直入主題，華為生態大學成立已近一年。

為一所成立僅一年的大學築碑立說，確實也沒太大必要。當然，如果將其放在更大的科技歷史背景中分析，即可理解ICT人才生態的價值意義。

從文藝復興到新秩序

2011年，中國科技發展歷史中的一個重要節點年份。此後雲端計算、大資料、物聯網、人工智慧等新興技術逐一登場，並被國內使用者認知和認可。對比之前以“盒子”和“煙囪”為標誌的ICT“工業時代”，此階段昂揚向上，此階段活躍創新，甚至可稱為燦若群星的“科技文藝復興”。

不僅如此，“科技文藝復興”時代，又進一步衍生形成了“科技新秩序”，即從傳統ICT架構，向“文藝復興”技術架構的演變；從傳統應用解決方案，向數字化轉型方案的演變；從傳統渠道時代，向生態時代的演變。

生態木桶理論

言歸正傳，聚焦此時的華為。恰是在“科技文藝復興”的開始階段，華為進入企業業務市場；也恰是在“科技文藝復興”從認知，到認可的過渡階段，華為成為中國ICT市場的NO.1，並逐漸形成了成熟的ICT生態理念。

回到前文所述，“科技文藝復興”和“科技新秩序”已出現在眼前，以華為此時的體量和格局，就必須有符合其身份的產業視野。傳統以產品銷售為核心的渠道合作模式，儼然就已經過時。或者說，使用者需要的是聚焦應用場景的解決方案，以及支撐所有應用場景的平臺，如果此時華為還是侷限在如何銷售更多的“盒子”，如何找到更多銷售“盒子的渠道”，恐怕只有兩種局面：要麼ICT企業因為複製華為的思路，集體碰到天花板；要麼華為的領先地位將被顛覆。

“ICT服務的供給能力與使用者需求之間，始終沒有完全匹配。”華為EBG中國區副總裁、華為生態大學校長楊文池，如此解釋ICT生態時代的主要矛盾。這也是華為投資ICT生態，建立華為生態大學的原因，即任何企業都不可能依靠一己之力，滿足使用者的數字化轉型需求，而在ICT生態體系中，出現任何如“木桶理論”般的短板，都會影響整體生態體系提供的服務水平。

正因如此，華為此後的一系列生態投資，就可以理解。因為需要提升生態解決方案的效率，降低使用者的應用成本，華為開始與ISV夥伴聯合研發解決方案；因為生態體系缺失投融資，以及頂層諮詢設計能力，華為開始建設角色多元化的生態體系；因為要降低合作伙伴進入生態，進入人工智慧等領域的門檻，華為持續在晶片和平臺上進行技術投資。

人才生態的錯位

當然，ICT人才生態也是ICT生態體系中重要的一環，而ICT人才錯位，就是當前生態的一塊短板，華為生態大學就是在此背景下成立。其實，在2010年之前，華為並沒有生態的概念，其直接銷售、直接服務、直接面向運營商使用者提供解決方案。2011年，華為重歸企業業務市場，開始認知渠道夥伴的價值。2012年，華為ICT學院成立，開始建立渠道夥伴技術認證體系；2016年，華為中國合作伙伴大學成立，華為中國企業業務以該組織為平臺和視窗，統籌資源、統一規劃為合作伙伴提供賦能服務。

而在此基礎上，2018年初，華為進一步整合資源，升級成立華為生態大學。華為生態大學下設創新數字學院、應用技術學院和合作夥伴學院三大學院，分別從產教融合，以及為合作伙伴提供一站式培訓服務等不同維度，進行應用型人才和創新型人才培養。

當然，華為生態大學的成立，也標誌著華為開始以端到端產業鏈思維，梳理ICT人才生態體系中的所有斷點。以《中國ICT人才生態白皮書》為例，該《白皮書》是華為與新工科聯盟共同推出，在業內首次以生態為視角，全面展現ICT產業的人才需求變化，其核心內容是，針對人才“供需錯位、區域錯位、結構錯位、梯隊錯位”等產業現狀，提出解決思路。

華為生態大學的這一年

上述“錯位”即是ICT人才生態中存在的斷點，如果合作伙伴找不到人才，留不住人才，必將成為制約ICT生態的整體服務能力。而以《白皮書》中所提出的觀點和結論，梳理2018年華為生態大學的主要工作，則就更為清晰。

