吳曉波：史玉柱是黑暗勢力的代表者
阿新 • • 發佈：2019-01-09
主持人：先問一個最簡單的問題，你為什麼要寫《激盪三十年》？是覺得08年到了改革開放30週年應景出版市場的需求，還是什麼原因？
吳曉波：如果現在想到寫已經來不及了，打打字也需要時間，在04年的時候，我已經預感到08年一定是改革開放30年的特殊一年，所以我花了三年的時間寫這本書，04年已經感覺到從整個經濟成長，從CPI來看，我們在08年前後應該會超過德國，當時04年已經超過英國了，現在我們已經超過德國成為世界第三大經濟體，那時候感覺到中國100多年來民族情緒非常高昂，所以我覺得應該有一本書把這個歷史說明一下。
主持人：這三年寫作的過程當中，你最深的感受是什麼？你覺得思路是非常清晰的，還是說會遇到很多困惑？
吳曉波：其實我寫這一本書的時候，我從事媒體也好，從事公司研究也已經有14年了，將近15年，即便在這樣的狀況下開始寫這本書，也是有很多瓶頸，當初第一個問題，你用哪一種邏輯來寫這30年，這個問題大概想了一年左右的時間，之前我對很多知識模組都有研究，後來到05年秋天，才把這個邏輯搞清楚，這30年你怎麼解釋，只有你把邏輯想清楚，才能夠斷代。
主持人：那這個邏輯是什麼？
吳曉波：基本上是30年的資本，國際資本、國營資本和民間資本，這三種資本在中國經濟上互相博弈、鬥爭、妥協、交融，其實MIT有個學者叫黃亞生，他寫了一本書，中文叫做《國際資本在中國》，他對中國公司觀察的邏輯，基本上是非常詳盡的，他得出的結論，中國30多年的變革有“外資依賴症”，我們研究的結果是外資在中國的程序中，所推動的作用並沒有像海外學者說的那麼大，結論不一樣，研究的邏輯是一樣的。
主持人：剛好你談到了邏輯，也是我想問的問題，在中國30年的商業程序當中，國營企業、民營企業、合資企業，貫穿了30年，從縱向來看，這三類企業分別經歷了哪些大的變革和挫折？它們演進的規律是什麼？
吳曉波：30年裡面，我們分開來講，國營資本在78年的時候一統天下，所以中國經濟變革的第一個主題就是怎麼改革這批國營企業。所以十一屆三中全會以後，推出的第一個就是給首鋼等七家企業擴大結構，這個主題搞了20年，一直搞到1998年，一直想通過放權讓利，落實自主權，對他們進行鬆綁，這20年基本上是徹頭徹尾失敗的事件，因為它要把產權控制起來，這個基本上是不能想象的過程。98年以後，自從亞洲金融風暴以後，朱鎔基開始推出叫“國退民進”的策略，當時國營企業有27.3萬家，到今天為止我們看到的情況在廣東、江蘇、浙江這些沿海地區，國營資本總的數量比例不到2%，這是數量上的問題。同時，國家成立了國資委，國資委成立以後國營企業大量的退縮到壟斷行業，比如能源、金融、航空、電信這些行業領域，這些行業沒有形成龐大的資本利益體，98年作為一條線來切分。98年之前是一個體制很僵化，需要被保護，不斷地被打擊，空間不斷被壓縮的過程。98年以後看到的景象是它因為壟斷而強大，甚至在國營企業內部形成了一個比較優秀的經理人團隊，同時它又跟國際資本有大的融合，背靠很強的權利，形成很難劃界的國有資產。民間資本我們看到，從78年開始，從體制外起來，到1987年的時候鄧小平在接見朝鮮人民代表團的時候，說改革10年中央最大的意外是鄉鎮企業一蹶不起。到1987年的時候，這個作為中央沒有想到的。民間資本從78年以後崛起，從一開始就跟國有企業形成一種競爭的關係，首先是在原材料方面，比如煤、油、鐵，然後是在市場方面，比如廣州有廣交會開，在80年代中期以前，民營企業是不能進入廣東的，所以老一輩都有一個故事，早些年來參加廣交會的，有些從下水道里面爬過去，都有這樣被抵制的過程。
這些爭奪，在非常早的時期就出現了引起中國大的動盪，到1981年的時候中國出現了能源緊缺，因為民營企業開始爭奪原材料，從1981年以後，幾乎每隔3-5年中國經濟就會出現一次能源的爭奪戰，爭奪戰發生以後就是在國營企業和民營企業之間做資源配置，需要政府做調配，所以在1992年以前叫資源調控，1992年以後叫巨集觀調控。當時國家對鋼鐵、電、水泥三大行業進行了調整，現在又一次的以能源作為調控物件的巨集觀調控的開始。幾乎每隔3-5年就有一個經濟週期，基本上都是國營資本和民營資本爭奪能源資本。國際資本在中國發展是很詭異的，我在國外做研究的時候，他們會提一個問題，為什麼在中國，作為一個後發展中國家，當國門開啟以後，外資進入的方式和拉美國家，甚至包括韓國、臺灣都不一樣，因為一個後發展中國家，當國門開啟的時候，國際資本進入一般會選擇礦山、銀行、航空，就是跟政府背景很緊密的行業，因為可以跟政府談判，容易控制風險，同時利潤又保證了。但是中國1978年改革開放以後，第一批進入中國的，以及在獲得巨大成功的企業是一些快速消費品的企業，比如像美國的飲料企業，一些快餐企業，日本的家電企業，一直到2001年之前，跨國公司在中國的成功，基本上都是消費品領域獲得成功，為什麼？這個是國際資本在中國很大的疑團。比如一個企業GE，它進入中國最早是燈泡，它最早賣的是20塊錢一個燈泡，江浙的賣燈泡是1塊錢，所以韋爾奇說每次來中國都覺得很神祕，我要退休了都搞不清楚，他最後一次來中國的時候講的這句話。後來解決了這個問題，你可以看到，它獲得成功是2002年以後，為什麼呢？因為它不在民營資本很強大的地方跟你談，他就跑到醫療器材、航空、能源領域談，那些領域競爭對手基本上都是國有企業，當他跟國有企業打仗的時候就如魚得水，01年之前在中國獲得成功的都是一些消費品領域的企業，01年以後出現了另外一個景象，中國賺到錢的企業是金融資本巨頭。像瑞銀這些資本企業，因為它們賺錢主要是靠國營企業的產權改革，中國銀行體系的改革，外資賺足了錢，我們現在算大概在7000億左右。華爾街甚至有一個說法“過去的3-5年內最賺錢的基金經理人都跟中國有關”，這個是跨國資本在過去30年產生的結果。
三、史玉柱：黑暗勢力代表者
主持人：如果我們要從失敗的企業家案例裡面找規律，可能我們會容易找到很多典型的例子，這可能在你的兩本《大敗局》裡面都分析得很透徹，但是有一個人，可能是比較詭異的，就是史玉柱，在第一本《大敗局》裡面，你曾經很悲觀的把史玉柱定在了失敗的柱子上面，認為他很難有東山再起的機會，但是這幾年大家又看到史玉柱奇蹟般的重新崛起，而且他的一些手法跟過去沒有太大的改變，包括他的營銷思想、營銷策略，怎麼樣看待像史玉柱這種比較獨特的個案呢？他是一個個體的現象還是一個群體現象？
吳曉波：每次都會說到史玉柱，我記得我在北大做演講恩的時候，有一個學生問我，為什麼會這樣？他說史玉柱做腦白金，怎麼可能那麼惡劣的把消費者的智商當做零呢？看了就想吐，有一天他的朋友生病了，到醫院去看他，要買一個保健品，他說我腦子裡想到的第一個保健品的品牌就是腦白金。在《大敗局》裡面寫到的史玉柱是他在珠海的敗仗，後來看到到他跑到上海重新崛起，最近幾年做網際網路、遊戲又做得很好。我是這麼看的，他代表著中國商業界的一種黑暗力量，各位如果看過《哈利·波特》就知道，《哈利·波特》裡面好人是很容易死掉的，往往那些黑暗的力量生命力比任何都要強，因為他沒有道德的底線，他以自我實現為商業成功的唯一目標，這種力量最可怕，也是我們要不斷的打擊他，要清算他，要讓他懺悔。史玉柱現在做企業跟我寫《大敗局》的時候有什麼區別？你剛才說他也是按原來的方式做企業，但是有一個很大的不同，他在珠海的時候，他死在什麼地方？他死在現金斷流，他曾經寫了《一塊錢逼死英雄漢》，他跑到上海重新崛起，包括他現在做征途以後，他現在就非常注意現金流，他做腦白金開始是大量投廣告，造成市場預期，經銷商先給他錢，他才發貨。在中國的快銷品裡面有兩個這樣的企業獲得成功，你拿了錢來買我的貨，造成他在飲料行業現金流非常好。史玉柱是借鑑了這麼一個模型，也是通過廣告形成龐大的消費需求，經銷商把錢給他，他再把貨給你，是這樣一種模型。所以一個企業能夠保證良好的現金流，能夠通過很強大的營銷能力，能把產品賣出去，他一定是一個很好的企業家。
