蘇寧雲商 IT總部執行副總裁喬新亮從蘇寧網際網路+轉型、企業構架演進、技術路線、組織變革等四個方面深度剖析雲時代蘇寧是如何成功轉型，提升企業核心競爭力，在激烈的市場競爭中搶佔先機。

蘇寧的網際網路+轉型

蘇寧的轉型面對一個非常複雜的業務，不只是零售，業務上進行海量的交易，過程中強調體系開放，並關注使用者的體驗，從各端去契合使用者的需求，滿足使用者的需要。

在轉型過程中，蘇寧形成了一個很清晰的戰略，就是堅持零售本質，開創O2O的模式，形成了“一體、兩翼、三雲、四端”:

• 一體，堅持零售本質。

• 兩翼，堅持O2O的運營，保持線下、線上的開放運營。

• 三雲，一個大的開放體系，要把物流、資料和金融開放。

• 四端，從POS端、PC端、移動端、電視端統一地為使用者提供服務。

蘇寧的企業架構演進

業務環境越來越複雜，線上的業務增長也越來越快，還有系統也面臨分拆和重構，資訊建設怎麼避免被推翻重來？

2012 年，蘇寧引入了企業架構理念，為了儘快地推進也引入了 IBM 的團隊，開始把企業架構的規劃及管控的方法納入到資訊化的管理過程中。逐步地企業架構管理的內容也開始完善，從應用架構的管控，到資料架構到技術架構，包括到過程應用開發管理，都成體系地管理了起來。

到 2016 年，整個運轉都比較成熟，如下圖所示，是整個架構的演變過程。

蘇寧企業的架構歷程

• 第一代，線下連鎖時代的 POS 加 ERP，前面是一個 POS 的系統，後面使用 CP 的 ERP。

• 第二代，引入了 IBM 的 WCS，進入電子商務建設

  。後面是 ERP，線下是 POS，線上是 IBM 的 WCS commerce 系統。

• 第三代，完全系統自主建設，採用前中後臺的架構。主要能力實現平臺化輸出，整個對外全面地開放。

第一代架構，POS 加 ERP 支援線下規模的擴張。所有財務的管理都是集中化的，所有資訊的交匯都是跟集中化的一個 ERP 系統互動。能夠快速地開店，並且提供一個比較一致的服務給客戶。

第二代架構，做電商，引入了 IBM 的 WCS。系統通過引入 IBM 的電子商務套件，快速地去支援線上的核心業務，佈局線上的渠道。線下業務的發展，當時後端的 ERP 使用的是 SAP。

2012 年，在競爭激烈的過程中，系統出了一些問題。比如這種套裝軟體的擴充套件性不強，當時 IBM 的 WCS 套件是用了 IBM的 780 的小機，頂配都已經撐不住。後來去做了一個關於套裝軟體的拆分，能夠去支援一個比較大的交易量，同時在這個時候啟動了整個架構的重塑和重建。

2013 年定下來一個大的架構，企業架構規劃後續的兩三年時間都是在這個架構下去建設的。所有的都是基於開源的元件，分成大的前、中、後臺，前臺去關注使用者的體驗，使用者有客戶、有合作伙伴。中臺更多的是共性的一些邏輯，比如會員的管理、商品的管理、庫存的管理、成員的管理、價格的管理等等。

前面是四端，那四端後面的邏輯是共性的，更多的是關於運營管理，像供應鏈的管理、財務的管理等等，做到的是整個運營的高效。下面部分是基礎平臺的支撐，這部分比如像企業服務匯流排、資料匯流排，還有分散式的服務調動框架，流程引擎，安全的系統，風控的系統等等都在這裡。

蘇寧的資訊團隊一方面要支援業務的發展，另一方面又要從老的系統往新的系統去牽引，很大程度上依賴於外部服務到完全都自主掌控，一個組織團隊的搭建。到今天為止，整個系統都是蘇寧自己建設，已有 4000 多人的研發隊伍。

看一個多渠道庫存共享的例子：

在這裡邊有銷售線各端，比如易購的線上，還有“貓寧”跟天貓合作的渠道、有線下的連鎖，還有電視，有門店等等。各端的資料過來，要去做庫存的查詢和鎖定，怎麼實現呢？

庫存管理是上面架構當中中臺的一個系統。對於可銷售庫存有一個專門的庫存中心進行管理，其他的像採購的庫存、調撥、移庫、退廠、盤點、銷售庫存的增減、退貨的庫存、供應商的承諾庫存都要統一的圍繞它去做。

