Intro

企業的專案化管理(Enterprise Management by Project)是現代專案管理理論對專案和運作活動進行管理的技術和手段，它將傳統的專案管理方法應用於全面的企業運作，是傳統專案管理方法和技術在企業所有專案上的綜合應用，衝破了傳統的管理方式和界限。企業的專案化管理將專案觀念滲透到企業所有的業務領域。所謂企業專案化管理，就是站在高層管理者的角度對企業中各種各樣的任務進行專案管理，其主導思想上把任務當作專案來進行管理，是一種以專案為中心的長期性組織管理方式。

原則

(一)為專案化管理變革造勢

在進行專案化管理改造之前必須先“造勢”。所謂“勢”往往是自上而下的，職位越高“勢”越強。造勢是自上而下形成的一種氛圍，任何變革要成功都離不開領導的支援。專案化管理的變革也一樣，首先，要贏得上層領導的支援，員工在受關注的情形下工作，往往有更高的工作熱情和工作效率。

(二)將企業中的工作進行分類和分級

並不是企業中所有的經營管理工作都可以按照專案的形式進行管理。這就需要專案委員會對企業內的工作進行分類，對於那些常規性且沒有改變的反覆運轉的工作，例如原材料的採購、產品流水線的生產過程及其裝置的維護和最終產品的裝運過程仍然按照職能型方式進行運作。而對於那些急劇變化的具有目標、期限、預算和資源約束，並且是一次性的帶有專案性特點的工作任務，可以將其轉化成各種專案進行管理。

(三)審批和傳達專案任務

將總結出來的專案任務清單遞交總經理審批，在徵得總經理的支援和同意以後，選出各個專案的專案經理。將專案任務書交給專案經理，由專案經理組織專案團隊對整個專案按照專案管理模式進行執行。企業的組織結構形式，根據企業的資源配置情況和專案的戰略重要性程度，選擇項日型、弱矩陣型、平衡矩陣及強矩陣等不同的組織結構形式，力求最有效地利用企業的資源，為專案管理提供強大的技術支援。

還有10大原則:

1 工欲善其事，必先利其器；

2 名不正則言不順，言不順則事不成；

3 其身正，不令而行；

4 凡事預則立，不預則廢；

5 磨刀不誤砍柴功；

6 統籌兼顧；

7 無以規矩不成方圓；

8 欲速則不達；

9 眾人拾柴火焰高；

10 不知言，無以知人也。

產品研發的專案化管理

對產品研發的專案化管理要求企業做好以下幾方面的工作:

1．專案的論證和評估。在專案啟動時進行產品研發的論證和評估，包括各種可行性研究和評價、市場的可行性研究和評價、技術的可行性研究和評價以及成本費用的可行性研究和評價等等。由於這一過程涉及的內容較多，因此需要營銷部門、設計部門及會計部門等多方面人員的共同參與。

2．專案的計劃和進度管理。計劃的內容包括範圍的規劃、人員的組織計劃、採購供應計劃、資源計劃、進度計劃、預算費用計劃、質量計劃、控制計劃及風險管理計劃。在計劃的制定中，可以採用工作分解結構(WBS)的形式，對任務和資源進行合理的分配，將分解的工作落實到部門或個人，做到事事有人做。採用甘特圖、網路計劃技術等方法對專案的進度進行合理的制定和管理工作，使產品研發過程得到時間上的監督和控制。

3．專案的風險管理。由於所有的計劃工作都是在對未來發生事件預測的基礎上進行的，必然存在各種各樣的不確定性。因此，專案要進行風險管理。在專案進行的初期就要對各種經濟風險、技術風險、市場風險等等進行預先的識別，將風險進行量化和分析，並制定相應的應對措施。

4．專案的質量管理。專案的質量管理是為了專案達到預期的目標。專案的質量管理不僅僅侷限於專案的執行階段，要想達到產品研發專案的成功，必須將質量管理的思想貫穿從專案啟動到專案結束的整個過程中，採取相應的質量管理和監督控制的環節，並制定相關人員負責。

5．專案的實施。專案的實施由各執行部門或人員按照專案規劃的內容和時間進度情況依次進行。將整個專案執行階段分為幾個報告期，在每個報告期內收集實際績效的資料，同時把變更的內容修訂進專案計劃中，然後測量和評估近期的專案進度計劃、預算和預測，分析目前狀況，並與基準計劃做比較。如果需要採取糾正措施，就確定糾正措施並制定相關的糾正內容。報告期限越短，就越容易及早地發現問題，這樣可以使整個專案得到有效的控制，保證專案的時間進度和費用控制。並且在資料的收集過程中，各個部門的成員之問通過及時的溝通可以避免許多錯誤的產生，即使產生了錯誤也可以得到及時地糾正，從而大大減少了傳統的研發過程中因不斷返工而延遲的時間。同時，控制過程使專案人員的工作績效得到有效的評定，成為員工績效評估的有效依據。

