進入八月，開啟了夏季的社招季。近期集中的招聘、面試，形成了一些心得體會，或者說叫套路，而隱藏在這些套路背後的其實是一些更通用的原則。

所以，這一篇其實是寫給招聘者的，不過，所有的應聘者也有可能有成為招聘者的一天，也可以參考。

套路

一次集中的擴招需求，有點像每年一度的晉升評審，都需要對大量的候選人進行定級評審，因為每一個新招聘的人員都會對其有一個定級的過程。

在我們內部的晉升評審中，考察點有下面一些維度：

• 通用能力：考察其溝通表達、學習成長等
• 專業知識：考察其知識的掌握、深度、廣度等
• 專業能力：考察其技能應用的能力和結果
• 工作業績：考察其工作成果、產出、創新點等
• 價值觀：考察其認知、理解、行為等

晉升採用的是工作述職與評審問答形式，其實也很像一次面試過程。只不過晉升用的是述職報告，而面試用的是簡歷。

在明確了這幾個維度之後，為了保持晉升和招聘的統一性，我自己摸索採用了一套結構化的面試思路，也叫套路吧，整個面試過程會包括下面幾個部分：

自我介紹 
一開始的簡短自我介紹，考察點在於對自我的總結、歸納和認知能力。觀察其表達的邏輯性和清晰性，有個整體印象。

專案經歷 
一般我不會專門問一些比較死的專業技術點之類的知識，都是套在候選人的專案經歷和過往經驗中穿插。通過其描述，來判斷其掌握知識點的範圍和深度，以及在實際的案例中如何運用這些知識與技能解決真正的問題的。

所以，不會有所謂的題庫。每一個我決定面試的候選人，都是提前細讀其簡歷，提煉場景和發掘需要問的問題，相當於面試前有個二三十分鐘的備課過程，組織好面試時的互動過程與場景，以順利達到我想要了解的點。

團隊合作 
通常還會問候選人其所在團隊中的角色，他們的工作模式、協作方式，並給出一些真實的場景化案例觀察其應對的反應。評價一下關於他周圍的同事、下屬或領導，瞭解他在團隊中的自我定位。這裡的考察點是溝通協作方面的通用能力。

學習成長 
這個維度考察的關鍵點包括：成長潛力、職業生涯規劃的清晰度。人與人之間成長速度的關鍵差距，我自己觀察得出的結論在於：自驅力。而路徑的清晰性，也是產生自驅的一個源動力，否則可能會感覺迷茫，而陷於困頓。

這一點，曾在晚上看到一篇採訪微信面試委員會團隊的文字記錄，提及：

人才一定需要 “自驅力”；“聰明” 很重要但很難定義，我認為應該從努力程度和專業度兩方面來考察，聰明的人在面對技術問題時不僅只有苦力，他會有解決問題的章法，既明白業界解決此問題的方式，也能清楚知道自己是在什麼水平，並且逐一描述清楚。

在程式技術這個領域，一個人現在會的東西，會隨著時間流逝價值逐漸變低。所以一個人才如果缺乏足夠強的 “自驅力”，成長性不足，隨著時間其價值是變低而不是變高。

文化匹配 
這算是價值觀的一部分吧。其實，這是最難考核的，我沒有什麼好方法，基本靠感覺。曾經有過好幾次碰到經歷和技能都不錯的人，但總是感覺哪裡不對，但又著急要人，就放進來了。但最終感覺是對的，合作很快就結束了，人也走了。

那有沒有過感覺不太對，但招進來後卻合作的很好的呢？暫時還沒有。每次遇到這種感覺問題，我覺得一個人的判斷可能不夠，我現在想到的一個方法是，多找幾個將來會與這個候選人有直接合作關係的同事作為面試官一起來感覺下，都問自己一個問題：我願意和這人長期合作一起工作嘛？獨立作出選擇判斷後，再來看看大家的判斷是否能達成多數一致。