問題僅僅在於兩個問題，第一個問題，他的銷售方式本身是不是符合樸實的價值觀；第二個是你所賣的產品本身是不是跟你訴求的功能有關係。史玉柱在腦白金廣告犯了很難寬恕的錯誤，他的銷售方式是轟炸式的惡性模式。第二，他產品的功能宣傳方面進行了無限的誇大，幾乎是沒有任何底線的誇大，媒體對很多真相，比如他賣黃金搭檔不是以健特或者是腦白金的方式來賣，是以中國營養學會的方式來賣的，這在我們看來是很難接受的事實。他做“征途”遊戲，在網路遊戲方面，體現了他作為商人絕頂天才的角色，原來的遊戲要買了門票才能玩，他變成可以免費進入這個公園，你玩遊戲、買裝備才需要付款，他顛覆了陳天才當年點卡模式，獲得了成功，但是現在很大的問題，征途遊戲本身充滿了血腥和暴力，他充分的放大了人性惡的方面，所以這樣來看，這個人沒有任何道德底線，所以我覺得他真的需要靈魂上進行懺悔。
在這個人的身上，為什麼在傳媒界有那麼大爭議，因為這個人體現出來的生命力和生命狀態是非常迷人的，你想想看，一個人作為安徽一個邊城少年，讀到研究生，跑到一箇中心城市，兩三年的時間成為這個國家的商業英雄，30歲以下最著名的商業青年，然後又被打成一文不值，爬珠穆朗瑪峰差點死掉，回來二度崛起，飽受爭議。不是在一個領域，在N多個領域，他在保健品領域獲得很大成功，在資本市場上獲得很大成功，現在在網際網路領域獲得很大成功，在這個過程中他表現出了他在商業上極端天才的能力。這樣的一個人生，至少到現在這個階段是非常迷人的。
主持人：非常好的勵志典型。
吳曉波：對，所以很多人視他為創業的偶像，其實我們在過去那麼多年來的商業界，很少看到這樣的天才，在華人圈很少看到，可能在政治家、軍事家領域看到過這樣的例子，但是在商業界很少看到這樣的天才，他聚集了很多戲劇性。我曾經在書裡寫到過，如果讓我選在過去30年能夠代表這個企業家的精神現象，我大概就會選史玉柱，但是我認為這個人是需要打擊的一個現象，我認為像他這個邏輯，如果變成中國商業界普遍的現象，那麼這個商業社會就變成了一個野蠻的社會，是一個非常不可愛的社會，他所獲得的成功，其實對這個社會的進步是沒有任何價值的。我們可以看到，史玉柱在商業界獲得了極大的成功，但是在我看來，他推給社會的產品是一文不值的，那我們要這樣的產品幹什麼？
主持人：吳老師對史玉柱個人的判斷和立場非常清晰和鮮明，簡單地說，吳老師覺得史玉柱是代表中國商業界的黑暗一面，承受他是一個非常難得的商業天才、營銷天才，但是他企業家的稱謂還離得很遠。
吳曉波：我不這麼認為，因為沒有辦法定義什麼叫“企業家”，如果用熊比德的定義來說，企業家沒有什麼好壞的，他只要在經營企業，他還是企業家，只是他是我們不喜歡的企業家。
四、“達娃”事件：民族主義與企業文化衝突
主持人：在我的判斷裡面，像史玉柱這樣的一種人，我始終覺得他只配叫一名商人，我理解的企業家裡面，應該是有一種樸實的價值，有他個人相對正確的價值觀，我覺得這個是很基礎的層面。比如你的產品或者你的品牌帶給消費者、帶給這個社會什麼樣的影響，就是除開企業獲利之外，你還能給社會帶來什麼價值，我覺得這是最基本的對企業家判斷的標準之一。所以史玉柱這種，確實是飽受爭議的人物，三言兩語也說不完，確實需要學界或者業界對這種現象進行一個討論。另外，如果說史玉柱是企業的一個代表的話，在合資企業方面也有很多要說的地方，比如說在跟外資合作的過程當中，會產生很多矛盾、衝突，甚至是不可調和的。最典型的就是去年發生的“達娃”事件，這種表現出來的合資企業的衝突，中方與外方的衝突，你覺得是中國合資企業形態裡面普遍的現象，還是僅僅因為鍾慶厚的企業家導致的結局？或者在這個事件中，領導哇哈哈的不是鍾慶厚，不是這麼強硬的人，會不會有這麼大的破裂？
吳曉波：對這個企業我很熟悉，我90年就開始觀察，“達娃”事件發展到今天，它發展的劇烈性超出了所有人的想象，今天早上有訊息說，達能偷稅10億，它的劇烈程度超出了所有人的想象。第二個它所引發的現象，也是讓我們始料不及的。我個人的觀察來看，“達娃”事件從本質上來講，它其實是一種文化衝突，就是說無論達能也好，娃哈哈也好，對合作方在文化上一開始就沒有認同，是因為利益而聚集在一起，而且這種利益聚集在超過十年的合作時間裡面，都沒有進行好的融合，這是非常讓人警惕的現象。比如達能現在舉報的鐘慶厚的事情，我個人認為，他其實早就知道了，因為當年的合同是你跟他籤的，你早就知道這個事情，為什麼在這個時間點來報，鍾慶厚在合作中表現出來的對對手不尊重，也是由來已久的。我認為鍾慶厚的角度來講，他是1987年開始創業，他這20年來其實就是在幹一件事情，他創業的時候，創業至今是幾十萬塊錢，這幾十萬塊錢是他靠自己賣棒冰、賣練習本、幫人家做口服液的代理賺的錢，靠踩三輪車賺的錢。他自己要辦企業的時候又不能辦私人企業，只能戴頂紅帽子，20年來他就是要把這個紅帽子摘掉，但是這過程中就出現了很多悲劇，比如長虹的倪潤峰、張瑞敏，春蘭的陶建新等等，被關在裡面的都還有，比如張海等等。戴帽子的、搶帽子的人很多，但也有很多企業家獲得了利潤，比如聯想的柳傳志等等。一直到2007年4月份之前，他這個過程都非常成功，他怎麼摘這個帽子？他首先把這個帽子的51%賣給了達能，它就變成了外資控股企業，國有的管理機構就不能把我們磨掉了，這個是花錢買僱本，或者是花錢換洋衣，對達能來講，我是一個民族品牌，他就開始玩一個危險的遊戲，這個是在93年的時候，他把51%先賣給達能，剩下的49%，又在96、97年前後，把一半變成了自己和自己團隊的。至少從我現在看到中國企業界的按理當中，就地翻盤的很少。像李東昇他們都通過增值，所以他非常成功，他的地方關係處理得非常好，這兩步棋走完以後，又把達能的51%變成自己的了，所以他就開始在合資公司以外建立一系列的體外公司，這批體外公司達能其實是知道的，那麼多產品通過你的渠道在賣。體外公司建立以後，達能其實在等他退休，一直是宗慶後說他女兒開始接班的時候，達能絕望了，他的算盤打錯了。我們知道的情況是在2007年4月份之前，宗慶後已經同意把企業賣給達能，2007年在北京開開“兩會”期間，他突然覺得當時國內的情緒，很多案件裡面，包括對正泰的入股事件，發覺民族情緒可以利用，以國家經濟的名義有可以撕毀當年的協議，宗慶後在2007年4月份開始挑動民族情緒。
我個人認為現在的情況下，中國人民已經是情緒很高昂的時候，企業家不應該來挑動這樣的情緒，而且你是商業社會，你要完全競爭，不應該做這樣的事情，就開始衝突，衝突變成今天互相舉報的情況也是我們沒有想到的。當年所有人善良的判斷，沒有人願意把這個桌子掀翻，像達能這樣的做法，其實是掀桌子的做法，舉報個人的行為。這種商業上，你看到20年是這麼一個邏輯的過程，所以宗慶後有值得同情的一面，如果他當年沒有戴紅帽子，那些賣棒冰賺的錢來註冊資本，就不會有今天這樣的狀況，所以他是體制的犧牲者，而且他是營銷上的高手。我大概接觸過上千個企業家，我沒有看到過像他那麼有商業直覺的人，很少有這樣的企業家。他對中國營銷界的營銷理論，中國二級市場的建設，真的是起到了“開山”的作用。但是，他在達能這個事情上處理得很不理智，是很值得中國企業家檢討的，以及他對文化交融的抵觸性，因為他從一開始就沒打算很好的進行合資交流，如果現在出現偷漏稅就有違規，現在認定他是偷稅還是漏稅的問題，這是肯定存在的，無論是偷稅還是漏稅要麼違規，要麼違法，這種行為是很難接受的，這就是一個狀況。
他這個狀況是不是個案現象，其實我覺得也未必，因為我們看到的兩個事實，第一個事實是中國加入WTO以後，2001年以後，美國公司和日本公司開始了大規模的獨資行為，特別是日本的家電行業，美國在飲料行業，原來那些合資公司全部跟中國人解體，可口可樂、百事可樂、松下電器大量的“離婚”，說明中外合資公司在文化上的交流、互相認同，30年沒有解決。第二個問題是我們幾乎很少看到一個比較和平，比較對等的中外合資案例，基本上都是一個很強勢，一個很弱勢，幾乎很少看到很平等的案例。從這兩個事實的背景我們來看，已經不是一個經理人、管理的問題，我認為就是文化問題，是文化衝突的問題。