6．專案的結束。作為專案經理，在專案結束時應當準備一份關於專案團隊成員的績效評估書，並註明執行專案任務的結果，指明每位成員在以後的工作中應當擴充套件的知識和應當提高的技能。這樣有利於提高以後的專案工作績效水平。專案的後評價由專案委員會、執行組織或執行人員組成，目的在於評估專案的績效，以確定專案是否達到了預期目的，是否在時間和費用上按照專案的計劃完成。總結專案的經驗和教訓，並確定為改進將來的績效應當做些什麼。

企業專案化管理組織結構的構建原則

企業專案化管理組織運作模式的好壞，決定了企業實施專案化管理組織效率的高低。企業專案化管理的組織結構模式應有利於“按專案管理”，將專案管理的觀念滲透到企業所有的業務領域和流程；組織結構要多向發展，伸縮自如，虛實結合。組織結構要面向員工，通過不同的專案活動和團隊組合，為員工提供學習和發展的機會，使他們不僅成為專案的執行者，而且能夠勝任更復雜的工作；組織運作應有利於開展專案管理，工作程式應使員工能快速反應，組織成員之間的關係應能發揮員工的積極性又能使他們對專案的盈虧負責。

傳統的單一的專案組織結構模式已經不能夠滿足企業專案化管理，因此，針對企業專案化管理提出企業專案化管理組織結構模式的構建原則。與傳統的組織設計原則相比，企業專案化管理的組織設計應該更注重組織設計過程中的靈活性與組織本身的靈活性。

企業組織機構作為一種管理手段，設定的根本目的在於確保專案目標的實現。從這一根本目標出發，企業專案化管理的組織機構應該根據企業目標和專案目標而設定，而制定任務，因事而設機構和劃分層次，因事設人和定崗定責，因責而授權，權責明確，權責統一，使各方面的關係清楚明確。

企業專案化管理組織結構的構建

為了滿足企業專案化管理，就需要構建出適於企業專案化管理的組織結構模式。根據企業專案化管理組織構建的原則和組織結構之間的聯絡，建立了企業專案化管理的組織結構模式。企業專案化管理組織有兩個層次，一個是企業專案化管理的企業層級組織結構，另一個層次是具體專案團隊的組織結構。

企業層級的組織結構，主要從企業的戰略全域性和有利於企業專案化管理的角度出發，調整原有部門的職能和作用。確定各部門的職責、許可權、崗位、編制等。設立企業的專案管理委員會、專案管理辦公室等相關組織機構。在企業專案化管理的組織結構中，主要的管理機構有專案管理委員會（Project Management Committee，PMC）、專案管理辦公室（Project Management Office，PMO）、職能部門、專案部等其主要的權責如下所述。

1、專案管理委員會。它是企業專案管理的最高決策機構，一般由總經理擔任，固定委員會成員由企業總經理、副總經理和總經理助理組成。根據專案的性質，公司可以聘請行業專家進入專案管理委員會任臨時委員。戰略管理的落實可以分為兩大方面，一個方面是專案化和多專案管理方面，另一方面是分解到職能部門管理的部分。專案管理委員會是企業運作管理最高決策機構。專案管理委員會的職責取決於組織的具體要求，而且會隨著這些需求的變化不斷調整。專案管理委員會被定位為企業組織層面的專案管理的決策和管理機構，主要職責包括：

①著眼於組織戰略，對組織所從事的所有專案進行戰略規劃、戰略控制與戰略評估。

②對專案立項、專案撤銷進行決策。

③評審專案計劃，包括進度計劃、成本預算、質量計劃等。

④召開專案階段性評審會，對專案階段報告進行評審、對專案總結報告進行評審。

⑤監督專案管理相關制度的執行。

⑥對專案進行過程中的重大里程碑、重大變更計劃作出決定。

⑦確定專案經理及對專案經理的考核以及專案的績效考核原則。

2、專案管理辦公室。也可叫做專案辦公室、專案支援辦公室等，是企業專案化管理中重要的組織形式，公司組建專案辦公室對於管理專案非常有效，被定位為企業專案化管理的業務支援機構或內部諮詢機構。專案辦公室是在企業專案管理委員會的領導下而開展一系列相關的管理活動，是一個形成用來支援專案經理執行任務的組織。專案管理辦公室主要作用就是協調各方面工作的有效進行。從組織的角度有效綜合資源，按照專案優先級別分配資源，向專案管理委員會提出資源配置、調整的建議。同時，那些沒有參加專案的人員和專案解散後的管理人員臨時掛靠在專案管理辦公室，從事綜合協調和規範制定及專業研究工作，一旦專案需要時，將這些人分派到專案團隊中。專案管理辦公室還要在專案之間進行協調，處理專案組之間的衝突。專案管理辦公室的職責也取決於企業的具體需求，而且會隨同這些需求的變化不斷調整。當然，在專案管理辦公室內部可視情況需要設立一些專業小組，如風險評估小組、資訊管理小組、跟蹤考核小組等。