綜合評價 
總結點評候選人的優勢、劣勢並進行技術定級，定級也沒有絕對標準，而是相對的。我一般就是和周圍覺得差不多級別的人的平均水準比較下，大概就會有一個技術級別的判斷。

最後，閒聊幾句，再問問候選人是否有問題想問，一整套就算打完了。套路講完，下面講講背後的原則。

原則

關於招聘面試套路背後的原則，給我帶來最大啟發的還是 Ray Dalio 那本叫《原則（Principles）》的書。

招聘面試，其實是一個對人的篩選，而篩選的本質是匹配 —— 匹配人與職位。第一，你得非常清楚地理解，這個職位需要什麼樣屬性的人。第二，確定你的候選人是否擁有這個職位要求的必須屬性。那麼，首先回答第一個問題，一般的職位需要什麼樣的屬性？

屬性，又可以進一步拆解為三個層次。第一層次是「技能（Skills）」，技能是你習得的一種工具，就像程式設計師會用某種語言和框架來編寫某類應用程式。第二層次是「能力（Abilities）」，能力是你運用工具的思考和行為方式，用同樣的語言和框架編寫同樣程式的程式設計師能力可以差別很大。而第三層次是「價值觀（Values）」，價值觀是一個人根深蒂固的信念以及驅動行為的原因與動力所在。

一個職位越是臨時，對第一層次技能的要求最多，而越是長期固定的合作關係，對價值觀的要求最多。至此，我們回答了第一個問題。而 Ray Dalio 給出的原則也是：

In picking people for long-term relationships, values are most important, abilities come next, and skills are the least important. 
在選擇與人建立長期關係時，價值觀最重要，能力次之，而技能的重要性最低。

所在，在找人時，經常要抵擋住一種誘惑：趕快弄個擁有合適技能的人，填補上某個空缺的職位。當你需要大量招人時，一時間招聘市場就是一個買方市場，這種搶人的誘惑會更大。但記住一點，招一個人很難，付出的成本和代價不低；但招錯一個人，再想把人弄走，會更難而且付出的成本和代價只會更高。

記得以前讀到一本書講一個成功的創業者，他說他最早的一百號員工全部都經過了他親自面試，但後來公司發展太快，沒法再親自一個個面試。解決這個問題的辦法就是，挑選你信任的面試官，你信任他們的判斷。而背後的原則是，人通常會有一種潛意識的傾向去挑選像自己的人。這一點，我一直在觀察和體會，並且確實感覺到它在起作用。

曾經感覺周圍環境變得不好了，覺得在公司工作不開心了，那肯定是周圍人的環境發生了變化。我選擇去逃離，感覺自己無能為力，換一個環境再試試。但不管哪個環境總也有讓人不滿意的地方，但如今是明白了，最終環境還是人塑造的。

公司的人總是來來去去，與你一起工作的人和公司本身也是在不斷的發展演變進化中。所以，最後若說還有什麼最重要的原則的話，我覺得是這條：未來很長一段時間，為了一段共同的使命與價值，我願意和一個人分享一段共同的生命嗎？

別不承認，和你一起工作的人，有時甚至比你的親人分享了更多你的生命與生活。

…

最後，總結下。

套路，面試的六個維度：

• 自我介紹：自我認知、歸納、總結、表達
• 專案經歷：知識掌握、技能運用、能力證明
• 團隊合作：團隊角色、溝通協作
• 學習成長：職業規劃、成長潛力
• 文化匹配：團隊成員接受度感知
• 綜合評價：點評優勢、劣勢、定級

原則，找人的三個屬性層次：

• 技能：現在掌握的技能能解決現在面臨的何種問題？
• 能力：面臨未來未知的問題，有能力去應用已有或學習新技能去解決嗎？
• 價值：驅動行為的根源與動力

說了那麼多，無非就是找到對的人，去做對的事，行遠路長。