回顧上一章的知識，在上一章中，我們主要學習了以下概念：

1、專案生命週期：啟動專案；組織與準備；執行專案工作；結束專案。產品生命週期與專案生命週期的關係，專案的五個階段(啟動、規劃、執行、監控、收尾)，階段與階段之間的三種關係(順序、交疊、迭代)；

2、專案與運營的區別；

3、專案干係人的概念、作用以及如何識別專案干係人。

4、組織對專案管理的影響，並著重講述了幾種組織結構(職能型、專案型和矩陣型)，各種組織結構的優點和缺點，需要學會如何根據組織文化選擇合適的組織結構。倆種組織過程資產：流程與程式及共享知識庫。需要注意區別的事業環境因素，這個考試經常考。

第三章中主要的知識如下：

1、專案管理過程間的作用

專案過程:為完成預定的產品、輸出或服務而執行的一系列相互關聯的行動和活動。如下圖所示，專案管理的整合性要求監控過程組與其他所有過程組相互作用，另外，專案是臨時性工作，需要以啟動過程組開始專案，以收尾過程組結束專案。

各專案管理過程組以它們所產生的輸出相互聯絡。過程組極少是孤立的或一次性事件，而是在整個專案期間相互重疊。一個過程的輸出通常成為另一個過程的輸入，或者成為專案的可交付成果。

2、專案管理過程組

過程組不同於專案階段。大型或複雜專案可以分解為不同的階段或子專案，如可行性研究、概念開發、設計、建模、建造、測試等，每個階段或子專案通常都要重複所有過程組。

PMP中42個專案管理過程歸入5 大專案管理過程組和9大專案管理知識領域。

備註：下面簡要說明五大過程組，每個過程組中的專案管理過程暫不介紹，後續一一詳細說明。

3、啟動過程組

啟動過程組包含獲得授權，定義一個新專案或現有專案的一個新階段，正式開始該專案或階段的一組過程。

通過啟動過程，

定義初步範圍和落實初步財務資源；

識別那些將相互作用並影響專案總體結果的內外部干係人；

選定專案經理（如果尚未安排），這句話也就是說專案經理可能在專案啟動前就任命。

大型或複雜專案劃分為若干階段。在此類專案中，隨後各階段也要進行啟動過程，在每一個階段開始時進行啟動過程，有助於保證專案符合其預定的業務需要，驗證成功標準，審查專案干係人的影響和目標。然後，決定該專案是否繼續、推遲或中止。

啟動過程可以由專案控制範圍以外的組織、專案集或專案組合過程來完成。

4、規劃過程組

規劃過程組包含明確專案總範圍，定義和優化目標，以及為實現上述目標而制定行動方案的一組過程。

規劃過程組制定用於指導專案實施的專案管理讓劃和專案檔案。

專案生命週期中發生的重大變更可能會引發重新進行一個或多個規劃過程，甚至某些啟動過程。這種專案管理計劃的漸進明細通常叫做“滾動式規劃”，表明專案規劃和文件編制是反覆進行的持續性過程。

在規劃專案、制定專案管理計劃和專案檔案時，專案團隊應當鼓勵所有相關干係人蔘與。

5、執行過程組

執行過程組包含完成專案管理計劃中確定的工作以實現專案目標的一組過程。這個過程組不但要協調人員和資源，還要按照專案管理計劃整合並實施專案活動。

專案執行的結果可能引發更新專案計劃和重新確立基準，包括變更預期的活動持續時間，變更資源生產力與可用性以及考慮未曾預料到的風險。

專案的一大部分預算將花費在執行過程組中。

6、監控過程組

監控過程組監控過程組包含跟蹤、審查和調整專案進展與績效，識別必要的計劃變更並啟動相應變更的一組過程。這一過程組的關鍵作用是持續並有規律地觀察和測量專案績效，從而識別與專案管理計劃的偏差。監控過程組的作用還包括：
控制變更，並對可能出現的問題推薦預防措施；
對照專案管理計劃和專案績效基準，監督正在進行中的專案活動；
干預那些規避整體變更控制的因素，確保只有經批准的變更才能付
諸執行。

7、收尾過程組

收尾過程組包含為完結所有專案管理過程組的所有活動，以正式結束專案或階段或合同責任而實施的一組過程。當這一過程組完成時，就表明為完成某一專案或專案階段所需的所有過程組的所有過程均已完成，並正式確認專案或專案階段已經結束。專案或階段收尾時可能需要進行以下工作：
獲得客戶或發起人的驗收；

進行專案後評價或階段結束評價；

記錄“裁剪”任何過程的影響；

記錄經驗教訓；

對組織過程資產進行適當的更新；

將所有相關專案檔案在專案管理資訊系統（PMIS）中歸檔，以便 作為歷史資料使用；

結束採購工作。

以上是前面三章的知道，PMP裡面的東西非常枯燥，在下一節中，我們將通過習題來複習學習的內容。