4星|《哥倫比亞商學院商業策略課》：重要戰略思想及相關案例介紹
作者是商學院教授，也有管理顧問的從業經驗。書中作者嘗試梳理批判目前的主要戰略思想，並提出自己的理論。
作者認為已有戰略思想的弊端如下：
1：波特和BCG都提出了頗具宿命論意味的觀點，認為個體企業和行業的內在結構性特點基本上決定了企業業績，這是不對的；
2：雖然《追求卓越》《基業長青》作者柯林斯的一些管理建議是正確的，但認為可以找到對於在不同行業中處於不同發展階段的所有公司都適用的成功祕訣，這種理念本身，往好裡說是愚蠢的，往壞裡說就是危險的；
3：克里斯坦森的顛覆式創新僅僅是低端方向的一種創新，更高階、更多功能的創新也可以是顛覆式的，比如克里斯坦森預言會失敗的iPhone；
書中一些重要的管理思想：
1：要創造真正有創新性和有意義的差異化產品，就應該將一類產品作為整體去尋找其弱點，而不是隻針對個別產品或者品牌；
2：在一個鄰近步幅內開展業務（也就是開展離公司主營業務更近的業務）成功率為37%，大大超過平均為30%的整體成功率；
3：“股東價值最大化”的理念對公司的長期短期價值都有損害；
作者提出實現和保持長期盈利性增長的戰略思想是：持續創新、產品差異化、業務整合。
全書伴隨理論介紹的，是多個相關的商業成功或失敗案例。
讀後感覺作者的理論新意不多，但是對現有哦戰略思想的介紹比較有價值。
英文版是2017年1月出的，還算比較新。
兩個翻譯的小問題：Netfix創始人哈斯廷斯，書中被譯為“黑斯廷斯”；《創新者的窘境》書中被譯為“《創新者的困境》”。
總體評價4星，不錯。
以下是書中一些內容的摘抄，#號後面是kindle電子版中的頁碼，【】中是我根據上下文補充的資訊：
1：因此，本書旨在分享切實的建議，解決公司高管面臨的兩個最常見且棘手的問題：☆為什麼實現和保持長期盈利性增長如此困難？☆公司如何實現這一目標？#51
2：波特和BCG都提出了頗具宿命論意味的觀點，認為個體企業和行業的內在結構性特點基本上決定了企業業績。#128
3：在本書中，我將證明有效的商業戰略及其執行能勝過行業結構，即便是那些可能會被沃倫·巴菲特視為名聲不佳的行業也是如此。#144
4：雖然柯林斯的一些管理建議是正確的，但認為可以找到對於在不同行業中處於不同發展階段的所有公司都適用的成功祕訣，這種理念本身，往好裡說是愚蠢的，往壞裡說就是危險的。這種理念容易導致戰略僵化。#239
5：具有諷刺意味的是，如果克里斯坦森的研究的確有可質疑之處，那就是太過狹隘地聚焦於對行業顛覆的一種特定解釋上。例如，2007年，他曾對《商業週刊》（BusinessWeek）的記者講道：“（顛覆性技術）理論預測，蘋果不可能憑藉iPhone獲得成功。”他還補充道：“在這方面，歷史勝於雄辯。”#302
6：但是事實上，有一類極具顛覆性的產品，其市場發展軌跡與克里斯坦森所提出的完全不同。具體來說就是，高階顛覆者首先瞄準未開發的“處女地”，即未享受到充分服務的客戶，它們先高價提供效能卓越的產品，然後再降低價格（產品效能也有可能隨之下降）來開拓市場。#308
7：事情果真如此嗎？揚米·穆恩指出，要創造真正有創新性和有意義的差異化產品，就應該將一類產品作為整體去尋找其弱點，而不是隻針對個別產品或者品牌。以襪子為例，這類商品潛在的弱點在於它的一大特點，而這個特點正是我的學生認為這類商品無法實現突破性創新的原因：襪子實在是乏味無趣！#371
8：祖克和艾倫的分析顯示，在一個鄰近步幅內開展業務的成功率為37%，大大超過平均為30%的整體成功率。第二步幅內的業務成功率就降至28%。而那些偏離核心三個鄰近步幅的業務，成功率會驟降至10%以下。（見圖1.5）#470