主持人：文化融合，怎麼解決的問題？
吳曉波：對。
主持人：剛才提到“達娃”事件，裡面有一個特點，就是民族主義和民族情緒對企業的影響，或者說這種破壞，其實我發現，我們30年來都發生過，像剛才說的“達娃”事件，多多少少有民族情緒攙和在裡面，現在我們正在經歷大家都知道的事件，就是現在網路上、社會上廣泛流傳的抵制家樂福，這就是一個典型的民族主義和民族情緒對一個企業施加的很深刻的影響和破壞力。如果我們回過頭去看我們30年的歷史，發現已經出現過這樣的案例，現在我們也正在經歷或者即將經歷，即將見證這樣的事件。我個人認為這不是偶然的一個現象，過去有、現在有，以後還將會有。
吳曉波：是的。
主持人：您以商業研究學者的角度，是怎麼樣看待這個問題？對我們現在的這個社會、我們業界有什麼樣的提醒？
吳曉波：我們來看民族主義情緒在中國商業歷史沿革中的作用，它不僅僅是30年的問題，它是130年的問題，中國自從1870-1880，1840年是簽訂《南京條約》，1870年中國開始搞“洋務運動”，“洋務運動”是有一個叫鄭關英的人，他寫了一本書叫《盛世威嚴》，就說原來是兵戰，現在是商戰，所以你可以看到“洋務運動”以來，中國近代企業家的崛起最早是愛國熱情，所以費正清在他的書中寫到，中國到中華民國建立之前，在中國做企業家的人都不是為了賺錢，都是為了拯救民族。到1911年以後，中國的企業家才開始覺得賺錢是商業的正道，之前，比如張潔作為一個商人來經商等等，當時有兩個狀元下海，一個叫陸潤洋，一個叫張潔。愛國的熱情，愛這個國家，要把這個國家從苦難中拯救起來，一直是中國商業的起源。到後期你可以看到，比如說抵制日貨，它跟很多愛國的運動、商業運動，是交接在一起的。這個民族情緒一直延續到今天，比如到90年代中期的時候，中國第一批家電企業崛起，比如海爾、聯想，現在倒掉的三株，當年的口號就是“振興民族企業”，包括鍾慶厚跟達能競爭，也是說保護國家產業安全，保護民族企業，我認為130年來民族主義的情緒對中國商業起到了很大的正面作用。
任何一件事情都有正面兩面的作用，負面的作用就是，如果控制得不好，會變成反作用，印度有個學者叫奈保爾，他寫過《印度三部曲》，他說像中國和印度這樣的國家，這樣的民族，一兩千年輝煌文明的民族，最容易陷入到自我崇拜的情緒裡面。這種自我崇拜越是到經濟開始復甦，民族開始被重新認識的時候，就越被激發出來了。在08年前，中國經濟發展到世界第三大、第大經濟體，奧運會全世界的目光聚焦到中國來，這種情緒一定會被點燃、放大。現在這個火被點到了家樂福，點到了法國人的頭上。我認為從知識界來看，這一定不是一個要去提倡、推波助瀾的事情，我反倒認為世界對中國的奧運會也抵制，我們可以說歐洲和美國人確實不瞭解中國。我在美國做訪問的時候，你幾乎看不到一本中國經濟學者的書，甚至幾乎看不到一本真正瞭解中國的歐美學者的書，在歐美的書店裡面。我經常開玩笑說從費正清以後，就什麼都不瞭解了，他們瞭解的都是民國以前的中國，他們以為毛澤東還在打網球，這是很糟糕的情況。回過頭來講，這些人對奧運會的抵制，也給予我們很好的警醒，第一，我認為中國現在還沒有到大國崛起的時候，這個是我們要反思的。給我們潑了一碗冷水，這個是好事。第二個，潑了這碗冷水以後，不能立即去做反抗，還要做警醒。另外，把那麼多怒火發洩到一個企業的頭上，現在看來包括家樂福的大股東也好，他也否認有不好的言論，事實都沒弄清楚的情況下，就把怒火燒在一個企業上，這是不公平的。
主持人：在比較狂熱的民族主義情緒面前，更應該保持一種相對比較理性的思維？
吳曉波：對，我認為特別是知識階層，更要保持非常理性的思維。
主持人：我看到你的《激盪三十年》最後一章裡面也提出了一個問題，為什麼中國迄今為止還沒有產生一家世界級的企業？我不知道你現在有沒有找到一個答案或者是接近的答案。你覺得中國目前的這些一線的企業裡面，哪個企業最有希望成長成偉大的世界級企業？
吳曉波：我們講什麼叫“偉大的企業”，現在是在全球化的環境下講偉大的企業，偉大的企業包括幾個特徵。第一個特徵，這個企業一定在全球的產業鏈中起到了關鍵性的作用，就是它的體量足夠大，創新能力足夠強；第二個，這個企業形成了一個樸實的管理經驗，它的商業模型、管理經驗；第三個，它應該有一個全球文明的優秀企業家。我認為軟體和硬體來講需要有這三個要求，我們從這三個角度來看，在很多領域裡面，比如中國的製造業裡面出現過很多大的企業。這些企業現在看來，它在中國可能做得很好，但是在全球產業鏈裡面，比如海爾，人家認為是模板企業，甚至聯想也是，但是在白色家電裡面，在IT行業裡面，放到全球來看，它不是一個規模最大，最具有創新，甚至某些都沒有擁有核心技術能力的企業。第二個管理思想的成熟，也是處在比較敏感的階段；第三個是有沒有全球指明的企業家，所以那份感慨中國經濟高速的發展，創造了偉大的經濟奇蹟，但是沒有誕生一家偉大的企業。現在看到世界最高的市值最高的能源企業、電信企業，都是因為壟斷而帶來的企業成長，那可能是一個恥辱，更不能用“偉大”來形容。
回答後面一個問題，有沒有可能誕生偉大的企業，我認為一定有可能。中國這樣一個大的經濟體量，一定有自己的文化，一定有自己的管理智慧，所以管理智慧的提煉是毋庸置疑的，剩下的問題，硬的指標來看，中國哪些企業可能在全球的某一個領域裡面是，產生世界級的影響力和世界級的產業鏈，我認為現在看來，最大的可能性會發生在網際網路上。因為網際網路是在美國發展起來的，90年代初發展起來的，中國跟美國比，只晚了3-5年，所以我認為中國很幸運，如果網際網路在1978年起來的話，那我們北都找不到。第二個，網際網路很多革命性的效應會發生，中國是全世界人口最多的國家，人口很密集，很可能在網際網路領域被放大。
在這樣的背景下，一個是產業的競爭性，比如在IT業，在電腦行業、汽車行業，我們的技術能力和他們沒有辦法相比，但是我們在網際網路行業亦步亦趨，甚至在某些應用型領域獲得很大的成功，可以看到在中國市場上真正到今天為止獲得成功的公司，都是中國的企業。賣給外國的網際網路公司沒有一家被辦好的，而且在未來來講，隨著3G等應用，中國原來沒有信用卡體系，甚至包括新一代的網際網路人口的增加，電子商務一定會有一個很大的蓬勃發展。馬雲在講，2009年是中國的網際網路之年，至少不是2009就是2010，一定會有這樣的高潮，在網際網路領域一定會誕生偉大的中國企業。第二個會誕生偉大的中國企業還是“中國製造”。一家企業能夠生產2000萬臺微波爐的時候，它一定在管理上會有很大的智慧，一定會對全球的產業鏈產生很大的話語權，這些經驗還沒有被總結。比如施正龍的《微笑曲線》，現在郭臺銘的《紅海模式》，在臺灣已經形成了一些有世界影響力的企業。在中國大陸，我認為應該在一些領域裡有這樣的企業家。
華為“狼文化”道德沒有討論必要
主持人：還是比較看好中國的網際網路業界，還有中國製造企業，希望能從這兩個領域裡面，誕生出一些世界級的企業，希望早日能夠實現。另外我想談一下企業文化的問題，近年來也出現了很多飽受爭議的企業，比如華為，華為在中國的企業樣板裡面真的是值得拿出來研究的標本，華為的企業競爭力已經是得到公認的了，我們不懷疑他在世界企業的地位，也曾經被認為是世界企業的奇蹟，華為這種“狼性”的企業文化也是飽受爭議，像華為企業員工自殺的事件，每次出現都會受到很大的爭論，已經遠遠超出了商業領域，它已經上升到一個社會話題或者是道德層面的話題，或者是怎麼看待人性的問題。華為這麼奇怪的企業，一方面它實力很強，另外一方面把自己全部封閉起來，拒絕與公眾開放和溝通，以這種封閉的、很自我的形態，跟華為成為世界級企業的目標，是不是違背的？或者產生華為這樣一種企業文化的背後根源是什麼？它是一個個案，還是一種現象？
