對於很多人來說，技術管理是一件非常頭疼、痛苦的事情。技術團隊從開始搭建時，往往會發生自己想留的人留不住，不想的留的人一直在的情況。有一句話叫“鐵打的營盤流水的兵”，如果說自己能有一個骨幹團隊，那麽它就是我們鐵打的營盤。而非骨幹邊緣正常流動，實際上對於企業和團隊來說，是一件好事情，因為它能給團隊補充新鮮的血液。

比如一個技術團隊大概有 100 人左右。由於公司業務流程比較長，我們按照語言分為多個團隊，有 Java、APP、PHP 等，包括還有單獨的測試部、項目管理部。還有一些支撐部門，如技術委員會、DBA、配置經理、質量經理、運維部。同時，我們選擇了矩陣式管理作為公司的組織架構形式。

這個架構看上去比較理想，但實際上有一個最大的問題是，這一套東西完全不落地，最終導致發生了以下幾個情況：

1. 項目經理、開發經理和產品經理沒有有效配合。在與員工溝通時，大家通常會有很多抱怨，如需求變化太頻繁，上線失敗率很高，人員流失嚴重等；

2. 遇到問題，開發人員不知道找誰協調。矩陣式的管理會導致多頭管理，如果出現問題，應該找主管領導或項目經理？還是找產品經理？大家都非常迷茫。

那麽該如何解決這些問題呢？當時我想到的第一個解決辦法是，做大量一對一的溝通，包括走動式管理，詳細了解跨部門之間情況。通過這樣的方式，我得到了一些反饋：

1. 由於需求變化很頻繁，東西剛做出來，需求就變了，導致技術人員不能明確階段性目標是什麽；

2. 不夠了解技術團隊的痛點和訴求。

如果我想要滿足團隊的需求，我們一定要建立核心的骨幹團隊。讓核心骨幹團隊成為中堅力量，帶動整個團隊。

如何建立核心的骨幹團隊？

1、營造以技術為本，平等尊重的氛圍

首先，我們需要給團隊信心，告訴大家，我們在技術團隊裏做什麽樣的事情是正確的，能得到大家的認可。

1. 技術為本

我們既然是一個技術團隊，那麽一定要技術實力過硬，無論是一線團隊，還是管理者。

2. 溝通能力

作為一個技術負責人，我們需要與業務部門溝通，與市場執行講”人話“。講“人話”指的是，把技術性的數據轉變為非技術人能聽懂的話。

3. 人品

我們需要有一個理念，無論是在任何場合，我們都需要明白平等、尊重、溝通、互動的重要性。

2、招聘中發現人才

招聘無非有三個渠道，對外招聘、內部提拔和淘汰，那麽我們該如何讓招聘變得更高效呢？

1. 會問問題，具有打破砂鍋問到底的精神

通過學會問更好、更多的問題，挖掘面試者的潛力，考察他的技術深度。

2. 考察三觀

在團隊裏肯定要面對自己的同事、下屬和領導。即使招聘的是一位普通開發人員，我們都應該問他三個問題：

1. 你喜歡什麽樣的領導？
2. 如果你是領導，你喜歡什麽樣的下屬？
3. 你喜歡什麽樣的同事？

這三個問題能讓我們大致了解他是如何理解團隊協作，和我們所提倡的理念是不是一致的，三觀一致更有利於大家之間的合作。

3. 人員優化要果斷

我認為，人員的優化一定要非常果斷，尤其是你剛接觸一個新的團隊。

因為從優化的角度來說，特別是針對管理層而言，我們肯定要看結果的，職場稍微殘酷一點，對於團隊來說是一件好事情。

4. 提拔和培養

除了組織架構裏面的經理層管崗位，我覺得小組作戰也是非常重要的。我們在公司裏會成立多個 4-5 人的小團隊，其中會指派一位小組負責人，他可能技術能力比較強，同時也比較負責任。通過這樣的形式，相當於把比較大的部門逐漸拆分成各個小組作戰，我們遇到的問題時，也會比較機動靈活。

另外，我們無論是作為經理，還是小組負責人，不管負責的人數是多少，都要善於問下屬問題。比如在分配任務時，問某位開發同學是否清楚自己所做的內容是什麽，技術方案該如何落地，什麽時候能完成等，這些都是很關鍵的問題。

3、如何解決技術團隊的抱怨

1. 需求變化過於頻繁

我們曾經發生過這樣一件事情，某個規則在一個月內變化了 5 次，APP 裏的頁面改了 7 版，這完全是一個失控的狀態。由於當時的項目經理比較弱勢，在面對強勢的業務部門頻繁提出需求變更時，沒有做到控制。我們要快速響應合理的需求，對不合理的需求應該加以管控。

很多時候，我們都希望軟件工程師不僅有階段性成果，而且能夠快速響應業務部門需求時，那麽該如何處理呢？我們設置了一套解決辦法：

1、常規需求：每兩周做一次上線；
2、緊急需求：立即響應；
3、線上 BUG：第一時間解決。

通過這 3 種不同的處理方式，既能緩解需求，又能把需求進行了分類。除此之外，我們需要告訴項目經理，在對外時一定要做好溝通，如果溝通中出現問題，那麽會導致項目很難落地實施。

技術對業務部門一定要講“人話”，這是一個很實際的關鍵點。

2. 開發流程不落地，流於形式

我們公司開發流程好像沒問題，部門也比較健全，為什麽還會出現這麽多問題呢？那是因為開發流程不落地。

開發流程上，無論是做敏捷，還是做叠代，我認為最關鍵的是分工一定要清晰。

其次，大家在合作的過程中，不能出現甩鍋的情況。比如，PMO 需要及時管理和接受需求；技術總工需要確保整個技術方案；開發人員的功能性 BUG 一定為 0，保證代碼一定要通過。