3、職能部門。在企業專案化管理中，傳統的職能部門在企業中的地位已經發生了改變，職能部門的意義不僅僅是需要完成本職能部門內的工作任務，更重要是在於能給各個專案提供保質保量的資源，專案團隊對各職能部門提供資源的反饋是對職能部門價值的重要評價。職能部門可以同時為專案提供資源，同時工作。職能部門不只是關注於其專業領域，而且必須考慮其能為專案提供何種資源，能給專案成員培育何種技能，必須關注專案對資源需求的程度和對其所提供的資源的反饋情況。專案團隊的價值在於能夠在資源的支援下完成專案任務，達到專案目標。

4、專案部門。它是在專案管理辦公室下而設立的，由專案經理和專案團隊成員組成，負責專案的具體執行，是企業專案化管理中的關鍵性部門，其執行的好壞直接關係到專案的成敗。每個專案都有專案的具體目標，專案經理和專案成員需要圍繞專案目標和企業目標來實施專案，以達到專案目標和企業總體目標。專案部的職責包括：

①在專案管理辦公室的協調下工作；

②對專案的具體運作進行規劃；

③依照專案管理的標準、方法和程式具體實施專案；

④對專案的最終結果承擔責任。

企業專案化管理組織的運作是一項涉及面非常廣泛、複雜的過程。本文針對企業專案化管理的組織的需求和特點，設計了企業專案化管理組織的一般運作流程。由於企業專案化管理的物件是企業內所有的專案，出於專案自身的特點，因此，在企業專案化管理過程中需要對企業所有的專案進行實時監控，同時對於一些專案需要實施變更管理。

企業專案化管理的可行性分析

(一)對企業整體進行專案化管理的可行性分析

1．企業實施專案化管理應具備的特徵。對企業整體進行專案化管理，首先可以來分析企業整體的運營是否滿足專案的特徵。

(1)企業有需要一次性實現的確定目標。在將企業進行階段化處理以後，每一階段都有明確的執行目標，輸入初始狀態的企業，輸出符合目標描述的企業。(2)企業為實現既定目標，建立了比較複雜的組織結構，而且部門間的協作非常頻繁。企業的經營目標住往由若干部分組成，跨越多個組織，因此需要多方合作才能完成。(3)企業經營需要多種不同的技術和知識需求。(4)企業目標的實現對時間有著嚴格的限定。所謂“嚴格的限定”，是指公開的、明確的時間限定。(5)企業目標的實現對資源的佔用是有限的。對可利用資源預先要有明確的預算，預算一經約定，一般不再進行追加和補充，要求按目標及時地在預算計劃範圍內按既定的質量要求完成任務。(6)有惟一的最高責任人和一支團隊。對企業而言，惟一的最高負責人就是總經理，企業內所有的員工都在他的直接或間接指揮下工作。

2. 企業實施專案化管理可進行階段化處理。大多數傳統企業的專案化特徵不是非常明顯，因為缺少統一的對短期目標的重視，生產、研發、市場、銷售各自按部就班地進行，相互間的交流、協作非常少。但是，一旦要運作某重大活動，或者企業發展進入轉折時期，或者有重大任務需要完成，企業的經營往往會短暫地呈現出專案化的特徵。

對於目標長遠而不重視短期經營的企業，可以將其整體經營過程，按照工作性質的不同、時間安排的先後次序，分解成若干相互關聯的階段。這樣，對每一階段都可實施專案化管理，可以讓每一階段的目標更精確、更具可操作性。

3、企業實施專案化管理可進行層次化處理。同大多數複雜的專案一樣，哪怕是經過了專業化、階段化的處理之後，企業整體目標也還是由許多子目標有機組合構成的，特別是針對規模稍大的企業。因此，有必要對專案化管理進行層次化的處理。

每一個子目標代表一個子專案，他們之間互相關聯，有時間的先後次序，就像運籌學中的緊前工序和緊後工序一樣。在這樣的一個層次化系統裡，有人力的相互重疊問題，每個職員往往有若干種身份，同時處於多個進度當中，一方面需要他們本身有更高的素質，另一方面也需要更強有力的管理手段來進行計劃和控制。其中，還有費用的平衡分配問題，因為專案整體的費用預算是有限的，隨著實施的進展，需要對費用的分配進行實時調整，以達到動態的平衡狀態，以免因費用的不均衡使專案進度受影響。

從上述分析可以看出，企業是否可進行專案化管理，需首先判斷企業是否具備專案化的特徵，如企業整體不具備專案化的特徵，可通過對企業進行階段化及層次化的處理，使其滿足實施專案化的要求。

(二)對企業日常工作進行專案化管理的可行性分析

1．在非專案型企業中活動和任務的專案化。企業的日常活動中一直存在著性質與專案類似的工作，但大部分企業沒有充分認識到對這部分工作進行科學系統管理的重要性。傳統的作法是將其置於職能部門中進行管理，而這一類工作往往需要協調調動其他部門的資源和人力，因此其結果往往達不到預期的計劃和目標。企業中大量的工作是連續不斷、周而復始的反覆性工作，如大批量的流水線生產等；有固定的流程和標準，如原料採購、檢驗、生產執行、成品運輸等。將企業中一次性任務，沒有標準的執行檔案，是獨特的、不重複的工作轉化為專案，專案團隊完成特殊使命後，就隨即解散，回到原來的部門中。前者是非創新性活動，獲得的利潤相對較小；後者是創新性活動，往往可在相當長一段時期獲得超額利潤。前一類生產經營活動採取一般的企業管理即可，而對於後一類生產經營活動，採取按照專案管理的模式則更有效率。如新建工廠是一個專案，建成投產後的日常生產過程則是作業。通常企業的流程業務依然按照傳統方式進行，但對任何變革的處理都作為一個專案來實施。