吳曉波：華為在中國的企業界真的像你所說的，是飽受爭議的，我們很尊重它在技術方面的投入，根據任正飛的說法，每年投入10%的盈利在技術開發，跟所有的IT公司來講，在技術方面的投入可以說是不遺餘力的，確實給中國IT領域獲得了很多話語權，但是任正飛把公司封閉起來確實很受爭議。一個企業對“狼性”的訴求是不可避免的，在日本早年就有過勞死，香港早年崛起的時候是靠紡織女工拿最低的工資，在暗的車間裡生產，甚至有些是做性交易換取外匯。中國早期比如還有對環境的犧牲，對資源的破壞，甚至偷漏稅收，這是很多是“原罪”，都是有的，我們很難回過頭來進行清算，甚至到今天為止，如果對華為的“狼文化”做道德討論，一點意義都沒有。有意義的是我們在2008年的今天，以犧牲人的健康，以醫生公司公開透明的智力結構獲取高速成長，是不是一種必須，我認為是面臨這個問題。其實德魯克有過一本成名著作叫《公司概念》，這本書是在1945年出版的，《公司概念》裡面講的就是企業、社群跟人之間的關係，要求你跟資本家，跟工人、工會有一個和諧的關係，企業跟社群有和諧的關係，德魯克花了將近60年的時間一直在認真思考的問題，這個問題也是美國管理學界在60年代思考的問題。在中國現在面臨到我們提的兩個問題，一個是科學發展觀，一個是和諧社會，在這樣的一個背景下，其實我們對華為現在的發展模式一定要檢討。我們是不是需要有那麼大的犧牲，需要建立那麼一個偏執的公司模式才能獲得發展。這個可能是華為的領導者，或者是想要學習華為、克隆華為模式的人，都要思考的問題。
我個人認為這是比較極端的，因為現在公司治理結構的封閉化，準軍事的管理模式，以及對勞工生存狀態的漠視，甚至新《勞動法》出臺以後的，對新法的抵制，跟我們當年破壞一條河流，把樹砍光，黑煤窯，本質上是一樣的。就是你通過犧牲某一種利益提高你的效益，獲取更大的效益道理是一樣的，其實我們現在不需要花那麼大的代價，有些是環境代價、政策代價，有些是道德代價和人的代價，我們現在還需要花那麼大的代價獲取這麼一點點進步嗎？對於這個社會來講，投入產出比太大了，不值得。
主持人：其實類似的，華為可能是比較極端的企業治理形態，另外比較接近的，可能也是比較爭議的企業，主要是發生在“中國製造”的企業裡面，從富士康開始的，就是稱為“血汗工廠”的事件，包括前段時間的G1，以及現在正在媒體報道張茵的事件，早上看到報道，張茵對這個事情已經進行了否認，另外說是受到歐洲勢力的一些收買，有點像“藏獨”分子一樣。我們不得不承認，“血汗工廠”的現象，其實在中國製造企業裡面還是普遍存在的，30年已經過去了，中國製造業在世界上已經佔有相當牢固的位置，為什麼我們的中國企業主，還會採取靠剝削勞動工人或者榨取工人剩餘價值的方式做企業，儘管這個企業做得很好，甚至坐到中國女首富的位置。
吳曉波：我基本的判斷是這樣的，如果存在“血汗工廠”，內地比沿海嚴重，本地企業比外資企業嚴重，傳統行業比IT行業嚴重。
主持人：這是普遍的規律？
吳曉波：對，所以對富士康，對張茵這些存不存在？那是一定的問題，但一定不是最嚴重的勞工壓迫問題，一定是中國本土公司比外資公司壓迫得多，這是我的基本判斷。第二個，這個問題怎麼化解，現在已經在執行的《勞動法》，當然現在在企業界對《勞動法》的反撲聲音很強，但是我個人還是支援《勞動法》，新的《勞動法》裡勞工的利益是第一位的，企業應該能夠遵守法律，在這樣一個法律背景下面，通過生產力的提高。現在在東南沿海一帶已經看到很多做鞋的企業，像東莞已經有2000家鞋廠被擠出去了，同時看到規模大一點的、有創新能力的企業還在，這可能有比較痛苦的升級換代的過程。但是我認為這個過程一定能完成。第二個“血汗工廠”的事情，僅僅靠媒體的曝光是解決不了的，最終是要建立工會制度，真正的工會制度要能夠健全起來，只有工會變成真正有組織、獨立的力量以後，才能夠消滅掉這些，使“血汗工廠”的數量越來越少。
主持人：從目前現在的現狀來看，工會的作用應該不能抱太大的希望。
吳曉波：有的時候我們並沒有太多的路可以選擇。
主持人：工會主席的工資也是老闆發的。
吳曉波：老闆發不要緊，現在歐美國家的工會都有將近100年，全世界現在已經有很好的工會建設、工會管理的模式，甚至包括農會，對農民利益的保護也是這樣的，靠一個農民來上訪是解決不了問題的，最終肯定是制度來解決的，靠單個人解決不了問題。
五、未來十年：重拾邊緣化的商業研究
主持人：我們聊了一個多小時，話題都跟中國企業和中國企業家有關，可能都是比較嚴肅的話題，可能相對比較沉重，接下來我們聊兩個比較輕鬆的。讀者對你的作品，對你的商業思想比較瞭解，但對你個人未必很瞭解，所以我想問一些跟你個人有關的問題。你對自己的職業定位和人生定位是什麼？我們知道你過去是做媒體工作，現在主要身份是財經作家和中國商業的研究學者，那你的媒體背景和媒體思維，對你進行公司的研究，優勢和劣勢分別在哪裡？
吳曉波：我是這樣分析的，其實過去20多年裡面，我一直在做一個工作，就是在寫字。我是從1986年開始進入大學，接受新聞的職業培訓，我個人認為，新聞和歷史其實就是一紙之隔，今天的新聞到明天來看，就是歷史，新聞和歷史的研究很多方式是相似的，從1990年開始，我從一個財經記者開始做起，18年來我一直在研究、關注中國的商業界、企業界，我幾乎沒有幹過別的事情，就開始寫這方面的書，我想我未來的10年、20年，大概也不會做別的事情。我現在做的工作自己很樂在其中，而且有意義的東西在於，中國一直沒有傳統來研究商人的人，商人一直是被邊緣化的，中國的商業歷史一直被政治歷史和軍事歷史邊緣化，哪怕講現在的30年，都是從政治角度解讀。但其實我們現在看到經濟性的東西，30年甚至130年，中國商業歷史的演進沒有人做很好的研究。
在西方，我們看到很多大學的商學院裡面有商學史系，商業歷史的專業，在中國沒有這樣的專業，如果有人研究，中國近代商業，研究的都是徽商、晉商，這些都是在中文系裡面，不屬於經管學院，我個人想法，其實中國需要有人研究中國商業的歷史，而且應該站在商業的角度研究它，這個是我和一些朋友、團隊在未來幾年要完成的工作，因為這個工作不完成，所謂中國的管理思想提煉，是無本之源，因為你連歷史都說不清楚，怎麼能提煉出它的傳統和歷史出來，是不可能的。而且我認為，這個工作由我們來做剛剛好，為什麼呢？第一，我們有受過新聞和歷史研究、寫作的訓練；第二，我們對中國企業很熟悉，學者可能沒有我們那麼大的接觸過程；第三是我們的寫作能力很強，其他很多人不會寫，不會表達，或者說文字不夠優美。我們在職業訓練，我們在商業實踐和關注，以及文字表達能力，這三個方面在傳媒界、諮詢界、商學界比較有優勢。
主持人：我覺得你在這方面的探索也是相當成功的，也為我們這些從事媒體工作的人，做了一個榜樣。另外，你剛才提到媒體背景寫作的優勢，因為我看了《激盪三十年》，發現你是非常重視歷史的細節，喜歡用微觀或者很生動的描述把我們帶回歷史的現場，跟傳統的寫作手法不同，所以我們很容易被你打動，獲得閱讀的樂趣，比如某年某月某日柳傳志提著一個熱水壺，在辦公室開啟報紙，這種歷史還原講得非常好，這點在你書裡面比比皆是，確實是挺棒的。這是你一貫的寫作風格，還是專門為了寫這本《激盪三十年》特別設計的寫作技巧？
吳曉波：我們讀書一開始，老師就教育我們要注重細節，其實歷史就是故事而已，一連串的故事，蓋洛普以前也講過一樣的話，我們看歷史也是一樣的，比如《荊軻刺秦王》，我們現在會記住荊軻這個人，每隔兩三年就會被拍一次，一想到這個人一身白布，站在沂水邊，人性的矛盾就體現出來了。我們來看《激盪三十年》也是這樣，比如我們現在想“二戰”，現在你腦子裡想到“二戰”給我們留下最深的印象，如果我來想我會想到美軍，幾個人把美國國旗插到硫黃島上去，有一個電影是《父親的背影》，就是這樣的，歷史就是靠細節展現出來的。
主持人：確實有閱讀樂趣在裡面，很容易的就把中國30年的商業歷史，願意讀下去，首先考慮到閱讀進度的問題，這點是做得比較好的。今天的訪談進行了一個半小時，我們也聊了很多關於中國商業程序的話題和故事，也發表了很多您個人見解的觀點，相信天涯網友看了也會比較有啟發。由於今天時間關係，我們《會見商業界》的第一期到這裡結束了。
