二十多年來，中國金融電子化建設的取得的成就有目共睹，金融IT公司在其中功不可沒，但新時期下的金融IT公司在發展過程中，卻或多或少地碰到了一些問題，這些問題不解決，將會對公司的進一步發展帶來消極影響，在此，有興趣和大家共同探討一下這個問題，個人認為，目前的金融IT公司面臨以下幾項頑症：

沒有一個業務發展的長遠規劃

       金融IT公司最大的風險是未來的不確定性，沒有人能說的清楚明天是什麼樣的，明天能拿多少單子，因為未來情況的不確定，做事難免追求短期利益，不願意花大力氣研究客戶需求和培養人才，市場策略是銷售導向型，往往是銷售拿到什麼單子，就做什麼單子，缺什麼人才，就從市場上招聘什麼人才。

談判能力弱

       甲方和乙方本質上屬於服務提供者和服務消費者的關係，理應兩者處於一個平等的地位，但因為粥少僧多，市場上缺乏一個能對IT公司綜合能力評價的權威標準，個別參與者為了中標而不惜自降身價的不理性行為，都導致甲方和乙方在談判過程中處於一個不平等的地位，甲方並不清楚那些乙方是優秀的，是令人放心的，在這些不清楚的基礎上，甲方唯一能做的就是看哪家的報價低（至少中標價格低對銀行來講是個擺在眼前的實惠），哪家的關係硬。乙方也並非不知道採用科學軟體開發過程的好處，但過程的改善必然會帶來成本的上揚（至少短期是這樣），在毛利潤日益下降的今天，成本的上升是每一個領導者都不願意看到的，這也是為什麼每家IT公司都號稱過了CMMX，軟體管理水平卻未見實際提高的原因。

個人收入難以持續增長

       好的公司應該將員工做為公司的財富，員工身處其中，有一種歸屬感和榮譽感，員工找就業單位，其實和女孩子找老公道理是一樣的，找一個體貼，收入不錯，外加學歷也不錯的人做老公，女孩子在別人面前也揚眉吐氣，如果找一個收入不高，學歷也不高，再加上不會體貼人的人做老公，女孩子在別人面前難免會自慚形穢。員工和單位的關係何嘗不是這樣呢，誰不希望別人問起自己的公司的時候，能很自豪地說：“我是某某公司的”，誰不希望別人聽到自己的單位時，就聯想到高薪，金領，人尖等等的詞彙呢。一個令人嚮往的公司中員工的收入應該在行業平均水平中上以上，很難想象，一個不能給員工提供很好收入的公司如何打造核心競爭力？一個員工平均工資水平低於行業平均水平的公司，如何能讓員工相信，這樣的公司可以給員工帶來一個美好的未來？為了理想，員工可以承受短期的低收入，但長期的收入低水平卻無法使員工能安心留下來，因為工資一方面是生活安家之本，另一方面也關係到一個人的尊嚴，在這個問題上，人力資源部門和公司的管理者一定不能等閒視之。公司業績指標的完成出現困難，應該想辦法從削減開支、裁減冗員、提高工作效率上下功夫，而不能把解決問題的思路放在不加工資、降低出差補助標準、減少加班補助上。由於對員工瞭解不多，對不同工作內容，不同崗位的員工缺乏一個有針對性的績效評價標準，一年一度的績效考核往往流於形式，難以真正看出那些員工是應該激勵的，那些員工是應該鞭策的，加薪只能通過領導的評價和工作年限的長短來決定。

       平時對員工多些關心，問問他們需要什麼，他們的工作環境怎麼樣，不要等員工去意已決的時候，再想辦法彌補，這時候已經來不及了。

知識積累的意識弱

       國內的大多數金融IT公司是專案型公司，平時以接甲方的專案，為甲方提供開發運維服務和人力資源外包為主要盈利手段，但平時知識積累的意識比較弱，表現在長期從事IT服務，卻沒有相應的知識和技術積累，或者沒有將滯留在專案人員腦中的零散知識整理出來，形成文字，以利於組織知識的豐富和提高，新加入者只能從頭摸索，或者從老人那裡獲得一鱗半爪的指導。長此以往，公司的競爭力很難得到實質性提高。

員工流失率高

       金融IT公司的員工流動似乎是很平常的事情，鐵打的營盤，流水的兵。員工的正常流動可以為組織帶來新鮮的血液，促進了行業內不同公司間的交流。但員工流失率過高或者說流失的員工在本單位停留時間過短，則不是一個好事情了，需要引起人力資源部門的注意了，過高的流失率不但使公司對員工前期的培訓投資打了水漂，而且可能導致正在進行中的專案出現危機，還影響了公司形象。過高的員工流失率對公司的損害是很大的，一定不能等閒視之，就如同一個年輕人，身強力壯，不注意休息，拼命幹活，加班加點，身體也吃得消，似乎沒什麼，但這些過度的辛苦實際上在蠶食你的健康！