專案實際就是一個計劃要解決的問題，或是一個計劃要完成的任務，有開始的起點和結束的終點，可以分解為多個子任務，對於企業來說就是在預定的期限和適當的預算下要完成的目標，是一個涉及到跨部門，跨專業的團隊的組織活動。

企業日常管理中的活動和任務可進行專案化的標準有四個：原由部門負責，部門經理組織的複雜活動專案化；涉及到跨單位、跨部門的工作專案化；涉及到多人合作，可分解任務的工作專案化；涉及到有確定完成期限的、確定預算的活動專案化。

實施企業專案化管理的要素分析

(一)建立企業資源庫

在採用企業專案化管理方法之前，管理者首先要明確企業擁有什麼樣的資源。一般來說，可以將資源劃分為人力資源、財務資源、技術資源等 型別，企業專案管理需要各部門多種技能之間相互的配合，因此對於企業專案管理來說具有最重要意義的是人力資源，企業必須建立自己的人才考核系統，對員工所擁有的技能建立檔案並進行評價，這個系統的重要意義在於可以隨時高效地遴選專案經理、組建專案團隊。

企業其他的資源和人力資源一起構成企業專案管理的約束條件，因此對企業的其他資源也要建立詳細的檔案並進行考核，企業資源庫的建立可以幫助企業進行自我診斷，是企業專案管理的實施基礎。

(二)標準化的企業工作程式

大多陣列織，無論管理正規與否，都會有一些工作程式存在。如人員僱傭程式、採購程式、報銷支出程式以及其他。如果企業起初並不是實行企業專案管理，在向企業專案管理轉型的過程中就必須對這些程式進行標準化，最終形成以下的標準工作程式。

1．專案選擇程式。在專案啟動的初期，選擇合適的專案進行投資以最大利用資源的論證過程，其目的是確定專案的可行性和有效性，通常需要考慮以下問題：是否能夠充分滿足客戶的需要?是否符合企業的戰略發展需要?是否能夠為企業帶來合理的投資回報?是否能夠建立企業的競爭優勢?

實際上，專案的選擇程式包括了專案的一般機會研究、特定機會研究和可行性論證等階段，是確保專案成功的第一步。

2．專案工作程式。在確定專案之後，需要嚴格按照專案管理的方法實施專案並對其考核。包括採用專案管理的常用技術例如甘特圖、淨值分析等來對專案的各個方面進行管理，美國專案管理學會PMI把專案管理分為9個大類，分別是：專案範圍管理、質量管理、時間管理、溝通管理、人力資源管理、採購管理、費用管理、風險管理和綜合管理。在各個方面按照專案管理的特點和方法來進行管理構成了企業專案管理的工作程式。

3．專案資源配置程式。專案資源配置程式要求對企業的各個專案進行資源利用效率方面的評估，根據投資回報、成本節約等指標來安排專案資源的分配，實施企業專案管理的企業必然同時進行多個專案，可以採用ABC法、價值分析方法等工具來評價這些專案，並根據其重要程度相應分配資源。企業必須建立一個能評價資源在其專案中的利用效率的系統。

企業可以根據標杆學習法建立明確定義的、高效的標準工作程式，這樣在各個專案的執行過程中可以對工作方法進行口徑上的統一，減少管理過程中不必要的工作程式衝突。

(三)團隊型的企業文化

企業專案管理對企業文化的衝擊是顯而易見的，將企業的組織結構從等級森嚴的職能組織形式改造成為等級界限模糊的矩陣式組織，或者不形成矩陣結構，而將原有的組織結構進行扁平化，這樣都會影響到企業原有結構的既得利益者的不滿，這種不滿非常可能影響到整個企業的士氣，因此企業的管理者在推行企業專案管理的過程中一定要處理好企業原有的層級文化向新的團隊文化的轉變。通常採取的措施包括：在推行企業專案管理之前向全體員工進行充分有效的宣傳；妥善處理原有領導職位的轉崗問題，儘量減少職位變化給企業帶來的波動；對全體員工進行專案管理專業知識的培訓。

