今天和大家分享我與一位大型公司總監的交流經驗。

難題： 成本越來越高，產品價格質量不變，在如今激烈競爭的環境下，IT公司面如何才能應對各種挑戰？

如何提高開發的生產率？

Q: 這不是單靠個別的培訓或者流程的改進，就能達到的。

A: 國外有好的案例，例如skype公司，他就使用敏捷和 ‘NoManager’概念，通過適當放手，以促進每個小組的獨立性靈活性。

Q:每個小組各行其是的方式會不會造成混亂呢？

A: 如果具有一些適當的度量，度量每個小組是提升還是下降，就可以免去擔心。

首先要了解公司當前是什麼水平？如果不瞭解，那麼就需要用度量去衡量生產率或質量。果度量本身不完善不準確不靠譜，那麼首先就要建立一套有針對性的合適的度量系統，來收集、儲存、分析、應對度量目標，這個是基本的。為後面的變更或者改革提供一個比較依據。

Q: 怎麼樣可以促進公司做改革和變化?

A: 從我們的經驗，是可以用PDCA入手，有人認為它是一個定義過程的死板工具。其實運用得當，它可以很靈活，幫助鼓勵每個小組探索更有效的做法，比如精益(LEAN)、敏捷(AGILE)等。例如利用PDCA，每3個月做一輪計劃、實驗、診斷等，獲得新的改進。

Q: 假如專案經理滿足於現狀，如何能推動改革？

A: 所有的改革，公司裡很可能有90%成員都是觀望的態度，5%希望變更改好，5%反對，讓實驗PDCA的改進，讓多個小組競爭去做，做試點，這樣會有優秀的小組脫穎而出，就會帶動其他小組。

如果公司有好的度量，就會像鏡子一樣不斷反應給小組。當然度量也要找一個平衡點，有的過程中間不一定都需要度量，還是以效果結果為導向。

Q:管理要有資料有度量——“以資料說話”，如何實施呢？

A:首先不是為度量而度量，以解決問題、啟發小組團隊力的目的為主。很重要的一點：提供度量的人，要知道為什麼要度量，而且定期有反饋，他才願意持續去提供資料，維持這個系統。

在公司執行度量系統的時候，通常有幾個通病，大家可以注意一下：

一，度量不是一個成績單，它是PDCA過程改進的一個環節，是找出根因持續改進，否則就沒有意義。以減肥為例，除了度量重量，還要度量運動量和飲食，才能做提升。

二，度量項的蒐集不是隨意的，而是依據目標設定。

三，度量常見的問題就是定義不清楚，不同人不同理解，造成收集的度量錯誤。

四，度量時，平均地蒐集過程和成績結果的度量才能幫助分析。例如度量缺陷時，不是收集總的缺陷數，而是收集不同階段、類別、模組的缺陷數，才能從不同維度去做有效分析。