吳曉波：如果現在想到寫已經來不及了，打打字也需要時間，在04年的時候，我已經預感到08年一定是改革開放30年的特殊一年，所以我花了三年的時間寫這本書，04年已經感覺到從整個經濟成長，從CPI來看，我們在08年前後應該會超過德國，當時04年已經超過英國了，現在我們已經超過德國成為世界第三大經濟體，那時候感覺到中國100多年來民族情緒非常高昂，所以我覺得應該有一本書把這個歷史說明一下。
主持人：這三年寫作的過程當中，你最深的感受是什麼？你覺得思路是非常清晰的，還是說會遇到很多困惑？
吳曉波：其實我寫這一本書的時候，我從事媒體也好，從事公司研究也已經有14年了，將近15年，即便在這樣的狀況下開始寫這本書，也是有很多瓶頸，當初第一個問題，你用哪一種邏輯來寫這30年，這個問題大概想了一年左右的時間，之前我對很多知識模組都有研究，後來到05年秋天，才把這個邏輯搞清楚，這30年你怎麼解釋，只有你把邏輯想清楚，才能夠斷代。
主持人：那這個邏輯是什麼？
吳曉波：基本上是30年的資本，國際資本、國營資本和民間資本，這三種資本在中國經濟上互相博弈、鬥爭、妥協、交融，其實MIT有個學者叫黃亞生，他寫了一本書，中文叫做《國際資本在中國》，他對中國公司觀察的邏輯，基本上是非常詳盡的，他得出的結論，中國30多年的變革有“外資依賴症”，我們研究的結果是外資在中國的程序中，所推動的作用並沒有像海外學者說的那麼大，結論不一樣，研究的邏輯是一樣的。
主持人：剛好你談到了邏輯，也是我想問的問題，在中國30年的商業程序當中，國營企業、民營企業、合資企業，貫穿了30年，從縱向來看，這三類企業分別經歷了哪些大的變革和挫折？它們演進的規律是什麼？
吳曉波：30年裡面，我們分開來講，國營資本在78年的時候一統天下，所以中國經濟變革的第一個主題就是怎麼改革這批國營企業。所以十一屆三中全會以後，推出的第一個就是給首鋼等七家企業擴大結構，這個主題搞了20年，一直搞到1998年，一直想通過放權讓利，落實自主權，對他們進行鬆綁，這20年基本上是徹頭徹尾失敗的事件，因為它要把產權控制起來，這個基本上是不能想象的過程。98年以後，自從亞洲金融風暴以後，朱鎔基開始推出叫“國退民進”的策略，當時國營企業有27.3萬家，到今天為止我們看到的情況在廣東、江蘇、浙江這些沿海地區，國營資本總的數量比例不到2%，這是數量上的問題。同時，國家成立了國資委，國資委成立以後國營企業大量的退縮到壟斷行業，比如能源、金融、航空、電信這些行業領域，這些行業沒有形成龐大的資本利益體，98年作為一條線來切分。98年之前是一個體制很僵化，需要被保護，不斷地被打擊，空間不斷被壓縮的過程。98年以後看到的景象是它因為壟斷而強大，甚至在國營企業內部形成了一個比較優秀的經理人團隊，同時它又跟國際資本有大的融合，背靠很強的權利，形成很難劃界的國有資產。民間資本我們看到，從78年開始，從體制外起來，到1987年的時候鄧小平在接見朝鮮人民代表團的時候，說改革10年中央最大的意外是鄉鎮企業一蹶不起。到1987年的時候，這個作為中央沒有想到的。民間資本從78年以後崛起，從一開始就跟國有企業形成一種競爭的關係，首先是在原材料方面，比如煤、油、鐵，然後是在市場方面，比如廣州有廣交會開，在80年代中期以前，民營企業是不能進入廣東的，所以老一輩都有一個故事，早些年來參加廣交會的，有些從下水道里面爬過去，都有這樣被抵制的過程。
這些爭奪，在非常早的時期就出現了引起中國大的動盪，到1981年的時候中國出現了能源緊缺，因為民營企業開始爭奪原材料，從1981年以後，幾乎每隔3-5年中國經濟就會出現一次能源的爭奪戰，爭奪戰發生以後就是在國營企業和民營企業之間做資源配置，需要政府做調配，所以在1992年以前叫資源調控，1992年以後叫巨集觀調控。當時國家對鋼鐵、電、水泥三大行業進行了調整，現在又一次的以能源作為調控物件的巨集觀調控的開始。幾乎每隔3-5年就有一個經濟週期，基本上都是國營資本和民營資本爭奪能源資本。國際資本在中國發展是很詭異的，我在國外做研究的時候，他們會提一個問題，為什麼在中國，作為一個後發展中國家，當國門開啟以後，外資進入的方式和拉美國家，甚至包括韓國、臺灣都不一樣，因為一個後發展中國家，當國門開啟的時候，國際資本進入一般會選擇礦山、銀行、航空，就是跟政府背景很緊密的行業，因為可以跟政府談判，容易控制風險，同時利潤又保證了。但是中國1978年改革開放以後，第一批進入中國的，以及在獲得巨大成功的企業是一些快速消費品的企業，比如像美國的飲料企業，一些快餐企業，日本的家電企業，一直到2001年之前，跨國公司在中國的成功，基本上都是消費品領域獲得成功，為什麼？這個是國際資本在中國很大的疑團。比如一個企業GE，它進入中國最早是燈泡，它最早賣的是20塊錢一個燈泡，江浙的賣燈泡是1塊錢，所以韋爾奇說每次來中國都覺得很神祕，我要退休了都搞不清楚，他最後一次來中國的時候講的這句話。後來解決了這個問題，你可以看到，它獲得成功是2002年以後，為什麼呢？因為它不在民營資本很強大的地方跟你談，他就跑到醫療器材、航空、能源領域談，那些領域競爭對手基本上都是國有企業，當他跟國有企業打仗的時候就如魚得水，01年之前在中國獲得成功的都是一些消費品領域的企業，01年以後出現了另外一個景象，中國賺到錢的企業是金融資本巨頭。像瑞銀這些資本企業，因為它們賺錢主要是靠國營企業的產權改革，中國銀行體系的改革，外資賺足了錢，我們現在算大概在7000億左右。華爾街甚至有一個說法“過去的3-5年內最賺錢的基金經理人都跟中國有關”，這個是跨國資本在過去30年產生的結果。
三、史玉柱：黑暗勢力代表者
主持人：如果我們要從失敗的企業家案例裡面找規律，可能我們會容易找到很多典型的例子，這可能在你的兩本《大敗局》裡面都分析得很透徹，但是有一個人，可能是比較詭異的，就是史玉柱，在第一本《大敗局》裡面，你曾經很悲觀的把史玉柱定在了失敗的柱子上面，認為他很難有東山再起的機會，但是這幾年大家又看到史玉柱奇蹟般的重新崛起，而且他的一些手法跟過去沒有太大的改變，包括他的營銷思想、營銷策略，怎麼樣看待像史玉柱這種比較獨特的個案呢？他是一個個體的現象還是一個群體現象？
吳曉波：每次都會說到史玉柱，我記得我在北大做演講恩的時候，有一個學生問我，為什麼會這樣？他說史玉柱做腦白金，怎麼可能那麼惡劣的把消費者的智商當做零呢？看了就想吐，有一天他的朋友生病了，到醫院去看他，要買一個保健品，他說我腦子裡想到的第一個保健品的品牌就是腦白金。在《大敗局》裡面寫到的史玉柱是他在珠海的敗仗，後來看到到他跑到上海重新崛起，最近幾年做網際網路、遊戲又做得很好。我是這麼看的，他代表著中國商業界的一種黑暗力量，各位如果看過《哈利·波特》就知道，《哈利·波特》裡面好人是很容易死掉的，往往那些黑暗的力量生命力比任何都要強，因為他沒有道德的底線，他以自我實現為商業成功的唯一目標，這種力量最可怕，也是我們要不斷的打擊他，要清算他，要讓他懺悔。史玉柱現在做企業跟我寫《大敗局》的時候有什麼區別？你剛才說他也是按原來的方式做企業，但是有一個很大的不同，他在珠海的時候，他死在什麼地方？他死在現金斷流，他曾經寫了《一塊錢逼死英雄漢》，他跑到上海重新崛起，包括他現在做征途以後，他現在就非常注意現金流，他做腦白金開始是大量投廣告，造成市場預期，經銷商先給他錢，他才發貨。在中國的快銷品裡面有兩個這樣的企業獲得成功，你拿了錢來買我的貨，造成他在飲料行業現金流非常好。史玉柱是借鑑了這麼一個模型，也是通過廣告形成龐大的消費需求，經銷商把錢給他，他再把貨給你，是這樣一種模型。所以一個企業能夠保證良好的現金流，能夠通過很強大的營銷能力，能把產品賣出去，他一定是一個很好的企業家。