(四)有效合理的授權體系

專案管理的運作是通過公司高層管理者對專案經理的授權進行的，由於專案通常牽涉到專案委託人、業主、專案監理等多方面的利益，而專案經理只能調動本組織內部的資源。因此，專案經理所負擔的責任要大於他所擁有的權力。在實際的專案管理運作中，對專案經理授權的“度”非常難以把握，一方面專案經理要有足夠的許可權來獲取所需要的資源完成專案；另一方面對專案經理過多的授權又會影響到其他組織的利益，高層管理者也會因此失去對專案的嚴格監管和控制。因此，建立一個有效而合理的授權體系是非常重要的。管理者首先要決定應該對專案經理授予什麼樣的權力，一般來說，專案經理具有決定專案團隊的人事權，一定額度下的資金呼叫權和物資呼叫權，緊急事件處理權。而以下的權力是不應該授予專案經理的：合同檔案簽署權，項目標價談判權，超過專案總價一定比例(由公司根據實際情況制定)的資金呼叫權和物資呼叫權。總的來說，授權的原則是：專案經理的權力應該僅限於完成專案交付成果本身，牽涉到各方重大利益的決策制定權力都不應該授予專案經理。專案經理應負的責任則包括：在預算費用內按時按質完成專案，帶動團隊合作與建設，處理團隊內部的各種爭端，指導督促團隊隊員的工作，與專案各利益相關方進行溝通，密切跟蹤專案的進展情況等。

(五)有效的溝通平臺

企業專案管理對企業內部和外部的緊密合作提出了更高的要求，在企業的內部須要形成有效的溝通系統，企業的資訊化在這個方面是一個非常重要的任務，具體來說，要實現企業檔案傳輸的電子化和專案監控的軟體化。企業內部資訊系統的建立有利於企業專案溝通的及時和順利進行，同時還可以在每個時點上對專案進行成本、質量和時間三個維度的全方位及時監控。

要建立有效的溝通平臺，需進一步加強企業的資訊化建設，在資訊化建設的過程中需要協調好以下三種關係。第一，協調部門與整體的資訊利益，克服資訊私有和自採自用的傾向，追求資訊共享和全域性資訊資源優化管理。企業進行資訊資源規劃，就是要消除“資訊孤島”現象，實現“資訊資料共享”。第二，協調業務管理人員與資訊科技人員的關係，注意調動和保護兩類人員的積極性，引導和鼓勵相互學習、相互尊重、加強討論、揚長避短。企業資訊化的結果不是屬於資訊部門的，也不是屬於業務部門的，而是屬於整個企業的，這中間沒有誰是主導的問題，只有雙方很好地溝通與合作，才能獲得資訊化的成功。第三，協調個人與集體、小組與大組之間的關係，既要提倡發揮每個分析人員、每個小組的知識經驗和創造精神，又要強調團隊意識和發揮集體智慧，把資訊化過程作為共同學習和提高的過程。

作為一種新興的管理趨勢，企業專案管理在當前我國企業管理的應用中並不廣泛。然而我們可以預見到企業專案管理具有相當廣闊的應用前景，能夠在多方面提升企業的競爭優勢。中國企業可以根據自身的情況對企業各個方面進行改造以適應企業專案管理方法的要求，擁有更強的競爭力。

將專案化管理引入到企業整體的運作中來，能夠起到明確企業的經營目標、提高企業的運營效率、加快企業的發展速度等作用。

這種新的專案化管理方式是對傳統組織的革新和超越，越來越多的組織認識到專案化管理可以有效地幫助企業快速評估變化和應對環境，專案化的思想正成為企業組織變革的引擎和驅動力，在世界許多企業中發揮著巨大作用，成為21世紀企業變革的奔騰之芯。

在新的商業環境下，我國企業實施專案化管理將是一種必然的趨勢。我國的生產企業在實際運營過程中應緊密聯絡本企業運作的流程，借鑑其他企業實施專案化管理的成功經驗，逐步完善專案化的管理思想，以實現我國生產企業的管理飛躍。同時，我們必須清醒地認識到，企業專案化管理並不是一把萬能的金鑰匙，專案化管理的理論及實施範圍有一定的侷限性。我們在此只是對生產企業採用專案化管理的可行性做了一些探討，很多實際的工作還有待於進一步研究。

企業專案化管理的運作程式

企業專案化管理模式需要統一的領導指揮系統，需要嚴格的運作程式。企業專案管理工作由總經理領導下的專案委員會協調各專案組完成，專案組成員由不同職能部門的工作人員擔任。專案委員會的主要任務是收集和提出專案建議、甄選和確認專案、稽核和控制專案計劃、管理相關的檔案，報告資訊。專案委員會制定專案資訊管理和專案會議制度，設立專門的資訊管理員，協助專案經理召開定期和不定期的會議，傳達並存檔會議記要。建立獨立的專案管理檔案體系，規定了專案管理的工作程式和具體方法，對立項、關鍵點、執行狀態、突發性時間、變更、進度等方面進行統一的控制。一般專案化管理運作流程如下圖所示。

（1）從公司內部甄選職能部門經理、高階專業技術人員及高素質業務人員組成專案委員會，並從中指定專案管理負責人。

（2）由各職能部門提交下一年度任務清單。

（3）專案委員會將組織專門的會議，對各部門提交的任務清單進行分析，依據企業的經濟實力、資源情況對任務進行分類規劃，最終將任務立項，並將立項結果報總經理。

（4）總經理結合企業年度戰略目標，確定專案所需期限、預算情況及要達到的效果，並根據專案制訂專案經理及專案團隊成員。

（5）專案委員會將編制好的專案任務書下達給專案小組，確定小組成員的角色。專案委員會還應做好協調各部門、監督專案進展情況的工作。

（6）任務下達好後，專案組成員就應根據給定的期限、預算條件，合理地利用專案工具確定專案的進度、專案實施時各階段的預算、時間使用情況，將做好的專案進度計劃上交給委員會。