當架構切分成前面是各端，中間的邏輯是共性的拆到中臺以後，線上線下的融合可以有很多種，可以去設計和運營，這個更多的是產品經理要去設計的。

蘇寧在把這方面的能力，資訊化都建設得比較成功的情況下，更願意去把自己的物流的能力、金融的能力，一些積攢下的資料能力對外開放，跟合作伙伴一起合作共贏，這是目前在整個架構上去推進的一個工作。下面我們看一下，在這些年的發展過程中蘇寧的一個技術路線。

蘇寧的技術路線

傳統線下連鎖巨頭如何成功轉型電商？

首先，蘇寧在進入電商領域轉型初級階段，他已經是中國最大的線下連鎖企業。線下門店有 1600 多家，覆蓋了全國各地。員工總數大概有 18 萬人。後端是 SAP 系統，擁有了針對傳統零售業完整的物流體系，以及供應鏈的管理。

這個時候，面臨的挑戰是怎樣將一個規模很大的傳統零售商儘快的實現網際網路的轉型，公司的策略是引入 IBM 的諮詢顧問及 IBM 的技術。具體的技術戰略軟體就是電商系統，引入了 IBM 的 WCS，通過 EAI 的方式快速地整合接入，這樣蘇寧快速得到了一個線上系統。此外，最關鍵的是在這個過程中培養了自己的 IT 團隊。

從基礎設施的層面上看，系統是一個基於物理機的平臺。這是一個非常大的投入，在最高峰的時候， IBM 在蘇寧有 100 多個顧問，300多研發團隊。在這個過程中蘇寧通過這樣的一個戰略決定，趕上了網際網路的這波浪潮。

隨著業務的發展，蘇寧進入到自建的 SOA 體系階段，主要的挑戰來自原來線下的“POS + WCS”引入的套裝軟體，不足以支援業務的快速增長，這部分主要是系統擴充套件性的問題。

對於服務的註冊、發現也是比較空的；另外一個就是基於物理機的運維部署，難以實現資源的合理利用。過程中的一個策略就是拆分架構，前面也說了把它拆成一個前、中、後臺，這個過程中在基礎路線上運用了什麼呢？

第一個就是一開始有企業服務匯流排，然後逐步地引入了自建的分散式的服務呼叫框架，在蘇寧叫 RSF，遠端服務呼叫框架。這是一個基於開源的技術，netty 的技術，然後完全自建的一個分散式服務呼叫框架。

對所有的服務進行了管理、監控。微商高速成長的的階段，因為 SOA 架構的拆分帶來的就是每個更小的系統都需要高可用的考慮。運維的工作量在持續的增長，原來的小叢集變成非常大的叢集。

另外一個基於物理機的系統資源浪費比較嚴重，還有大量的系統釋出。原本的這種“手工+半自動”的方式怎麼去保證質量和效率？

解決方案是 2013 年引入了 OpenStack，蘇寧目前大概在資料中心有一萬多臺物理機，有幾十萬臺虛擬機器，絕大多數是虛擬化的叢集。這個時候對於釋出、部署都能夠很快實現，同時也建設了持續交付的系統，跟上面的 OpenStack 的雲平臺結合去做部署，也有很高的運維能力，這個時候也開始建設基於大資料處理的監控系統。

如下圖中間可以看到，下面是基礎設施，上面有虛擬化，然後有服務互動的主機。我們大概有 1400 多個系統，2 萬個服務，每天 80 — 90 億次的服務呼叫，都是通過 RSF，少量的是通過 ESB 進行互動。

左邊部分可以看到是關於持續互動雲平臺，能夠支援快速的釋出，快速的擴縮容的管理。右邊部分可以看到有 Kafka，有基於 Hadoop 整個大資料分析的平臺，任何技術層面的問題都可以及時發現。

建立在 SOA 架構上的整個拆分和基於心裡化的基礎上，架構目前在走向微服務，已經在開發測試環節，使用了 Docker 技術。計劃在今年年底把生產環境的五狀態這些 Web 和 APP 的應用同步到 Docker 上面，這個能夠更加快速的部署和交付；另外一個可以提升資源的利用率。