問題僅僅在於兩個問題，第一個問題，他的銷售方式本身是不是符合樸實的價值觀；第二個是你所賣的產品本身是不是跟你訴求的功能有關係。史玉柱在腦白金廣告犯了很難寬恕的錯誤，他的銷售方式是轟炸式的惡性模式。第二，他產品的功能宣傳方面進行了無限的誇大，幾乎是沒有任何底線的誇大，媒體對很多真相，比如他賣黃金搭檔不是以健特或者是腦白金的方式來賣，是以中國營養學會的方式來賣的，這在我們看來是很難接受的事實。他做“征途”遊戲，在網路遊戲方面，體現了他作為商人絕頂天才的角色，原來的遊戲要買了門票才能玩，他變成可以免費進入這個公園，你玩遊戲、買裝備才需要付款，他顛覆了陳天才當年點卡模式，獲得了成功，但是現在很大的問題，征途遊戲本身充滿了血腥和暴力，他充分的放大了人性惡的方面，所以這樣來看，這個人沒有任何道德底線，所以我覺得他真的需要靈魂上進行懺悔。
在這個人的身上，為什麼在傳媒界有那麼大爭議，因為這個人體現出來的生命力和生命狀態是非常迷人的，你想想看，一個人作為安徽一個邊城少年，讀到研究生，跑到一箇中心城市，兩三年的時間成為這個國家的商業英雄，30歲以下最著名的商業青年，然後又被打成一文不值，爬珠穆朗瑪峰差點死掉，回來二度崛起，飽受爭議。不是在一個領域，在N多個領域，他在保健品領域獲得很大成功，在資本市場上獲得很大成功，現在在網際網路領域獲得很大成功，在這個過程中他表現出了他在商業上極端天才的能力。這樣的一個人生，至少到現在這個階段是非常迷人的。
主持人：非常好的勵志典型。
吳曉波：對，所以很多人視他為創業的偶像，其實我們在過去那麼多年來的商業界，很少看到這樣的天才，在華人圈很少看到，可能在政治家、軍事家領域看到過這樣的例子，但是在商業界很少看到這樣的天才，他聚集了很多戲劇性。我曾經在書裡寫到過，如果讓我選在過去30年能夠代表這個企業家的精神現象，我大概就會選史玉柱，但是我認為這個人是需要打擊的一個現象，我認為像他這個邏輯，如果變成中國商業界普遍的現象，那麼這個商業社會就變成了一個野蠻的社會，是一個非常不可愛的社會，他所獲得的成功，其實對這個社會的進步是沒有任何價值的。我們可以看到，史玉柱在商業界獲得了極大的成功，但是在我看來，他推給社會的產品是一文不值的，那我們要這樣的產品幹什麼？
主持人：吳老師對史玉柱個人的判斷和立場非常清晰和鮮明，簡單地說，吳老師覺得史玉柱是代表中國商業界的黑暗一面，承受他是一個非常難得的商業天才、營銷天才，但是他企業家的稱謂還離得很遠。
吳曉波：我不這麼認為，因為沒有辦法定義什麼叫“企業家”，如果用熊比德的定義來說，企業家沒有什麼好壞的，他只要在經營企業，他還是企業家，只是他是我們不喜歡的企業家。
四、“達娃”事件：民族主義與企業文化衝突
主持人：在我的判斷裡面，像史玉柱這樣的一種人，我始終覺得他只配叫一名商人，我理解的企業家裡面，應該是有一種樸實的價值，有他個人相對正確的價值觀，我覺得這個是很基礎的層面。比如你的產品或者你的品牌帶給消費者、帶給這個社會什麼樣的影響，就是除開企業獲利之外，你還能給社會帶來什麼價值，我覺得這是最基本的對企業家判斷的標準之一。所以史玉柱這種，確實是飽受爭議的人物，三言兩語也說不完，確實需要學界或者業界對這種現象進行一個討論。另外，如果說史玉柱是企業的一個代表的話，在合資企業方面也有很多要說的地方，比如說在跟外資合作的過程當中，會產生很多矛盾、衝突，甚至是不可調和的。最典型的就是去年發生的“達娃”事件，這種表現出來的合資企業的衝突，中方與外方的衝突，你覺得是中國合資企業形態裡面普遍的現象，還是僅僅因為鍾慶厚的企業家導致的結局？或者在這個事件中，領導哇哈哈的不是鍾慶厚，不是這麼強硬的人，會不會有這麼大的破裂？
吳曉波：對這個企業我很熟悉，我90年就開始觀察，“達娃”事件發展到今天，它發展的劇烈性超出了所有人的想象，今天早上有訊息說，達能偷稅10億，它的劇烈程度超出了所有人的想象。第二個它所引發的現象，也是讓我們始料不及的。我個人的觀察來看，“達娃”事件從本質上來講，它其實是一種文化衝突，就是說無論達能也好，娃哈哈也好，對合作方在文化上一開始就沒有認同，是因為利益而聚集在一起，而且這種利益聚集在超過十年的合作時間裡面，都沒有進行好的融合，這是非常讓人警惕的現象。比如達能現在舉報的鐘慶厚的事情，我個人認為，他其實早就知道了，因為當年的合同是你跟他籤的，你早就知道這個事情，為什麼在這個時間點來報，鍾慶厚在合作中表現出來的對對手不尊重，也是由來已久的。我認為鍾慶厚的角度來講，他是1987年開始創業，他這20年來其實就是在幹一件事情，他創業的時候，創業至今是幾十萬塊錢，這幾十萬塊錢是他靠自己賣棒冰、賣練習本、幫人家做口服液的代理賺的錢，靠踩三輪車賺的錢。他自己要辦企業的時候又不能辦私人企業，只能戴頂紅帽子，20年來他就是要把這個紅帽子摘掉，但是這過程中就出現了很多悲劇，比如長虹的倪潤峰、張瑞敏，春蘭的陶建新等等，被關在裡面的都還有，比如張海等等。戴帽子的、搶帽子的人很多，但也有很多企業家獲得了利潤，比如聯想的柳傳志等等。一直到2007年4月份之前，他這個過程都非常成功，他怎麼摘這個帽子？他首先把這個帽子的51%賣給了達能，它就變成了外資控股企業，國有的管理機構就不能把我們磨掉了，這個是花錢買僱本，或者是花錢換洋衣，對達能來講，我是一個民族品牌，他就開始玩一個危險的遊戲，這個是在93年的時候，他把51%先賣給達能，剩下的49%，又在96、97年前後，把一半變成了自己和自己團隊的。至少從我現在看到中國企業界的按理當中，就地翻盤的很少。像李東昇他們都通過增值，所以他非常成功，他的地方關係處理得非常好，這兩步棋走完以後，又把達能的51%變成自己的了，所以他就開始在合資公司以外建立一系列的體外公司，這批體外公司達能其實是知道的，那麼多產品通過你的渠道在賣。體外公司建立以後，達能其實在等他退休，一直是宗慶後說他女兒開始接班的時候，達能絕望了，他的算盤打錯了。我們知道的情況是在2007年4月份之前，宗慶後已經同意把企業賣給達能，2007年在北京開開“兩會”期間，他突然覺得當時國內的情緒，很多案件裡面，包括對正泰的入股事件，發覺民族情緒可以利用，以國家經濟的名義有可以撕毀當年的協議，宗慶後在2007年4月份開始挑動民族情緒。
我個人認為現在的情況下，中國人民已經是情緒很高昂的時候，企業家不應該來挑動這樣的情緒，而且你是商業社會，你要完全競爭，不應該做這樣的事情，就開始衝突，衝突變成今天互相舉報的情況也是我們沒有想到的。當年所有人善良的判斷，沒有人願意把這個桌子掀翻，像達能這樣的做法，其實是掀桌子的做法，舉報個人的行為。這種商業上，你看到20年是這麼一個邏輯的過程，所以宗慶後有值得同情的一面，如果他當年沒有戴紅帽子，那些賣棒冰賺的錢來註冊資本，就不會有今天這樣的狀況，所以他是體制的犧牲者，而且他是營銷上的高手。我大概接觸過上千個企業家，我沒有看到過像他那麼有商業直覺的人，很少有這樣的企業家。他對中國營銷界的營銷理論，中國二級市場的建設，真的是起到了“開山”的作用。但是，他在達能這個事情上處理得很不理智，是很值得中國企業家檢討的，以及他對文化交融的抵觸性，因為他從一開始就沒打算很好的進行合資交流，如果現在出現偷漏稅就有違規，現在認定他是偷稅還是漏稅的問題，這是肯定存在的，無論是偷稅還是漏稅要麼違規，要麼違法，這種行為是很難接受的，這就是一個狀況。
他這個狀況是不是個案現象，其實我覺得也未必，因為我們看到的兩個事實，第一個事實是中國加入WTO以後，2001年以後，美國公司和日本公司開始了大規模的獨資行為，特別是日本的家電行業，美國在飲料行業，原來那些合資公司全部跟中國人解體，可口可樂、百事可樂、松下電器大量的“離婚”，說明中外合資公司在文化上的交流、互相認同，30年沒有解決。第二個問題是我們幾乎很少看到一個比較和平，比較對等的中外合資案例，基本上都是一個很強勢，一個很弱勢，幾乎很少看到很平等的案例。從這兩個事實的背景我們來看，已經不是一個經理人、管理的問題，我認為就是文化問題，是文化衝突的問題。