（7）專案實施的前期工作做好後即可實施專案，在這一階段專案小組要定期將專案進度上報專案委員會，以便專案委員會能為保障專案的順利實施做好工作。

注意問題

1.領導支援。領導要重視並支援企業專案化管理方法，才能帶領員工很好地應用這種管理方法。

2.全面理解企業專案化管理模式的內涵。企業要想將專案化管理利用好為企業創造效益，就應使企業的員工明白企業專案化管理的真正內涵。將這種模式的深刻理解和企業的現狀相結合，才能把管理模式更好地融入企業的生命中為企業服務。而不是對模式生搬硬套的使用，僅僅將這種管理模式當作企業獲取資源的手段。

3.目標協調一致。應當明確在將企業工作轉化為專案時，專案的目標要與企業總體戰略目標保持協調一致，專案的工作就是從具體的任務出發，將企業的戰略目標轉化為實實在在的產品或服務。

4.企業文化培養。企業專案化管理方法在應用中不僅僅是作為一種提升企業效率的管理方法，它更是一種企業文化。企業管理模式在由傳統模式向專案化模式過渡時，與之相適應的企業文化的生成需要一個循序漸進地累積過程，所以管理人員要注重培養員工這種企業文化，不能操之過急，以免適得其反。

5.建立有效的激勵機制。在企業的經營活動中有很多工可以轉化為專案，因此要在專案組與專案組之間、專案組內部建立一種激勵機制，以此來激勵專案組和各小組成員，以保證專案參與者能以高效率完成專案，進而保證企業的產品質量和提高企業信譽度。最為忌諱的是使激勵機制在具體實施時成為空談，所以企業一旦制定了激勵機制就要有監督體系來確保其順利實施。

企業專案化管理作為一種新型管理模式，已被越來越多的企業所接受。這種管理模式不僅提高了工作效率，加快了企業對市場的反應速度，同時也製造了企業內部的良好溝通氣氛，為企業培養了更多的專案管理人才。但這種管理模式絕對不能生搬硬套，在使用這一管理模式時，企業除了要做好基礎工作，更重要的是要結合企業自身的實際情況，制定出一套完善的適合本企業的專案化管理模式。

還有一些Tips:

1、專案組成立

成立專案組是專案能否成功的第一要素，沒有專案組，專案管理就無從談起。成立專案組一般包括以下幾個方面：專案背景，目標，領導組，執行組，時間表等。專案組背景與目標比較容易確定，但是領導組與執行組的成立，就要考驗專案組的智慧了。第一，專案領導組組長是誰，一般情況下，大專案，都會找一個職位高權力重的人擔當組長，但是，這樣的人一般事情比較多，外地出差時間長，很難真正參與到專案運作當中。另一方面，也只需要他把控一下方向，控制一下節奏。所以，可以讓此人進行全面授權，找一個職位稍微低，但是能夠全身參與到專案其中的人擔當協助人。第二，專案執行組的人員安排，涉及到幾個部門，就安排幾個部門負責人。這裡要知道，雖然是部門負責人負責專案組執行，但實際中，往往是部門負責人安排部門其中一個人去參與其中，所以，安排這個人的工作情況，需及時通報部門負責人，如果不行，則需要及時換人。

2、注意企業風向

一個專案組的存在與工作目標不僅僅是一個專案是否完工，還可能是公司重點工作是否發生變更，也就是公司“風向”變了。原來企業高層對專案很關注，慢慢變得不管不問了，這個時候，你也要注意了，專案組是否要停止了。專案組的工作重點也不是一成不變的，某一個階段需要做哪些工作，哪些工作是重點，哪些工作已經過時，專案負責人必須有高度敏感。企業風向可以從企業每個月度的工作例會上了解一二，下個月的重點工作是什麼，一般在高層工作通報的檔案中。作為專案負責人的呢，要明白哪些是專案組需要加大力度做的，哪些是已經完成的，不能再繼續的。不能等到高層直接電話你，讓專案做什麼，你才知道“風向”已經變了。

3、專案規劃與激勵

一般來說，專案組成立的時候，也會對專案進行規劃與激勵。專案組規劃包括時間內容規劃，專案分工，專案制度等。一旦專案啟動，專案就進入到運作當中，通知什麼時間發文，物料什麼時候到位，工作例會什麼時間開始，市場部該做什麼，渠道部該做什麼，這些都要明確。專案激勵不能少，許多企業管理者認為，專案組是公司安排的，不需要什麼激勵。不認同這個觀點，專案畢竟是員工“額外”的工作，必須有激勵來刺激。專案組以正激勵為主，小專案有小激勵，大專案有大激勵，謹慎使用負激勵。有時候來看，部分部門負責人蔘與不多，他只是安排下屬員工參與專案組，這個時候需要不需要激勵？需要，因為他畢竟是專案參與者的上司，他的態度決定了下屬參與的程度，因此，必須進行激勵。

