【導讀】：並非所有人都認為你的創業idea是值得做的。且大公司並非擁有無限人力財力，再加上內部各山頭的政治鬥爭，中層幹部只求升職加薪安安穩穩，底層年輕員工空有理想但說話沒分量。

為何不用擔心 GG/FB/蘋果等大公司偷你的絕世創業點子

創業公司經常被問到這樣一個問題——為什麼大公司不實現你的創業 idea，從而把你踢除這個市場？

因為相比於典型創業公司的資源，大公司擁有數十億美元的資金和成千上萬個工程師，所以這個問題聽起來似乎非常合理。

其實比起創業公司，大公司的優勢實際比你想象的要少。為什麼？這個問題的原因值得列出來。

1.創新是件全憑運氣的事兒

只有當你的點子（idea）開始盈利了，別人才會發現你的 idea 到底有多好，在此之前沒人真的瞭解。然而到那個時候，你也將順利地成為下一代執牛耳者。風投不會投資公司，他們投資市場和人（尤其是 CEO）。因為他們明白，在一個熱門市場，他們嘗試投資一位出類拔萃的人，他有望成為市場領導者，而且很有可能（50% ~ 80% 的可能性）帶來回報，這些回報足以讓有限的合夥人安心。如果這個市場足夠熱門，即使失敗了，你也不會失去一切。失敗被遺忘，歷史被重寫，只有其中 1-2 個帶來回報的大專案被人們記住，以強調投資人有遠見。而 20-30 個失敗投資就這樣被遺忘了（在大多數人看來，這些失敗投資中，有些可能還是很成功的）。

創業是一項投資組合業務，而且在這項業務中，大部分風投公司的投資規模在 1~5 億美元之間。你不能在 2004 年左右，只是簡單地將 1000 萬美元投資給 Facebook，雖然這也不那麼容易。你應該採取廣泛的組合投資，而這需要大量的資金。因此，即使市場領導人試著實施他們自己的創新專案時也猶豫不決。

這種投資組合模式也需要優勝劣汰機制，這一點風投們可以輕鬆做到，因為他們所要做的只是在資金用完時停止續投。對一個大公司而言，要解散一個表現不佳的研發團隊無論從心理上還是實際行動上都困難得多。Google 因為終止專案非常果決，所以經常被做為反例。但實際上 Google 在 Google+ 上展示了它比任何風投都多的耐心。大公司對待新專案就像哺乳動物對待自己的孩子，風投則像魚，雖然冷血（無雙關），但它更有效。

大公司無意和一個 500 萬美元的創業公司競爭，他們競爭的是一個數十億美元的生態系統，這就是為什麼創業公司總能克敵制勝。大公司不能像風投那樣對專案進行組合投資。

2. 每個人都不願虧損

沒人想影響正常穩定的收入。創業公司沒有什麼收入，所以他們不用擔心收入受影響。從穩定的、可預測的（即使是下降的）收入形勢中走出來不容易。相比之下，一款最新的小工具能不能在市場投放，大公司不關心，他們更傾向於投資升級成熟的主線產品……

3. 大公司是受過程約束的

每個人都可以說不，沒有人可以拍板。或者往好了說，整個公司都需要“買進”，“整個”可以是公司遍佈全球的各個部門。中層管理者更關注於管理自己的養老金，這是他們固有的惰性。上層管理者往往對現實市場鞭長莫及，不能辨別後起之秀。而對於公司底層人員，別人說什麼他們就做什麼，要不然就離開公司自己去創業……

4. 大公司需要大專案

所有的大公司基本都成為了集團。如果你已經是市場的引領者了，那麼唯一的發展方向就是進入另一個市場。如果你想每季度收入幾十億美元，那麼只有大專案能夠做到。當然，創業公司 100 % 的增長看起來很漂亮，而額外的 100 萬美元收入，大公司收入四捨五入帶來的錯誤就有這麼多。