主持人：文化融合，怎麼解決的問題？
吳曉波：對。
主持人：剛才提到“達娃”事件，裡面有一個特點，就是民族主義和民族情緒對企業的影響，或者說這種破壞，其實我發現，我們30年來都發生過，像剛才說的“達娃”事件，多多少少有民族情緒攙和在裡面，現在我們正在經歷大家都知道的事件，就是現在網路上、社會上廣泛流傳的抵制家樂福，這就是一個典型的民族主義和民族情緒對一個企業施加的很深刻的影響和破壞力。如果我們回過頭去看我們30年的歷史，發現已經出現過這樣的案例，現在我們也正在經歷或者即將經歷，即將見證這樣的事件。我個人認為這不是偶然的一個現象，過去有、現在有，以後還將會有。
吳曉波：是的。
主持人：您以商業研究學者的角度，是怎麼樣看待這個問題？對我們現在的這個社會、我們業界有什麼樣的提醒？
吳曉波：我們來看民族主義情緒在中國商業歷史沿革中的作用，它不僅僅是30年的問題，它是130年的問題，中國自從1870-1880，1840年是簽訂《南京條約》，1870年中國開始搞“洋務運動”，“洋務運動”是有一個叫鄭關英的人，他寫了一本書叫《盛世威嚴》，就說原來是兵戰，現在是商戰，所以你可以看到“洋務運動”以來，中國近代企業家的崛起最早是愛國熱情，所以費正清在他的書中寫到，中國到中華民國建立之前，在中國做企業家的人都不是為了賺錢，都是為了拯救民族。到1911年以後，中國的企業家才開始覺得賺錢是商業的正道，之前，比如張潔作為一個商人來經商等等，當時有兩個狀元下海，一個叫陸潤洋，一個叫張潔。愛國的熱情，愛這個國家，要把這個國家從苦難中拯救起來，一直是中國商業的起源。到後期你可以看到，比如說抵制日貨，它跟很多愛國的運動、商業運動，是交接在一起的。這個民族情緒一直延續到今天，比如到90年代中期的時候，中國第一批家電企業崛起，比如海爾、聯想，現在倒掉的三株，當年的口號就是“振興民族企業”，包括鍾慶厚跟達能競爭，也是說保護國家產業安全，保護民族企業，我認為130年來民族主義的情緒對中國商業起到了很大的正面作用。
任何一件事情都有正面兩面的作用，負面的作用就是，如果控制得不好，會變成反作用，印度有個學者叫奈保爾，他寫過《印度三部曲》，他說像中國和印度這樣的國家，這樣的民族，一兩千年輝煌文明的民族，最容易陷入到自我崇拜的情緒裡面。這種自我崇拜越是到經濟開始復甦，民族開始被重新認識的時候，就越被激發出來了。在08年前，中國經濟發展到世界第三大、第大經濟體，奧運會全世界的目光聚焦到中國來，這種情緒一定會被點燃、放大。現在這個火被點到了家樂福，點到了法國人的頭上。我認為從知識界來看，這一定不是一個要去提倡、推波助瀾的事情，我反倒認為世界對中國的奧運會也抵制，我們可以說歐洲和美國人確實不瞭解中國。我在美國做訪問的時候，你幾乎看不到一本中國經濟學者的書，甚至幾乎看不到一本真正瞭解中國的歐美學者的書，在歐美的書店裡面。我經常開玩笑說從費正清以後，就什麼都不瞭解了，他們瞭解的都是民國以前的中國，他們以為毛澤東還在打網球，這是很糟糕的情況。回過頭來講，這些人對奧運會的抵制，也給予我們很好的警醒，第一，我認為中國現在還沒有到大國崛起的時候，這個是我們要反思的。給我們潑了一碗冷水，這個是好事。第二個，潑了這碗冷水以後，不能立即去做反抗，還要做警醒。另外，把那麼多怒火發洩到一個企業的頭上，現在看來包括家樂福的大股東也好，他也否認有不好的言論，事實都沒弄清楚的情況下，就把怒火燒在一個企業上，這是不公平的。
主持人：在比較狂熱的民族主義情緒面前，更應該保持一種相對比較理性的思維？
吳曉波：對，我認為特別是知識階層，更要保持非常理性的思維。
主持人：我看到你的《激盪三十年》最後一章裡面也提出了一個問題，為什麼中國迄今為止還沒有產生一家世界級的企業？我不知道你現在有沒有找到一個答案或者是接近的答案。你覺得中國目前的這些一線的企業裡面，哪個企業最有希望成長成偉大的世界級企業？
吳曉波：我們講什麼叫“偉大的企業”，現在是在全球化的環境下講偉大的企業，偉大的企業包括幾個特徵。第一個特徵，這個企業一定在全球的產業鏈中起到了關鍵性的作用，就是它的體量足夠大，創新能力足夠強；第二個，這個企業形成了一個樸實的管理經驗，它的商業模型、管理經驗；第三個，它應該有一個全球文明的優秀企業家。我認為軟體和硬體來講需要有這三個要求，我們從這三個角度來看，在很多領域裡面，比如中國的製造業裡面出現過很多大的企業。這些企業現在看來，它在中國可能做得很好，但是在全球產業鏈裡面，比如海爾，人家認為是模板企業，甚至聯想也是，但是在白色家電裡面，在IT行業裡面，放到全球來看，它不是一個規模最大，最具有創新，甚至某些都沒有擁有核心技術能力的企業。第二個管理思想的成熟，也是處在比較敏感的階段；第三個是有沒有全球指明的企業家，所以那份感慨中國經濟高速的發展，創造了偉大的經濟奇蹟，但是沒有誕生一家偉大的企業。現在看到世界最高的市值最高的能源企業、電信企業，都是因為壟斷而帶來的企業成長，那可能是一個恥辱，更不能用“偉大”來形容。
回答後面一個問題，有沒有可能誕生偉大的企業，我認為一定有可能。中國這樣一個大的經濟體量，一定有自己的文化，一定有自己的管理智慧，所以管理智慧的提煉是毋庸置疑的，剩下的問題，硬的指標來看，中國哪些企業可能在全球的某一個領域裡面是，產生世界級的影響力和世界級的產業鏈，我認為現在看來，最大的可能性會發生在網際網路上。因為網際網路是在美國發展起來的，90年代初發展起來的，中國跟美國比，只晚了3-5年，所以我認為中國很幸運，如果網際網路在1978年起來的話，那我們北都找不到。第二個，網際網路很多革命性的效應會發生，中國是全世界人口最多的國家，人口很密集，很可能在網際網路領域被放大。
在這樣的背景下，一個是產業的競爭性，比如在IT業，在電腦行業、汽車行業，我們的技術能力和他們沒有辦法相比，但是我們在網際網路行業亦步亦趨，甚至在某些應用型領域獲得很大的成功，可以看到在中國市場上真正到今天為止獲得成功的公司，都是中國的企業。賣給外國的網際網路公司沒有一家被辦好的，而且在未來來講，隨著3G等應用，中國原來沒有信用卡體系，甚至包括新一代的網際網路人口的增加，電子商務一定會有一個很大的蓬勃發展。馬雲在講，2009年是中國的網際網路之年，至少不是2009就是2010，一定會有這樣的高潮，在網際網路領域一定會誕生偉大的中國企業。第二個會誕生偉大的中國企業還是“中國製造”。一家企業能夠生產2000萬臺微波爐的時候，它一定在管理上會有很大的智慧，一定會對全球的產業鏈產生很大的話語權，這些經驗還沒有被總結。比如施正龍的《微笑曲線》，現在郭臺銘的《紅海模式》，在臺灣已經形成了一些有世界影響力的企業。在中國大陸，我認為應該在一些領域裡有這樣的企業家。
華為“狼文化”道德沒有討論必要
主持人：還是比較看好中國的網際網路業界，還有中國製造企業，希望能從這兩個領域裡面，誕生出一些世界級的企業，希望早日能夠實現。另外我想談一下企業文化的問題，近年來也出現了很多飽受爭議的企業，比如華為，華為在中國的企業樣板裡面真的是值得拿出來研究的標本，華為的企業競爭力已經是得到公認的了，我們不懷疑他在世界企業的地位，也曾經被認為是世界企業的奇蹟，華為這種“狼性”的企業文化也是飽受爭議，像華為企業員工自殺的事件，每次出現都會受到很大的爭論，已經遠遠超出了商業領域，它已經上升到一個社會話題或者是道德層面的話題，或者是怎麼看待人性的問題。華為這麼奇怪的企業，一方面它實力很強，另外一方面把自己全部封閉起來，拒絕與公眾開放和溝通，以這種封閉的、很自我的形態，跟華為成為世界級企業的目標，是不是違背的？或者產生華為這樣一種企業文化的背後根源是什麼？它是一個個案，還是一種現象？