4、嚴格督促

人天生都是有惰性的，能拖的就拖，這個時候，就必須要嚴格督促。作者認為：沒有督促就沒有成果。督促不僅僅是直接面對面要求他人做事情，可以有多種方式。比如：專案例會、郵件群發、進度通報等。專案組負責人要學會一些“向上管理”的工具，比如郵件，比如工作聯絡函等，工作提醒等。專案負責人搞不定的事情，可能高層看到你的工作提醒，一個電話就安排落實了，所以，這些工具務必學會使用。專案組中總會有些人勤快一點，有些人懶惰一些，這個時候就要獎勵積極者，督促後進者。可以用階段例會進行獎勵通報，哪些人做得好就應該及時獲得獎勵。

5、勤於溝通

勤於溝通、敢於溝通，不僅僅是對上，還是對下，都是需要的。首先是對上，一定要與專案領導組組長做好溝通，大膽溝通，勤於彙報工作，特別是在專案初期，高層領導不瞭解你，不知道你是否能夠勝任，因此，對你也會有所顧忌，怕你不能承擔，這個時候，你要勇於表達自己，表明你的立場：我能。專案進入正常軌道後，溝通不能少，必須讓領導及時知道專案進度，他們心中有底。對下溝通，要大膽“騷擾”別人，除了督促、要求別人做事情，也要找時機拉拉家常，談談心之類。如果專案基金允許的話，可以專案組一起吃個飯，開展體育活動等，來加強溝通。

6、工作魅力

最後一點，也是很重要的一點，憑什麼讓相同級別的同事“替“你做事，作者認為，不僅僅是專案組賦予你獎罰的權利，更多的是你個人的工作魅力能夠感染他們。專案組負責人一定要做到身先士卒，速度、作風、專業，一樣都不能少。自己必須做得好，做得正，比別人更專業，更投入，你才可能去感動對方，去激勵對方。

中小企業專案化實施

中小企業的資源有限，沒必要像大企業那樣求全——建立完整的職能機構，而應該實行“小部門、大專案”的管理體制，在保留職能運營工作的基礎上，把任務按專案進行管理，其核心是把職能工作轉化為專案，形成職能和專案複合的矩陣式組織，讓職能部門來管理“規定動作”，讓專案團隊來管理“自選動作”。
為此，企業要將行政和職能部門儘量精簡和縮小，擴大專案機構和專案團隊的規模，儘量將資源轉移到業務性、任務性的專案管理體系中，提高目標經營責任人員的比例，加強一線專案人員的力量。中小企業，尤其處在高速成長期的企業，在外部業務量快速增長的情況下，可以模仿戰鬥部隊和戰時管理的模式，儘量減少常務性工作，增加專案性任務的工作比例，將可以轉換為專案的工作全部轉換成專案，實行專案化管理模式。 
一般而言，中小企業實施專案化管理，從開始試點探索到全面實施並且形成制度化、系統化、流程化，整個週期需要1年時間，管理基礎較差的企業需要2～3年，通常要經過五個階段。