蘇寧IT組織變革之道

企業的技術管理，不是光靠 CTO 就能管好，需要有一個對應的組織而且是和上面的企業架構的工作事項匹配。所以，我們就設立了 CTO 辦公室這一技術管理組織，從企業的業務架構、應用架構、資料架構、技術架構，應用開發的管理、穩定性的管理、安全管理去設定組織，從不同的維度去對架構進行規劃和治理。其中，組織上的管理都要去匹配；產品的規劃，產品也要能夠去支援、提升企業核心的競爭力。

右邊部分就是設立了一個關於專案管理的管理組織，從專案的規劃到質量的管理，到資源的管理進行規劃和治理。

上面這兩個組織劃的很大，但實際兩個組織加起來也就二三十個人，我們下面的 3000 人主要在做左下方的業務應用的研發，是根據貼近使用者的需求進行設定，根據我們規劃的前、中、後臺的架構去進行拆分。

比如消費者平臺研發中心是面向的使用者，使用者端的應用開發。開放平臺更多的針對商戶和供應商，物流是針對物流業務，這裡有一個沒寫的就是中臺，這些共性的邏輯是放在中臺研發中間。

平臺的研發裡面有很多和應用、業務無關的平臺和系統的建設，比如服務的基礎框架，分散式的資料庫的訪問，分散式服務的呼叫，安全的風控平臺，大資料的處理平臺，持續整合的平臺，以及 IS 平臺的建設。

我們有一個對外的蘇寧雲團隊，目前大概有 400 人。資訊支撐業務的發展過程中，我覺得有幾點自己的一些思考:

• 規劃和敏捷並重，敏捷和規劃是不衝突的，應該完美的契合在一起，尤其做技術管理的人，一定要時刻去拿捏這個度，管控規劃要做多大，敏捷就有多少要去放開。

• 用人觀念的轉變，業務產品技術的劃分最關鍵還是要找到正確的人，一個好用的人抵過不好用的人十倍，我覺得就要激發團體的主觀能動性。

• 不能抑制團體的主觀能動性，因為敏捷容易製造混合，所以要去拿捏度。很多人從一個團體裡離開，有的時候他不是因為薪資，可能是因為成長的空間不夠大，做的工作看不到價值。所以怎麼讓一個人可以擁有 10 年的工作經驗，而不是隻有一年的工作經驗使用了 10 年，這是管理者或者技術管理者不停要思考的問題，管理者需要和團體一起成長。

“智慧化“”和“持續整合”助力蘇寧踏上新的征程

蘇寧的資訊團體怎麼進一步提升企業的核心競爭力？有兩個方面很重要，一個是智慧化，怎麼把大資料的能力在業務的各個環節都發揮作用。另外是持續整合的能力，要再去提升，讓研發團體能夠去快速的交付。

讓大資料去發揮能力的話，需要兩個方面的支撐:

• 需要大資料平臺。你需要有平臺、有系統去支援。

• 上面應該有應用。比如做銷售的預測，智慧補貨等等。你還要有自己的建設、模型和指標體系。

這幾年蘇寧在大資料平臺上面，已經具備了很強的能力。可以看一些數字，目前我們儲存的容量大概在64個PB，每天新增的資料量在500個TB。分析的報表取自原來IBM Cognos的主分析報表，可以自己去定義模型，能夠在企業管理的幾百個維度和指標上面進行OLAP的分析。

大資料的一個方面是能夠看到現在是什麼樣的報表，另外一方面就是能夠去預測。蘇寧為了去降低大資料使用的難度，建設了一個蘇寧機器學習平臺，它有兩個特點:

• 關於機器學習的兩百多個演算法，比如迴歸等等，都內嵌在了這個平臺上面。

• 它是一個可試化、拖拽的一個方式，可以拖拽資料去做訓練，觀察這個訓練完的結果，降低機器學習使用的門檻。把這個機器學習平臺推廣到各個研發中心去使用，他們能夠去做各種預測相關的工作，並且把這個整合到業務流程當中。

在這個時代，資訊化絕對是一個企業的核心競爭力，有基礎核心的、交易支援的系統，也有智慧化大資料分析系統，也有去提升資訊系統建設持續整合能力的系統。如果一個企業能夠很快的擁有，對提升企業的核心競爭力將非常有幫助。

作者：蘇小靜

編輯：51CTO技術棧
本文選自江蘇CIO聯盟公眾號，原文有刪減

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