大公司注重創新之處都是大量資本密集投注的地方（比如 Google 街景），這是創業公司難以匹敵的事情。

這還會影響大公司的發展戰略。從 90 年代初期開始，Oracle 公司就不再滿足於做一家資料庫公司，現在已轉型為 IT 供應商，為企業提供全套服務，包括硬體、軟體和服務。SalesForce 是 CRM 市場的佔盡先機者，所以人們經常還會以為 SalesForce 仍然是一家 CRM 公司。事實上，SalesForce 如今已發展為一個 PaaS 公司，希望通過大資料等來擴充套件其業務。在雲服務方面，SalesForce 像 Oracle 看齊。SalesForce 85% 的 IT 支出是用於企業客戶的，Marc Benioff （SalesForce 創始人）根本不在乎小客戶，更別說想趕上類似 SalesForce 的 CRM 創業公司。這就像 Oracle 根本不在乎 MongoDB 一樣。

5. 非本公司原創（即不願意用別人發明的東西）

在 1999 年，Google 主動提出僅以 1 百萬美元出售給 Excite，但是被 Excite 嗤之以鼻，因為 Excite 僅靠自己可以很容易實現搜尋引擎。有趣的是，雖說他們是正確的，但他們從未找到足夠的時間去做。正如他們所說，遺留的是歷史。

作為一個手下數百名開發人員的大公司的產品經理，很難接受這個事實：他們可能已經錯過了，幾個極客在資源緊缺的條件下，成功完成的某個專案。所以他們通常不會（使用創業公司的 idea）。

6. 大公司並不大

大公司有很多部門，其中有些可能並不大。“但他們還是有大量資源”，沒錯，但是他們都有事情在做。而對於所需的實際技能，他們並沒有。

90 年代，我離開 IBM（當時已有 30 萬名員工），加入了 Sybase（當時有 1500 名員工）。令我驚訝的是，後起之秀 Sybase（只做資料庫）專注於資料庫開發的員工數量是 IBM 的兩倍，那時 IBM 還有除資料庫之外的各種業務，甚至包括管理軍用直升機的交付專案。之後，當我加入創業公司 Illustra（不到 80 名員工）時，我並不驚訝，而至今我們所擁有的 web 資料庫專業知識，比 Informix、Oracle 和 Sybase 加起來都多。最後 Informix 付給了 Illustra 4 億美元。

7. 時間就是金錢

究竟為什麼 Facebook 不簡單地複製 Instagram 的 24 人月的工作量，而是支付令人瞠目的 10 億美元來收購呢？

這不是對 13 名員工的人才收購。由於 Instragram 的 3000 萬用戶也都是 Facebook 的使用者（那時有 8.45 億使用者），所以和市場份額也沒關係。當然這更不是獲得多少收入，因為 Instagram 沒有錢，完全沒有！

原因是 Facebook 確信這是圖片分享的未來，並且會使自家業務面臨風險（因為簡單來說，Facebook 實際上是和照片相關的應用）。對於以上列出的所有原因，他們明白至少需要 12 個月才能複製出來，到那時，佔盡先機的大公司和初創企業之間的財富可能會有很大的逆轉。購買而非構造意味著額外的收入，但是相當於併購公司現有的銷售和營銷渠道的水平，而不是創業公司的。這可以很容易地證明愚蠢的營收倍數，因為重點不是 Instagram 現在在做什麼，而是 Facebook 會錯過什麼，你說是不是？當 Facebook 在 14 年第三季度幾乎投了 30 億美元時，卻只為 Instagram 投了一個月的收入。鑑於現在 Instagram 對於 Facebook 價值主張的重要性，這看起來似乎賺到了。

專注於客戶，而不是競爭

你不能指望一顆橡子就能長成一顆橡樹。你首先需要準備一盤完整的幼苗，然後篩選剔除一些，最後專心培育其餘的幼苗，期待至少有一顆苗子最後能長成橡樹。這實際上正是 VC 模式的整個前提，這也是為什麼大公司通常不會壓制創業公司的原因，因為他們不知道哪個最終會超過他們，並且也不可能把那麼多初創公司都扼殺。

如同商業中所有的普遍規律一樣，也有例外存在。總想著成為市場領導者一向不會有什麼好結果，但應該明白以上這些規律。雖然總體規則很明確。幾乎沒有哪家初創公司會因為試圖取代佔盡先機者而面臨風險，更大的風險是：你的產品在市場上是否有容身之處。