工作辛苦，出差多，加班多

       在金融IT公司，出差，加班是最容易碰到的兩件事，金融機構遍佈全國，但提供金融IT服務的公司則基本上集中在京滬深以及穗、杭、廈、蓉等一些經濟發達城市，而基地化開發做為一個節約成本的手段，實施起來卻困難重重（原因另述），為了服務全國，金融IT公司們只好把人派到客戶現場，蹲點開發，這樣好處在於客戶的需求可以直接傳達給開發人員，減少了對需求誤解和返工的可能性，缺點在於，開發人員面臨長期出差這個唯一的選擇，尤其到了專案維護階段，大量的專案組成員已經撤出，留個別留守人員，更要面對長期在外，與公司生活脫節，迴歸之日遙遙無期的困境。

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       以上幾個方面在金融IT公司中都或多或少存在著，顯然，重視並著力解決這方面的問題的公司，無疑向成功公司的方向邁進了一步。一個好的，受人尊敬的金融IT公司至少以下幾方面應該是不錯的。

有明確的發展方向

       一個公司的發展和個人的發展道理是一樣的，個人在選擇發展道路時，要有所為，有所不為，將主要的精力放在自己最擅長的地方，或者最適合自己發展的方向，一個公司的發展又何嘗不是如此呢？銀行業務中隨便拿出一塊來，無論是信貸，還是結算產品；無論是財務管理，還是風險管理；無論是個人財富管理，還是公司現金管理等等，都足夠將其作為一個公司精耕細作的領域，公司只有在這個領域下大力氣，才能達到專業化，才能在本領域裡做到首屈一指。才能建立其本領域內的權威形象。這樣的公司在金融IT領域裡也有，但不能算很多，只有大多數公司都能找到合適自己發展的道路後，大家在一起一味拼價格，低水平競爭的現狀才能改觀。

加強對客戶的服務能力
       選擇適合自己的道路，只是改善管理，提高競爭力的前提，公司還應苦練內功，提高對客戶的服務能力，為此，一方面要向員工貫徹“客戶為上帝”的服務意識（雖然客戶為上帝的觀點人所共知，能真正能把這一理念貫徹到行動中的人卻少之又少，所謂客戶為上帝，並非指要遷就客戶，答應客戶的一些無理要求，而是要加強服務意識，真正把滿足客戶需求，努力為客戶提供高品質服務放在首位，另一方面，我們要提高我們的專業技術水平，專業的水平加細緻入微的服務，這樣的公司，想不成功都難。要提高專業服務能力，並非說句話那麼容易，需要公司上下達成共識，並持之以恆地改進流程，完善管理才能做到，需要注意的就是，完善流程，加強管理從短期來看，必然會導致成本的上升，“效率”的下降，甚至受到一些人的抵觸，這就需要做好溝通，說服和教育工作。現在行業內部普遍存在一種浮躁的風氣，不願意踏踏實實地，默默無聞地把事情做好，喜歡浮誇，這種風氣實在害人不淺，不信，您翻翻報紙，雜誌，到網路上看看，但凡某行上了一個新系統，報道中總少不了“國內首個”，“到目前為止，國內唯一”等等的字眼，似乎不這樣描述，不足以表明其先進性。是真是假，只有作者本人知道，發展到最後，真正的領先性或革命性的產品推出來，反而不為人關注了。

做好人力資源工作

       毋庸諱言，國內金融IT公司的人力資源工作做的並不好，金融IT行業是智力密集型行業，人才是企業最重要的戰略資源，人力資源部門作為發現人才，培養人才，挽留人才的重要部門，其作用遠遠沒有發揮出來。中國作為人才大國，中國人的聰明才智舉世公認，可為什麼我們給客戶提供的IT服務價格是提供同樣服務的外資公司的幾分之一？為什麼我們的單價低還要免費送上很多無償的加班，而外資公司的人員價格按小時計費，還要加班時間另算？就算雙方的人員素質確實有差別，差別會有這麼大嗎？為什麼同一家用人單位，對待不同的公司在費用支付上的差別會這麼大？這不值得我們廣大的人力資源部門的同事們深思嗎？我們的服務價格上不去，就是因為我們的給客戶提供高品質服務的能力還不夠，我們的專業水平還沒得到客戶的認可。這就是我們需要下大力氣彌補的地方。十步之內，必有芳草，對於一個規模較大，管理比較規範的公司，一定有一些在某些方面能力突出的人才存在，也一定會有不少青年才俊們希望能加盟，怎麼發現這些人才，把他們安排到最能發揮他們價值的崗位，留住這些人才，使之持續為公司的發展貢獻才力，這都是需要人力資源部門認真思考的問題。