        第一階段：理念認同。通常對新事物持反對意見和懷疑態度的人不在企業基層，而是在企業的決策層和管理高層。涉及專案化管理，企業高層反對的常常有五條：1.過去的成功模式讓他們變得自滿和保守；2.對專案化管理不瞭解，所以倍加謹慎，採取迴避態度以降低風險；3.不認同專案化管理的分權理念，不願意讓專案經理拿走自己手中的部分資源配置權；4.部門利益和公司政治小團體的博弈；5.擔心投入過多、成本上升、兩種管理模式混合導致不穩定，影響經營業績和經營目標的完成。針對這些阻力，你不能指望通過一次準備充分的陳述或激動人心的演講來打動決策層和管理層，你也不能指望用一大堆資料，告訴他們IBM和GE是怎麼做的來說服他們。董事會和管理層最關心的是專案化管理究竟能夠給企業帶來什麼——更高的效率還是管理更加混亂。想爭取他們的支援，用事實說話最有說服力。你可以自己上陣，也可以藉助第三方力量——培訓和諮詢公司，拿一個在企業中已經成功完成的專案，與老做法產生的結果作對比，讓公司頂層自行分析和判斷，從而使他們從內心做出抉擇。你可以借用這些成果充滿自信地宣佈：我們還有大量工作可以按這個方式做，並會取得類似成功，可以為公司創造成百萬上千萬的價值。只有這樣，決策層和高管層才可能讓你在企業中嘗試專案化管理。發起人在推行專案化管理過程中的作用至關重要，是企業組織轉型的總指揮。
        第二階段：探索試驗。改變不能急於求成，即便管理者獲得了頂層的支援，而且對變革瞭然於胸，計劃也已經相對成熟，也應該審時度勢，分步實施。我的建議是，管理層可以組織內部討論，針對組織運營中遇到的緊迫任務或急需解決的問題，在諮詢顧問的幫助下先把幾個主要的任務進行立項，嘗試性地組建跨職能專案小組，按專案管理的要求進行實施。通過初步嘗試，來熟悉專案化管理方式。
        第三階段：整體啟動。在探索試驗的成功基礎上，企業便可在整個組織中實施專案化管理，在總經理辦公室設立專案化辦公室，由辦公室主任兼任專案辦主任，與高管團隊一起負責公司多個專案的立項、計劃、跟蹤、評估、協調和總結，在這個階段可以同時執行和管理十個以上的專案。需要指出的是，專案多了以後，必須為所有專案建立一套檔案，為專案分級，按專案成熟度進行管理。這樣做，不僅利於專案的溝通和報告，而且因為不同層次的專案要求不一樣，也好協調和分配各類資源。 
        第四階段：制度固化。在這個階段，專案化管理的內容將與企業的發展戰略和年度計劃緊密結合，建立專案的績效考核和激勵機制，將這一管理體系全面植入企業的各項管理制度中，形成企業新的機制，這一階段最重要的任務是將前期專案化管理的成果通過制度固定下來。 
        第五階段：深入人心。這是專案化管理在企業中成功的最高階段，專案化管理在企業成功踐行後，從高層團隊到普通員工對專案化管理的理念和實踐都高度認同，這時專案化管理理念已經滲透到企業的意識中，變成企業文化的重要組成部分，變成員工的職業工作習慣。在理念匯入的同時，還要培育專案化管理的文化，在企業中形成一種人人願意參與專案工作，人人勇於承擔專案風險，人人熱心關注專案進展，事事促進專案成功的工作氛圍。在專案化管理機制下，員工可能既是自己專案的隊長，又是他人專案的隊員；通過滲透式的管理方式，讓員工在這個過程中換位思考，形成“幫助他人成功，就是幫助自己成功”的友好工作態度，從而逐漸演變為企業文化的新要素。

專案化管理軟體

輕量級的專案管理
減少對專案經理的依賴，專案成員參與專案管理。專案管理按“專案→任務→事件”的方式，“自上而下”地進行工作的部署，人員調動和資源分配。專案執行中所有涉及的資訊將按照“事件→任務→專案”的方式，“自下而上”地進行彙總，資料化和圖表展示。

單一專案管理的全面性
在做專案管理的時候，需要考慮到專案管理的方方面面如：專案資源的配置，階段的劃分，專案里程碑設定等。需要有完善的專案任務管理、團隊管理、財務管理、合同管理、文件管理、時間管理、績效管理。

具備專案溝通平臺
只有溝通好了，才能談得上專案管理。在領度軟體的溝通平臺中，採用活動流方式記錄專案實施過程，驅動專案執行力。通過類微博化的活動流方式將專案執行的溝通過程記錄，並且把資訊同步關聯到專案，關聯到任務，關聯到客戶，關聯到同事。這樣溝通記錄便存在於專案活動流、任務活動流、客戶活動流、個人活動流中，便於事後追溯，一方面將知識精華記錄下來形成企業的知識庫，利於傳承，另一方面消除資訊孤島，減少扯皮現象，責任分明，避免各部門間互相推諉。

多專案管理
在滿足單一專案管理的全面性外，還需要勝任多專案管理，將各個專案資料提煉成動態的圖形，提供給管理層有力的決策依據。比如在多專案管理中有如下資料圖形：

1.專案泳道圖——展現全部專案的投入與收益情況；

2.專案動態圖——展現全部專案推進情況；

3.專案時間評估——展現全部專案所投入人力成本；

4.專案季度複審——展現全部專案的收款、付款及合同資金情況的工具；

5.專案甘特圖——提供計劃甘特圖和追蹤甘特圖，可掌握任務的計劃和任務的執行，瞭解工作的進度。

專案化管理：面向未來

邁克爾·格伯（Michael Gerber）在《突破瓶頸》（The E-Myth Revisited）一書中曾說：美國每年新創立的公司至少有40%宣告破產。在中國這個數字又是多少呢？我相信不會更低。我們可以看到每天都有企業倒下去，每天也有企業站起來。我們也看到，網路和技術超乎意料的發展正促使企業的決策越來越像賭博，資訊科技提供的太多可能性使原本動盪的市場環境變得更加莫測，越來越多的企業不再寄希望於規模擴張和市場增長，轉而開始關注內部，集中精力修煉內功，挖掘企業管理紅利，採取適合自己的變革行動，以期實現企業的穩健經營。

彼得·德魯克在談到未來企業的管理時曾指出：“一切有可能擴大的‘資源’只可能是人的資源。人，在人可以得到的一切資源中，是唯一能夠持續增長和發展的。”

專案化管理解決了企業中最基本的兩個問題：快速回應外部需求和變化；釋放企業中最具價值的能量——人的力量，讓人在組織中獲得在層級制中少有的成就感和工作熱情，激發出內心的創造渴望，進而在互惠互利的新型組織中找到尊嚴和工作的意義。

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作者：Petter Liu
出處：http://www.cnblogs.com/wintersun/
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