總結了一句話：它的效率“不是簡單地把所有個體效率加起來，而是他們之間的化合作用。”但是，我們已經理解自組織團隊並不意味著團隊自己要決定每一件事。自組織團隊並非沒有邊界。恰恰相反，必須有一組清晰的預期和責任去控制自組織。Glenda H. Eoyang的文章《自組織在人類體系中的條件》頗具里程碑意義，她在這篇文章中提出了三個條件，自組織過程必須滿足這三個條件才能形成渾然一體的模式：

• 封閉（C）的邊界，它鎖定了體系的範圍以定義它的特徵。簡單來說，不清晰地分離出“非我”，就沒有清晰的“自我”。此類的控制依賴於組織支柱，比如清晰明確的任務、偉大的使命、富有挑戰性的目標、運營指導方針和明晰的決策策略。
• 顯著差異（D），比如不同的知識、經驗、教育、年齡、性別和文化背景。高效的團隊知道如何認可和包容團隊的差異性，知道如何以差異為基礎創造不同。
• 交流轉換（E），引導團隊內部及其所處環境的相互作用。按照Eoyang的說法，在相互依賴的人或單位之間的資訊、精神或物質的轉換是能否深入到系統級自組織模式的關鍵。

邊界完全不是純粹的約束，它一直都是在界定交流的時機。就其本身而言，邊界對內外方向均有影響。用Margaret Wheatley的話說：“如果人們在清晰的組織特性的指導下自由地做出他們自己的決定，那麼整個體系的發展會更加地協調和強勁。組織不需過多的控制卻會更加有序。”

作為較大體系中的一部分，CDE模型的每個單位都依賴於一個支援環境。Hackman有一個比喻是這樣講的：“如果一個良好設計的工作團隊是一棵秧苗，那麼組織環境就是栽種它的土壤，環境為它提供生產和結果所需的營養。”按照Hackman不加修辭的說法，環境對於自組織團隊的支援由以下四個子系統構成：

• 資訊——提供資料的團隊，其成員需要勝任計劃和執行的工作
• 基礎設施——合適的物理空間（很多同地協作的團隊為此產生矛盾）、技術設施和金錢。
• 教育——團隊可能需要的培訓、教練或技術援助
• 獎勵——針對好的團隊效率提供肯定的、經濟上的和象徵性的獎勵。

回到Eoyang的自組織模型，我們現在可以簡單畫一張圖來說明約束、不同、轉變和環境是如何在一起互相轉化、影響的：

圖表2：展開的CDE模型

圖表2的中心區域有一批不同大小、形狀和顏色的元素，表示團隊成員有不同的背景、優勢和技能。就像連線箭頭所示，成員之間是彼此連線的，他們通過傾心地交流或溝通建立了一個跨功能的團隊。整個團隊的互動由邊界來界定，從一定程度上說明這是一個開放而非封閉的系統。它的環境絕不是一個傳統的黑盒子，團隊依賴於它的環境。他們需要環境的支援，也就是之前提到的基礎設施、資訊、教育和獎勵等子系統的支援。而且，他們需要一個外部代理人（以一個雪花符號表示），它對這些支援負責。這是個頂頭上司的角色。

儘管為了儘可能地簡化這張圖而沒有畫上團隊間的信賴，但它在價值流、必要的客戶關注點和組織獎勵方面的連通性卻是所有自組織流程的關鍵。

結論

我們發現真正的團隊有偉大的使命，清晰的邊界、自組織的權力和穩定性。我們發現團隊中的自組織建立在團隊成員之間相似點和差異點的微妙的平衡之上；自組織需要明晰的邊界和支援的環境；自組織的特徵在於分散式的控制、持續不斷地適應、自然形成的結構、反饋和彈性。最後我們發現自組織團隊是不急不許的。

這個系列的下一篇文章將探討下一個問題，“為什麼我們需要自組織團隊？”

參考資料

1. Beck, Kent等人：敏捷宣言 (2001). http://agilemanifesto.org/
2. Drucker, Peter: 二十一世紀管理人員的挑戰。HarperBusiness (2001).
3. Eoyang, Glenda H.: 自組織在人類體系中的條件 (PhD 論文, 2001). http://www.hsdinstitute.org/about-hsd/dr-glenda/dissertation.html
4. Hackman, J. Richard: 團隊的領導. Harvard Business School Press (2002).
5. Hackman, J. Richard: 協作的智慧. Berrett-Koehler (2011).
6. Heylighen, Francis: The Science of Self-Organization and Adaptivity (2001).
7. http://pespmc1.vub.ac.be/Papers/EOLSS-Self-Organiz.pdf
8. Wheatley, Margaret J.: 領導能力和新科學. Berrett-Koehler (2006).

關於作者

Sigi Kaltenecker是Vienna的Loop諮詢公司的聯合總經理，幫助個人、群體和組織成功征服他們的職業挑戰。他是一名已認證的Scrum Master，Kanban專業教練和PAM的聯合編輯。與Sigi合著了《IT中的看板：營造持續改進的文化》一書，該書將在2015年以英文發行出版。可以通過@sigikaltenecker與他聯絡。

Peter Hundermark是一名已認證的Scrum教練和講師，並且是Scrum Sense的看板教練。他專注於組織的發展、變革管理和領導力培養，以助於為工作帶來更多的敏捷性。他是《更好地執行Scrum》一書的作者。可以通過@peterhundermark與他聯絡。

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如何確定一個偉大的使命？ 2015年10月5日 09:40 by chon lynn