本文為課堂筆記，授課老師為範玉順。
（老師講的是真的好啊）

當今製造企業需要什麼創新

• 
  
  • 原因：市場變化
  • 產品創新、服務創新（響應市場）
  • 組織結構的創新（專業化、外包）
  • 企業運作模式的創新、知識的創新、經營理念的創新
• 敏捷製造

• 眾包
  未來趨勢，主流的組織方式；
  打破傳統上認為企業是組織生產的最好組織方式的看法
  優勢來源：網路的有機互聯，即平臺資源共享；節點的多元靈活，即個體的多樣化創新
  例：寶潔公司；Rally Fighter全路徑越野車

• • 需求驅動的經濟模式
  • 效率驅動的經濟模式
  • 創新驅動的經濟模式

• 創新的阻力

  • 成功經驗
  • 回報壓力（華為沒有上市）
  • 遺留系統
  • 過分依賴內部研發機構和封閉式開發模式
  • 智慧財產權保護、法律、監管、稅收政策

資訊科技支援下的企業運作模式的創新

組織與管理模式

• • 基於勞動分工的功能部門制（專業化分工提高生產率）
  • 大而全、小而全的組織體系（儘可能獲得所有環節的利潤）
    老福特的理想
  • 以生產為中心的組織管理模式（管理目的式保證產品生產，大批量降低成本）

• 存在的問題
  大批量、供不應求掩蓋了所有問題。（供不應求的市場掩蓋了市場需求）

  • 理論需要發展
  • 與市場和客戶需求脫節
  • 層次多管理成本上升
  • 部門間協作性差
  • 對市場響應速度慢，決策週期長
  • 競爭優勢不突出：存在低效益環節
  • 棗核型企業：市場營銷 生產製造 產品開發

資訊科技促進了新興組織與製作模式的形成

敏捷製作 虛擬企業

• 敏捷製作
  人、技術、組織要靈活
  基本思想、含義：p16
  敏捷製造是一種生產組織模式（不是生產線）
  動態聯盟是敏捷製造的基本組織形態
• 分工協作、突出核心競爭力
  專業化、外包、眾包
  單個企業的競爭->供應鏈間的協作（隱形冠軍）->價值網路間的協同（以服務為核心、節點）
• 從競爭走向合作共贏
  供應鏈博弈關係，競爭負收益。
  
  • 例：沃爾瑪和寶潔關係的改變。沃爾瑪為供應商提供實時銷售資訊，寶潔接管沃爾瑪的庫存物流採購，寶潔和沃爾瑪共同承擔風險損失
  • 供應鏈合作共贏：強強聯合 優勢互補 風險共擔 利益共享
  • 例：波音的轉型。從製造企業向系統整合企業的轉型
  • • 效果
      1.風險共擔
      2.低成本（企業大管理成本高，企業小交易成本高）（公司小，不是合同關係是合作伙伴關係）
  • • 研發。三維數字化定義（無紙化）、三維數字化預裝配
      精簡業務流。精簡業務流、簡化構型管理、單一產品資料來源、精簡物料管理
      理念：產品簡單化、管理簡明化、不受環境的限制
  • 例：Nike+生態系統

資訊科技支援下的組織創新

扁平化管理
五種邊界
邊界消耗

無邊界組織

將傳統企業中的五種邊界模糊化。
例1：GE的無邊界組織實踐

• 水平邊界（不同職能部門之間的界限）
• 外部有形邊界（企業與顧客、供應商、金融、政府管理機構等外部環境之間的邊界）
• 地理邊界（是區分不同的文化、國家和市場的界線）
  國內和國外的業務沒有區別
• 心理邊界（反映了組織內部成員和外部相關利益者在價值觀、信念、認知、感受和評價等心理上的差別。）

效果

• 管理層次減少為6層
• 人數少
• 零中間管理層
• 管理任務由工人輪流擔任

關鍵

• 流程標準化
• 資訊化

例2：滴滴打水泥（網路技術GPS定位，全體人員掌握全部資訊，都有權隨時處理各種情況，司機自己實時安排；效果：快速送貨）

資訊科技支援下的流程創新

自動化孤島 資訊孤島 流程孤島

流程的重要性：

• 企業的使命是為顧客創造價值 是流程在創造價值
• 企業業務的成功依賴於持續無誤地執行關鍵業務過程的能力。不因人而異。
• 業務效能資訊及時正確的評價和反饋是保障。實時響應：1.BAM（業務活動監控）2.BI（商業智慧、大資料）

流程孤島產生原因：

業務流程再造

• 根本性的再思考、徹底性的再設計
  核心：IT技術支援下的組織管理

基本原則

• 面向顧客
  不是面向產品
• 系統化工程
  以流程為中心，而不是以一個專業職能部門為中心
  進行。組織為流程而定而不是流程為組織而定
• IT技術與組織管理的融合
  新方法不是將新技術用於技術本身，而是用來重新形成企業的行動
  流程再造和資訊化的雙向互動
• 自頂向下的設計和自底向上的實施

實施框架
- 觀念再造
- 業務流程和組織架構的再造
- 形成新的業務運作系統

BPR案例1：美國互利人壽保險公司
改進1：網路技術聯網減少檔案傳遞時間（穿新鞋走老路）
改進2：取消專職辦事員，通職辦事員不需要大量資訊傳遞
負責全過程；沒人監控自治工作；計算機網路和專家系統支援；週期快；需要人員減少

BPR案例2：北美福特
面向流程，而不是部門業務資訊化+資訊整合

資訊科技支援下的服務創新

服務：新的利潤點