在解決了技術團隊常抱怨的兩個問題後，我們團隊從原來的上線成笑話，到現在我們每次上線，基本 2 小時內都可以完成。

4、績效考核是把雙刃劍

很多技術工程師都不太明白，績效考核到底是什麽。對於我來說，績效考核可能是一把雙刃劍，如果做得不好，它將會扼殺很多技術工程師的創造性。那麽我們該如何做績效考核呢？

我覺得，關鍵是需要有一些理念進行支撐，讓大家明確績效考核的目的。我們不是為了把做得好的骨幹團隊績效打低，而是甄別出其中還需要改進的同學，讓他們知道自身有哪些方面做的不足。具體我們可以通過兩方面讓他們了解：

1. 數據說話

我們現在每周都會做一個次數據統計，通過具體數據給大家一個相對公平的績效考核，比如：

計算實際工時，假設這個任務要求 8 小時完成，可你只花了 6 個小時就完成，那麽你的績效肯定高。

任務數，做了多少任務，出現了多少 BUG，在測試階段出現的 BUG 數量。

2.OWNER

我們曾經發生過一件事情，某個應用需要搭預上線環境時，由於搭建環境過程相對比較復雜，中間出現了很多問題，導致測試和運維吵得不可開交。

其實這件事很容易解決，運維負責預算環境，測試作為使用者，在搭建預算性環境中，你可能需要研發，那麽就自己去找人。如果在找各個部門協調的過程中，得不到配合，你可以找相應的負責人，讓他去進行協調。如果負責人把整件事情捋順了，那麽就不能再找任何借口說，這個事情因為某個原因導致最後沒有做成。

5、建立持續改進的研發文化

在團隊落地的過程中，我會要求大家持續改進研發文化，希望能幫助大家每天進步一點點，那麽具體該如何做呢？

1. 經常做復盤

每次項目做完後，我們通常會花一個小時左右的時間做復盤。把項目過程中所遇到的問題列出來，並說明為什麽不該出現問題的原因，最後指定到相應的人進行整改。

2. 述職

在試用期結束後，需要寫一份轉正報告，那麽報告中具體需要體現哪些內容呢？

1. 總結試用期期間你做了哪些事情，形成了什麽樣的成果；
2. 分析自己做得不足的地方；
3. 下一個階段的計劃。

述職會參與人可能是同事，以及相關的領導。你可以在述職過程中做一些自我否定，因為一個人只有在自我否定後，別人才敢給你提意見。我們希望通過這樣的方式，讓大家在工作中溝通不再有隔閡。

Q&A

不少程序員可能對新技術、新工具會比較感興趣，但時間長後，由於業務邏輯十分乏味，不少人失去了原本工作的激情，這時候該如何處理呢？

朱彬：通常大家都喜歡做一些有挑戰性的事情。所以面對這個問題時，應該給開發人員一些正向的引導，讓這個事情變得更有趣一些。

舉個例子，最近我們正在做組織架構調整。首先，我們取消了配置經理的職務，把原本無聊的工作通過工具去完成。其次，事情完成後需要進行跟蹤，這是關鍵的一步。在過程中我們如果發現代碼不提交，其中肯定是有原因的。我們需要發現原因、跟蹤原因，並及時改正。這個事情做起來會相對比較有意思。

當下我們也會出現類似的情況，很多程序員寫了大量的業務代碼，導致工作熱情極度下降。因此，我們采取了相應的措施，如定期組織培訓。我們要求所有的技術經理，每個月至少要做一次有深度的技術培訓，主要圍繞 3 點：

1、引導大家讓事情做得更有趣，簡單的事情深入去做，這個過程會讓它變得更有意思；

2、讓工程師選擇自身的技術棧；

3、組織一些技術分享活動，讓大家覺得在這裏還能有一定程度的成長。

目前，我所在的公司想通過日報、周報的形式加強與員工的互動。想請問一下，蓋聞是否也有日報、周報制度？日報、周報制度對於技術性公司是否合適？有沒有存在的必要呢？

朱彬：我覺得日報、周報制度得從不同層面上來看。

對於一線開發員工來說，開發人員的精力不是去做日報和周報，而是集中做技術，從項目中就可以體現出他們所做的事情。而日報、周報制度更適合於管理崗，尤其是項目經理。

我的管理方式更傾向於走動式管理，可以更直接的處理員工的工作問題，及時了解員工的工作狀態。

我想最重要的應該是計劃，特別是月度計劃和周計劃。因為它們，你自然而然就有了周報，周報的最終目的是為了幫助你做總結。

如果遇到一些比較聽話的員工，但他的個人能力不足的話，有沒有其他更有效的方式，能夠幫助提高他們對項目的貢獻？

朱彬：態度不錯，能力較差，我們稱之為小白兔員工，我認為他們並不是企業所需要的，但是一個企業不可能說沒有這樣的員工，這時候該怎麽辦呢？

我覺得，首先理念是很重要的，我們需要告訴大家做什麽樣的人是正確的。技術和能力是每個公司都需要的，如果你的技術能力不強，態度再好，都不能解決問題，你在整個部門裏，排名一定是靠後的。所以需要幫助他們意識到，想要往上走，就要想盡一切辦法提高自己。

那麽該如何提高呢？

1、主動，要求組長安排任務時，多關註他們；
2、給予一定的空間和壓力，一定要有壓力，如果沒有壓力就沒有動力；
3、通過培訓給予機會，這種機會可能不是很多，因為企業想要生存，肯定是需要有能力的人。

轉自：https://infoq.cn/article/2kJpJl8*CPK3UZXHm2By

如何搭建核心骨幹團隊---轉