吳曉波：華為在中國的企業界真的像你所說的，是飽受爭議的，我們很尊重它在技術方面的投入，根據任正飛的說法，每年投入10%的盈利在技術開發，跟所有的IT公司來講，在技術方面的投入可以說是不遺餘力的，確實給中國IT領域獲得了很多話語權，但是任正飛把公司封閉起來確實很受爭議。一個企業對“狼性”的訴求是不可避免的，在日本早年就有過勞死，香港早年崛起的時候是靠紡織女工拿最低的工資，在暗的車間裡生產，甚至有些是做性交易換取外匯。中國早期比如還有對環境的犧牲，對資源的破壞，甚至偷漏稅收，這是很多是“原罪”，都是有的，我們很難回過頭來進行清算，甚至到今天為止，如果對華為的“狼文化”做道德討論，一點意義都沒有。有意義的是我們在2008年的今天，以犧牲人的健康，以醫生公司公開透明的智力結構獲取高速成長，是不是一種必須，我認為是面臨這個問題。其實德魯克有過一本成名著作叫《公司概念》，這本書是在1945年出版的，《公司概念》裡面講的就是企業、社群跟人之間的關係，要求你跟資本家，跟工人、工會有一個和諧的關係，企業跟社群有和諧的關係，德魯克花了將近60年的時間一直在認真思考的問題，這個問題也是美國管理學界在60年代思考的問題。在中國現在面臨到我們提的兩個問題，一個是科學發展觀，一個是和諧社會，在這樣的一個背景下，其實我們對華為現在的發展模式一定要檢討。我們是不是需要有那麼大的犧牲，需要建立那麼一個偏執的公司模式才能獲得發展。這個可能是華為的領導者，或者是想要學習華為、克隆華為模式的人，都要思考的問題。
我個人認為這是比較極端的，因為現在公司治理結構的封閉化，準軍事的管理模式，以及對勞工生存狀態的漠視，甚至新《勞動法》出臺以後的，對新法的抵制，跟我們當年破壞一條河流，把樹砍光，黑煤窯，本質上是一樣的。就是你通過犧牲某一種利益提高你的效益，獲取更大的效益道理是一樣的，其實我們現在不需要花那麼大的代價，有些是環境代價、政策代價，有些是道德代價和人的代價，我們現在還需要花那麼大的代價獲取這麼一點點進步嗎？對於這個社會來講，投入產出比太大了，不值得。
主持人：其實類似的，華為可能是比較極端的企業治理形態，另外比較接近的，可能也是比較爭議的企業，主要是發生在“中國製造”的企業裡面，從富士康開始的，就是稱為“血汗工廠”的事件，包括前段時間的G1，以及現在正在媒體報道張茵的事件，早上看到報道，張茵對這個事情已經進行了否認，另外說是受到歐洲勢力的一些收買，有點像“藏獨”分子一樣。我們不得不承認，“血汗工廠”的現象，其實在中國製造企業裡面還是普遍存在的，30年已經過去了，中國製造業在世界上已經佔有相當牢固的位置，為什麼我們的中國企業主，還會採取靠剝削勞動工人或者榨取工人剩餘價值的方式做企業，儘管這個企業做得很好，甚至坐到中國女首富的位置。
吳曉波：我基本的判斷是這樣的，如果存在“血汗工廠”，內地比沿海嚴重，本地企業比外資企業嚴重，傳統行業比IT行業嚴重。
主持人：這是普遍的規律？
吳曉波：對，所以對富士康，對張茵這些存不存在？那是一定的問題，但一定不是最嚴重的勞工壓迫問題，一定是中國本土公司比外資公司壓迫得多，這是我的基本判斷。第二個，這個問題怎麼化解，現在已經在執行的《勞動法》，當然現在在企業界對《勞動法》的反撲聲音很強，但是我個人還是支援《勞動法》，新的《勞動法》裡勞工的利益是第一位的，企業應該能夠遵守法律，在這樣一個法律背景下面，通過生產力的提高。現在在東南沿海一帶已經看到很多做鞋的企業，像東莞已經有2000家鞋廠被擠出去了，同時看到規模大一點的、有創新能力的企業還在，這可能有比較痛苦的升級換代的過程。但是我認為這個過程一定能完成。第二個“血汗工廠”的事情，僅僅靠媒體的曝光是解決不了的，最終是要建立工會制度，真正的工會制度要能夠健全起來，只有工會變成真正有組織、獨立的力量以後，才能夠消滅掉這些，使“血汗工廠”的數量越來越少。
主持人：從目前現在的現狀來看，工會的作用應該不能抱太大的希望。
吳曉波：有的時候我們並沒有太多的路可以選擇。
主持人：工會主席的工資也是老闆發的。
吳曉波：老闆發不要緊，現在歐美國家的工會都有將近100年，全世界現在已經有很好的工會建設、工會管理的模式，甚至包括農會，對農民利益的保護也是這樣的，靠一個農民來上訪是解決不了問題的，最終肯定是制度來解決的，靠單個人解決不了問題。
五、未來十年：重拾邊緣化的商業研究
主持人：我們聊了一個多小時，話題都跟中國企業和中國企業家有關，可能都是比較嚴肅的話題，可能相對比較沉重，接下來我們聊兩個比較輕鬆的。讀者對你的作品，對你的商業思想比較瞭解，但對你個人未必很瞭解，所以我想問一些跟你個人有關的問題。你對自己的職業定位和人生定位是什麼？我們知道你過去是做媒體工作，現在主要身份是財經作家和中國商業的研究學者，那你的媒體背景和媒體思維，對你進行公司的研究，優勢和劣勢分別在哪裡？
吳曉波：我是這樣分析的，其實過去20多年裡面，我一直在做一個工作，就是在寫字。我是從1986年開始進入大學，接受新聞的職業培訓，我個人認為，新聞和歷史其實就是一紙之隔，今天的新聞到明天來看，就是歷史，新聞和歷史的研究很多方式是相似的，從1990年開始，我從一個財經記者開始做起，18年來我一直在研究、關注中國的商業界、企業界，我幾乎沒有幹過別的事情，就開始寫這方面的書，我想我未來的10年、20年，大概也不會做別的事情。我現在做的工作自己很樂在其中，而且有意義的東西在於，中國一直沒有傳統來研究商人的人，商人一直是被邊緣化的，中國的商業歷史一直被政治歷史和軍事歷史邊緣化，哪怕講現在的30年，都是從政治角度解讀。但其實我們現在看到經濟性的東西，30年甚至130年，中國商業歷史的演進沒有人做很好的研究。
在西方，我們看到很多大學的商學院裡面有商學史系，商業歷史的專業，在中國沒有這樣的專業，如果有人研究，中國近代商業，研究的都是徽商、晉商，這些都是在中文系裡面，不屬於經管學院，我個人想法，其實中國需要有人研究中國商業的歷史，而且應該站在商業的角度研究它，這個是我和一些朋友、團隊在未來幾年要完成的工作，因為這個工作不完成，所謂中國的管理思想提煉，是無本之源，因為你連歷史都說不清楚，怎麼能提煉出它的傳統和歷史出來，是不可能的。而且我認為，這個工作由我們來做剛剛好，為什麼呢？第一，我們有受過新聞和歷史研究、寫作的訓練；第二，我們對中國企業很熟悉，學者可能沒有我們那麼大的接觸過程；第三是我們的寫作能力很強，其他很多人不會寫，不會表達，或者說文字不夠優美。我們在職業訓練，我們在商業實踐和關注，以及文字表達能力，這三個方面在傳媒界、諮詢界、商學界比較有優勢。
主持人：我覺得你在這方面的探索也是相當成功的，也為我們這些從事媒體工作的人，做了一個榜樣。另外，你剛才提到媒體背景寫作的優勢，因為我看了《激盪三十年》，發現你是非常重視歷史的細節，喜歡用微觀或者很生動的描述把我們帶回歷史的現場，跟傳統的寫作手法不同，所以我們很容易被你打動，獲得閱讀的樂趣，比如某年某月某日柳傳志提著一個熱水壺，在辦公室開啟報紙，這種歷史還原講得非常好，這點在你書裡面比比皆是，確實是挺棒的。這是你一貫的寫作風格，還是專門為了寫這本《激盪三十年》特別設計的寫作技巧？
吳曉波：我們讀書一開始，老師就教育我們要注重細節，其實歷史就是故事而已，一連串的故事，蓋洛普以前也講過一樣的話，我們看歷史也是一樣的，比如《荊軻刺秦王》，我們現在會記住荊軻這個人，每隔兩三年就會被拍一次，一想到這個人一身白布，站在沂水邊，人性的矛盾就體現出來了。我們來看《激盪三十年》也是這樣，比如我們現在想“二戰”，現在你腦子裡想到“二戰”給我們留下最深的印象，如果我來想我會想到美軍，幾個人把美國國旗插到硫黃島上去，有一個電影是《父親的背影》，就是這樣的，歷史就是靠細節展現出來的。
主持人：確實有閱讀樂趣在裡面，很容易的就把中國30年的商業歷史，願意讀下去，首先考慮到閱讀進度的問題，這點是做得比較好的。今天的訪談進行了一個半小時，我們也聊了很多關於中國商業程序的話題和故事，也發表了很多您個人見解的觀點，相信天涯網友看了也會比較有啟發。由於今天時間關係，我們《會見商業界》的第一期到這裡結束了。