導語：本文將討論醫療資訊化行業中的創業和企業經營問題。筆者創立的南京都昌科技有限公司專做電子病歷編輯器控制元件，已經有3年多，期間辛苦多年，但因為醫療資訊化行業的整體發展良好，也能有所成就了，不過革命尚未成功，還需要繼續努力。筆者對企業經營還是新手，不敢誤人子弟，因此以前公開談得很少，這段時間遇到過幾次被投資的機會，有感而發，寫下此文。

在這幾年中，多次遇到被投資的機會，我一開始是有所心動，不過到現在已經不再心動。因為筆者想做出一家長壽的公司，只有長壽的公司才能給客戶帶來持續的、可靠的價值。

關於公司的壽命，首先要引用幾段雞湯文。筆者主觀上是不喜歡雞湯的，在朋友圈的雞湯大海中穿行，難免會嗆上幾口，在此引用幾條。馬雲說：“今天很殘酷，明天更殘酷，後天很美好，但絕大多數人都死在明天晚上，看不到後天的太陽。”比爾蓋茨說：“微軟離破產只有18個月。”任正非說：“華為隨時可能面臨破產危機，居安思危不是危言聳聽。”

此外還多少了解些胡雪巖、喬致庸、盛宣懷等先烈的事蹟。這些雞湯文都說明一條，企業和自然人一樣終究是會死亡的。此時企業的壽命將是經營者需要時刻考慮到的問題。企業的本質是製造和銷售產品和服務，在交易中獲得利潤。不賺錢的企業都是耍流氓，對不起投資人的投資，最終也對不起客戶。所謂情懷都是賺錢的幌子。

企業經營具有兩個鏈條，第一是資金鍊，它是一切的基礎。資金鍊斷了，企業必然倒閉；第二是價值鏈，企業給客戶帶來各種價值，幫助客戶，然後客戶支付給企業相應的價格，這個價格就推動了資金鍊的運轉。資金鍊和價值鏈是相輔相成的，價值鏈限制了資金鍊的活躍範圍，而資金鍊是價值鏈的基礎。

作為醫療軟體企業，提供的軟體產品看功能、更看服務，此時企業壽命對客戶來說是很重要的，長壽的企業對於客戶來說是一種福氣。如果客戶的系統出現問題，只要供應商還活著，都是有望解決的，只不過是服務費的討價還價而已。因此，我希望追求企業的長壽。

如何長壽？

筆者目前是這樣實踐的：

第一，選擇合適的市場。現在的細分市場很多，有HIS、EMR、LIS、各種軟硬體等等。根據筆者自身的特點，就選擇了電子病歷編輯器控制元件這個細分市場。

筆者是一個老實巴交的程式猿，不太懂世故，叫我直接跟醫院甲方的人做生意那是很勉強的。中國市場中複雜的商業交易規則和潛規則很不科學，耗費了大部分企業的大部分精力，掠奪了企業家對技術創新的注意力，同時也縮短了很多企業的預期壽命。

不過電子病歷編輯器控制元件這個細分市場很適合我，在這個細分市場中，我主要跟客戶的技術人員交流，沒有複雜的交易規則和潛規則，比較單純地考驗技術實力，特別是GUI技術實力。而筆者就恰好非常擅長相關技術，而且該技術市場稀缺，競爭對手少，於是就自然選擇這個細分市場。

第二，儘量不打價格戰。筆者在創業初期，資金鍊緊張，做事沒底線，經常低價銷售。等到資金鍊稍微改善後筆者就不再低價銷售，可以說這麼做浪費了不少商業機會，但仍然要堅持下去。因為大量的低價訂單會降低員工的投入產出比，企業利潤率低。而且為了穩定市場的價格水平，這些都值得。

可能有讀者說競爭這麼激烈，不打價格戰是不可能的。筆者不是企業經營老手，而且筆者所在的電子病歷編輯器細分市場競爭不激烈，因此無法給出具體建議，關鍵是看能否守住自己的本心吧。能賣出去的只是厲害，能賣出去並且賣上價的才是真本事。

第三，產品通用化。我們目前有數百家客戶了，大多是其他軟體開發公司，還有一部分是自己研發產品的醫院。而我們仍然是保持小團隊。如何讓小團隊來維持好這麼多客戶，採用的辦法就是產品通用化。我們的產品是完完全全通用化的，對所有客戶都提供唯一的版本，這個版本包含了所有功能。針對某一家客戶的改進對於所有客戶都是公開可用的。