9：另一個戰略思想流派意識到了能力驅動戰略的潛在侷限性，因而倡導一種從外到內的思維方式，這種方式被稱為“顧客驅動戰略”。喬治·達伊（George Day）和克里斯蒂娜·穆爾曼（Christine Moorman）在其2010年出版的著作《由外而內的戰略》（Strategy from the Outside In）中指出，能力驅動戰略需要有所逆轉，#490
10：因此，在過去的40年裡，隨著商業戰略思想的發展，凸顯出來的第三個戰略要點是，卓越運營和業務整合，即確保公司的能力、資源、激勵機制和企業文化以及流程有機整合，從而支撐公司的戰略設想。#521
11：簡言之，我將證明以下三個戰略規則能夠帶來可持續的盈利性增長：☆持續創新——不是為了創新而創新，而是為了實現……☆有意義的產品差異化——為消費者所認同並珍視，由……促成。☆業務整合——把公司所有的能力、資源、激勵機制、企業文化和流程整合起來，以支援公司的戰略設想。#546
12：通過黃尾袋鼠葡萄酒，多伊奇和卡塞拉創造出了有意義的差異——一款容易接受、負擔得起的日常消費的葡萄酒，無論老顧客還是新顧客都能樂享其中。在這個過程中，他們打破了多項行業慣例：#888
13：受制於航線結構、機隊型別、勞工制度、分等級的客艙服務和機場擁擠程度等因素，現有的航空公司無法複製西南航空的生產力優勢。即使傳統運營商想要模仿西南航空的低價服務模式，他們的成本結構也完全沒有競爭力，#963
14：圖2.7表明，在一個特定行業內部，公司間業績的差異遠遠高於行業間公司平均業績水平的差異。換句話說，無論一個行業作為一個整體的業績水平如何，每個行業都有個別的明星企業。#998
15：如圖2.8所示，在1991—2001年的10年中，財務表現位居前四分之一的所有行業中，只有8%能在下一個10年衛冕行業頂尖者的殊榮。事實上，在接下來的10年裡，先前的行業領頭羊中，有四分之三實際業績都低於行業中位數。#1021
16：這些結果表明，根據一個行業過去的表現，來預測它未來會不會成功，是不可靠的。在最糟糕的情況下，過去的榮耀搞不好反而暗示著這個行業行將沒落。#1026
17：時間快進到2009年3月12日，韋爾奇退休快8年了，此時，他卻掉轉了方向，宣稱自己不再是MSV理論的擁躉：“顯然，只關注股東價值是世界上最愚蠢的想法了。股東價值是結果，而不是戰略……你主要的利益來源是你的員工、客戶以及產品。”#1225
18：可以說，馬丁·沃爾夫非常準確地概括了大家的看法：經濟學中，最重要的就是思考應該如何管理公司，公司的目標是什麼。不幸的是，我們把這搞得一團糟。這一團糟有個名字，那就是“股東價值最大化”。#1256
19：關於MSV學說的第二個憂慮是，許多MSV的奉行者都有一個傾向：只專注於短期的成本削減，從而減少了在市場差異化能力方面的投資，但正是在這方面的投資才能長期支撐國際競爭力。克萊頓·克里斯坦森是此觀點的旗幟鮮明的代言人，#1312
20：總之，懷著對彼得·德魯克的敬意，我們的結論如下：企業的目的唯一有效的定義是：有利可圖地創造並留住滿意的客戶。#1536
21：百路馳的增長停滯並不是例外，而是一個普遍現象。CEB的研究發現，87%的公司，在過去半個世紀中，都至少有一次觸及過增長停滯點。有些公司，如蘋果和3M(11)，得以東山再起，而其他大多數公司，如美國無線電公司（RCA）、摩托羅拉和柯達，在之後的數十年都是掙扎在增長停滯當中，通常結局都是破產或強制拋售，#1768
22：為什麼當人們日益意識到市場因素動態變化性越來越強，而公司加速並拓展戰略以應對變化的意願卻並沒有同步增強呢？這是因為戰略慣性有幾個根深蒂固的來源：短期風險規避、認知偏差、企業文化、官僚作風制約和無效治理。#2396
