從實際的情形看，ERP的勢力範圍應當在能力單元（本文中將具有價值轉化功能的經濟組織稱之為能力單元，一般包含人、機器以及轉化必須的環境與條件，通過活動來實現價值轉化工作。一般以機器為載體，比如一個機組，一個作業組）之內部，也就是最大在一個工廠這樣範圍的內部，還是非常有用的。它的定位是企業資源計劃，確實可以做好資源的管理，尤其是它適應了資源管理特性—收斂管理這樣的基本訴求。當然，如果要做得更好，還必須進一步將能力單元進行降解，也就是要減少管理範圍的複雜度。

需求個性化了，能力單元為什麼被降解？

早先企業的經營環境是比較穩定的，變化節律不大，一個工廠總是能幾乎按照一臺機器那樣的邏輯來執行，即便是調整也不會急迫到按小時來進行。

但隨著從消費者那一端所傳來的“牛鞭效應”放大到作為供應商的工廠一級，通常是沒有辦法那麼快速地響應了，解決方案通常是增加各種各樣的實物庫存來解決。其實根本原因是內部供應鏈開始出現問題，如果減少能力單元的顆粒度，那麼ERP的邏輯與方法還是能適應它的變化節律的。這個道理我想我們都很容易明白。

能力單元的降解，完全是客戶端的需求越來越細膩的緣故，因為火車不能當計程車開，就搞出了許多汽運客車這樣的交通工具來，但是還是不夠精緻，它不僅需要降解，而且還需要明確新結構下的關係。

事實上，尤其在企業的內部已經產生了類似外部供應鏈那樣的業務特性，如果跳出企業的邊界，我們會越來越多地發現企業的業務過程已經摧毀了圍牆，與社會上的供應鏈融合在一起。

這是一個大勢，不容我們迴避。可惜許多ERP產品的提供者，總是企圖用一個適應較慢節拍的管理軟體，管理越來越快節拍的公司。在裡面想出了各種各樣的改良措施，甚至誕生出SCM這樣的軟體，最多隻能實現一個在業務上遠端連結的功能，在實踐上根本無法改善企業間在業務上的耦合。

原評論：

喻勝   2011-01-04 19:07

類似專案管理中的將任務分解到可控制範圍

王甲佳   2011-01-04 19:22

是這個意思。