如何做到產品通用化呢？首先，產品本身的業務邏輯就是可以通用的。電子病歷編輯器控制元件是專門做病歷文書顯示、編輯和列印功能的。大多數客戶對文書編輯的功能需求的並集是比較穩定的，是可以控制的。而HIS、EMR中的各種臨床業務邏輯對於不同的醫院是千變萬化的，難於控制，所以HIS、EMR是很難做到產品通用化的，大多都是按照現場專案的方式來做。

其次，我們和醫院終端使用者之間隔著軟體開發商，這些軟體開發商懂業務懂技術，大量的來自醫院一線的病歷文字編輯業務需求由軟體開發商消化掉了，剩下的一部分才會傳遞到我們這裡。這樣也能減少需求變更和不合理需求。

最後，是需求控制，我們只做編輯器核心相關的功能，涉及到具體的業務流程的需求原則上是打回給客戶軟體公司，讓軟體公司自己實現，一般情況下對方也是可以理解和接受的。

第四，多出新品。中國的客戶大多重硬輕軟，重投資輕服務。軟體維護升級服務費收起來是比較難的，筆者也煩惱這個。目前採用的辦法就是出新品，刺激消費。目前已經有電子病歷編輯器控制元件WinForm版，此外還推出編輯器控制元件純Web版，還有時間軸控制元件產品。此外還推出維文版、繁體中文版、藏文版等多語言版本，不斷地出新品。

推出新品是非常考驗公司產品的整體技術框架的。為了提高新品的技術含量，降低開發成本，筆者花了大量的時間來持續優化基礎技術框架。使得新品能大量複用已有產品的功能，同時已有產品的功能改進能提高新品的水平。

第五，嘗試新的業務領域。讓現有產品無需經過大成本的改動就能應用於新的業務領域。增加企業收入。理論上來說，文件編輯功能，不但在醫療行業中使用，在電子政務、企業OA等領域也是可以使用的。筆者在這方面做了一些嘗試，也有些收穫。

外部投資是一種折壽因素

筆者在摸索上述的長壽因素外，還在識別和避免一些折壽因素。在我看來，外部投資是一種折壽因素。理由是：

第一，穩健高於發展速度。我們不是網際網路公司，業務模式比較傳統，筆者也不是賺一把就賣公司的主。此時穩健是高於發展速度的， 而且筆者已經是每年翻倍的發展，發展速度已經夠快了。公司過快的發展速度會讓經營者的思維跟不上，頭腦發熱，容易做出錯誤的決定。

第二，投資方干預企業發展。投資有專門的金融投資和實體企業投資兩種。專門的金融投資擺明著是賺快錢，不追求企業的長壽，而是在乎短期內是否有接盤俠。和我理念不同，不想搞。實體企業投資很多是長線投資，有著長遠的計劃。比如BAT本身就是實體企業，他們的投資實際上也是在行業內佈局，高瞻遠矚。實體企業投資者是會關注被投資企業的壽命的。此前筆者對實體企業投資是考慮的，現在也覺得可有可無了。

筆者公司做的是電子病歷編輯器控制元件產品，服務的客戶都是行業中的軟體供應商，很多還是相互競爭的，因此筆者需要保持立場上的中立，行業內部的投資會改變我們在立場上的中立，很不利於我們的銷售。

草根創業，不怕過窮日子，富貴基本不能移。對我來說，永遠值得感謝和回報的是我們的團隊，團隊是公司長壽的關鍵。未來發展到一定程度的話，可能要學學任正非。

南京都昌資訊科技有限公司已經3歲多了。據調查，中國中小企業平均壽命為2.5年。我們的發展速度上遠超GDP，企業壽命也超過平均值，預期壽命也很長，這說明我們這幾年日夜辛苦是有所回報的。或許有人覺得這點成績不值一提，有許多公司特別是網際網路概念的公司發展比我們快得多，有很多獨角獸。但我們也要看到，還有很多公司艱難地存活著，甚至倒閉。

因此我們的要求也不高，要努力地活著，辦出一家長壽的公司，只有長壽的公司才能給客戶帶來持續的價值。

【作者簡介】

袁永福，微軟MVP，長期從事醫療資訊化行業，著書立作，創立南京都昌資訊科技有限公司，開發和推廣電子病歷編輯器控制元件、醫學時間軸控制元件等醫療資訊化過程中的核心軟體元件。