重視知識和經驗的積累

       在這樣一個激烈競爭的社會，機會很重要，而能把機會轉換為競爭力的能力就更重要了，知識積累能力無疑是這種能力中的一種，我們應該從制度層面，從績效管理層面，把這項工作重視起來，知識積累和沉澱不僅對組織有利，而且對於積累者個人也是有好處的，因為知識總結的過程就是知識進行提煉和昇華的過程。

控制人才流失率。人才流失率過高對一個公司來講，絕不是好事，我並不認為大多數人有喜歡嘗試新環境的衝動，相反，多數人應該習慣上呆在一個比較熟悉的工作環境中，跳槽是有代價的，未知的新單位的文化，未知的新單位的人際關係，未知的新單位的發展機會，原單位一些資源的喪失等等。一個人只有在新單位可能得到的東西要足夠高於原單位可能會失去的東西時，才會做出跳槽的選擇，作為人力資源部門，一定要在平時多瞭解員工的需求，瞭解他們在想什麼，並通過為他們提供一些在收入和能力方面長進的機會，來使他們安心工作。

改善管理，儘量減少加班，杜絕毫無意義的加班

       加班在金融IT公司是最普遍的事情，沒有或很少加班的金融IT公司幾乎沒有，而且加班成了家常便飯，更有甚者，一週工作六天，每天工作12個小時，有的這種工作方式一做就是半年多一年。為什麼會加班？怎麼才會不加班？我認為，加班是軟體開發規範化和專業化過程中所必須經過的一個環節，也是甲乙方地位不均等下的必然結果。因為開發需求的不確定性，一個需求提出來以後，在後期開發過程中經常變更，需求的變更往往導致開發過程的返工，進而導致進度的延遲。另一個重要的原因便是，專案立項之初，對開發過程的複雜性和所需的人月工作量估計不足，或者是乙方迫於甲方在進度上的壓力，在確定的專案週期嚴重偏離實際情況，偏離的這部分只能通過乙方的勞動力們加班加點來完成。加班沒關係，只要加班加的值，加的有意義，就沒必要抱怨，翻翻我軍的歷史，哪一支英雄的軍隊不是經過無數次血與火的洗禮中錘鍊出來的？不是從無數惡仗，硬仗中走過來的？我記的我進入金融IT行業所做的第一個專案，也是6×12地幹，而且一做就是8，9個月，雖然很辛苦，但管理比較規範，從這個專案中學到的專案管理方法至今都讓我有很多啟示。相反，有一些專案加班只因一些低水平的重複，無休止的返工，這種看不到希望的加班，倒是值得當事者深思了，這樣的班是否一定要加？我曾經見過一個公司，公司的做法讓我匪夷所思，該公司同時為三，四個銀行提供核心系統支援，全公司的整個開發過程竟沒有采用版本管理，不同銀行的當前版本散落在不同開發人員的機器上，開發人員對業務的理解有限，整個公司也沒有專門的測試人員，從需求的提出，到開發，再到測試，上線，沒有一個規範的流程，在開發進度的壓力下，開發人員經常上演軟體版本大搬家的鬧劇，即將類似的程式從一個銀行的版本上移到另一個銀行的版本上，沒有誰能保證當前修改的這個版本里的功能就是這個銀行需要的功能，一個功能在一個銀行測試出問題並得到改正後，並不能同步地在其他銀行的版本上得到修改，在其他銀行的版本上，也許有一天同樣的問題也會暴露，然後再交給和前一次修改不同的另一個開發人員來修改。開發人員疲於奔命，往往自己辛辛苦苦改的程式不知道那一天又被別人改的面目全非。開發人員加班成了常態，大量的時間被花在低水平的重複上，這樣的加班有什麼意義？

       公司內部溝通渠道通暢，對任何一個公司的發展都是很重要的但我們往往看到的是，公司上層的一些決策，不為基層的普通員工所瞭解，基層普通員工的所思所想，高層也知之甚少，即使有個別基層意見能反映到上層，由於缺乏一個系統的交流與反饋渠道，這些反映給上層的意見最後的結果往往不了了之，長此以往，基層員工對公司的歸屬感，責任感怎麼培養起來呢？溝通渠道不暢還有一個比較極端的例子便是銷售人員或者現場的開發人員在與客戶交流的過程中，往往會獲得大量的客戶需求資訊，而這些資訊卻難以為產品研發部門所知，一方面，客戶的需求難以被迅速實現，另一方面，產品研發部門又在憑空想需求。