簡單地說，2018華為生態大學的所有工作可以歸納為兩個關鍵詞：“聚能”和“智創”。

“聚能”是手段。無論是特聘專家引入智囊團，還是與高校、聯盟、夥伴的合作，都為了聚集最專業的人。一個有意味的故事。土耳其Erdal Arikan教授，被稱為Polar碼之父，他在2007年發現了通道極化現象，併發明瞭極化碼。而華為通過與Erdal Arikan教授合作，在此基礎上經過數年努力，終於把理論變成了3GPP 5G NR控制通道編碼標準，最終得到了世界的認可。華為生態大學也是延續類似思路，共享專家智囊團的能力和智慧，為人才生態建設提供最優質的資源。

另一方面，“智創”則是目標，是為了促進技術和商業上的創新創造，培養面向未來的數字人才。華為與新工科聯盟合作輸出《中國ICT人才生態白皮書》，是為了給人才培養提供方向；開發大資料系列教材，是為了給前沿技術人才培養提供充足的“養料”；開設“聚中國創造之力”系列講座，是為了給人才和行業帶來全新觀點、通過跨界研討開闊視野，激發思想的火花；啟動“創智計劃”，是為了形成完整的人工智慧人才培養閉環；而生態夥伴精英賽、大學生ICT大賽等各項賽事，是為了讓創新者能學以致用，並提供展示和交流的平臺。

可量化的價值

當然，量化的體現上述兩個關鍵詞，還可以列舉如下數字：

2018年，華為合作伙伴人員數量激增。以總經銷商夥伴為例，2018年總代售前人員增加40%左右，對應屆大學生的招聘需求旺盛。與之對應，目前中國的華為ICT學院已超過260家，其中包括40餘家985、211院校，年培養人才數量預計超過2萬人。而為了實現供需對接，2018年，華為在19個省市舉辦25場“ICT人才聯盟雙選會”，為千家生態夥伴和上萬名高校學子提供面對面雙選機會。

此外，面向夥伴地市銷售人員，華為2018年開展 70餘場“拓耕行動”專項賦能，覆蓋超過100個地市的2200多名夥伴。

而為了幫助ISV夥伴和銷售型夥伴共贏，華為還進行聯合解決方案落地培訓。截止2018年9月，華為與ISV夥伴的聯合創新解決方案達到530多個，上述方案已經在2200餘個專案中落地銷售。

不怕為他人作嫁衣裳

可以看出，華為ICT人才生態賦能範圍已經從合作伙伴，延伸到使用者和在校大學生。培訓內容也從傳統產品技術培訓，延伸至人工智慧、大資料等新興技術，甚至還包括企業管理培訓、產業經濟發展趨勢等。

當然，業界也會有其他疑慮。華為每年都投入數億元建設ICT人才生態，是否可能“為他人作嫁衣裳”，畢竟人才始終處於流動中；華為是否也擔心所有人才生態創新，因被模仿而失去特色，畢竟一旦產業認識趨同，任何活動形式都容易成為標配。

其實大可不必有類似疑慮，華為此時的表現已經超越“小生態”概念，就如《蜘蛛俠》中的經典臺詞，“能力越大，責任越大”。

“生態的核心黏性是，企業能力與使用者需求間的匹配。華為向下研發晶片，向上發展平臺，只有成為技術肥沃的‘黑土地’，才能更緊密地與夥伴合作。”楊文池說：“華為生態大學定位為中國數字化轉型的人才引擎，而不僅是華為ICT生態的引擎。如果華為是一家只會算小賬的企業，一定不會發展到今天的規模。作為中國政企行業ICT市場的領導者，華為建設和健全整個生態責無旁貸。當然，如果中國ICT人才生態體系更為健全，華為也將成為最大受益者。”

作者 | 張戈 （公眾號ID：TechECR）

【TechECR】關注科技企業生態體系建設，這裡有思考、有觀點；有點頭咂嘴，也有會心一笑。創始人：張戈，曾任《商業夥伴》、《電腦商報》副總編，不碼字，不寫稿子、只輸出有質感的文章。以生態合作為視角，研究IT產業18年，常年保持對ICT企業、IT方案商、IT渠道商保持高頻度採訪。同名專欄現已入駐各大主流媒體平臺。合作聯絡：[email protected]

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