23：從奧迪戰略調整的案例中，我們學到了以下六點，可以普遍應用於制定有效戰略規劃中：☆戰略是環境敏感型的。☆CEO必須掌握戰略。☆有意義的產品差異化是戰略成功的核心。☆引領戰略轉變需要勇氣。☆公司必須全力以赴，完全支援戰略推行。☆持續創新是支撐出色業績的根本。#2668
24：回想起來，推動奧迪在美國市場上扭虧為盈的關鍵決策——專注於全輪驅動車型——似乎是勢在必行的。是什麼讓馬庫斯猶豫不決呢？答案很簡單，是恐懼。引領戰略轉變意味著與公司傳統和行業慣例背道而馳，這有可能失敗，甚至可能會慘敗。#2736
25：原因在於，蘋果的品牌承諾向龐大的消費群體傳遞了一種更加有意義的差異價值。這些消費者願意等待——並且有著強烈的購買願望——這種被認為是市場上設計最優雅、最精緻的產品。蘋果的營銷始終在強調蘋果手機如何豐富了消費者的生活，而非列出一長串產品技術特點。#3005
26：現在回想起來，裡德·黑斯廷斯和羅恩·約翰遜有合理的商業理由來改變公司的策略。若是消費者接納他們的計劃，奈飛和傑西潘尼會因此提高效益和利潤。但是這兩位CEO都沒預料到，一旦打破了公司的品牌承諾，那些曾經忠實的顧客會有被出賣的感覺，他們會把生意帶走。#3460
27：類別準則是指出現在一個產品或服務類別中的隱含規則和標準。消費者接受這些準則作為“商業交易的方式”——直到有新進入者站出來，去挑戰那些其實是行業選擇，而非不可改變的法律。旅遊行業充滿了這樣的例子。在移動手機還沒有普及之前，在酒店行業中，商務酒店會收取當地座機電話費，但洗髮水、沐浴露、梳洗用品則是免費供應的。#4006
28：對沃爾瑪來說，其核心客戶群仍然很重視過去那種經過時間考驗的商場佈局，每天都有很多低價商品可供選擇。沃爾瑪詢問其客戶是否喜歡不那麼零亂的購物環境，卻省略了警告：即使這意味著一些你所喜歡的產品不再那麼容易被找到了。#4365
29：在過去20年中，出現過三大商業戰略框架，它們都為企業家和企業創新者提供了有用的指導，這些人試圖找到有意義的差異化產品和服務，這些產品和服務可以實現有吸引力的消費者價值主張。這三大商業戰略框架分別是：揚米·穆恩的突破性定位、錢·金和勒妮·莫博涅的藍海戰略，以及克萊頓·克里斯坦森的顛覆性技術。#4790
30：你可能覺得斯沃琪的戰略聽起來很耳熟，確實如此。雖然史蒂夫·喬布斯因為遠見卓識地領導蘋果公司而獲得盛讚，但在許多方面，喬布斯是在遵循同樣的劇本，該劇本早在20年前，就被推出斯沃琪的尼古拉斯·海克證明是極為成功的。#4973
31：但在20世紀80年代中期，諾和諾德意識到了一個改變競爭基礎的機會，即提高產品的易用性，讓病人有能力自己注射胰島素。有了該公司的諾和筆（NovoPen），病人只要按一下這個像鋼筆一樣的裝置，就可以自己控制胰島素的劑量，#5198
32：鑑於這種廣泛的行業混亂，我們提出了一個關鍵問題：為什麼高管們總是會讓自己陷入這種嚴峻的形勢當中去？具有諷刺意味的是，之所以會造成市場供大於求的局面，主要是因為管理者總是去做那些稱職的管理者應該去做的事，比如傾聽和迴應他們最佳客戶的需求。#5307
33：與之相類似，波音（Boeing）和空中客車（Airbus）都全神貫注於擠掉對方的大型噴氣式客機發展計劃，結果它們都錯過了支線飛機這一快速發展的領域，而現在主要是由巴西航空工業公司（Embraer）和龐巴迪公司（Bombardier）來主導這一領域。#5371
34：在這方面，比爾·蓋茨（BillGates）算是一位“能手”。過去幾十年裡，雖然微軟在傳統業務上表現相當強勁，但它一再錯過而且也沒有去積極開拓在瀏覽器、搜尋引擎、移動電腦、社交媒體和雲端計算方面實現增長的機會。這也反映出該公司面臨的困境，而創始人比爾·蓋茨指出：“成功是一位糟糕的老師，它誘使聰明人認為他們不會輸。”#5427
全文完
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