說到這個話題先舉個例子：前端時間面試了一個叫小A的IOS前端工程師，他在XXX工作了1年半的時間，他離職的最大原因是由於招他進來的專案經理走了，對於新來的專案經理相互的不認同。同樣今天來的小B和小A也是同一家公司，並且是抱著同樣想法離職的。據說這樣離職已經佔到專案團隊人員80%以上，從這個真實的案例我們可以清楚的知道，一個專案一旦開始後中途換人尤其是換領導，對於整個專案的影響可能是毀滅性的。

那麼中途換將為什麼會對整個團隊產生這麼大的影響？我是這樣分析的：

1.認同感的問題。如果團隊成員的組建是舊專案經理組建的話，那麼從面試、試用到轉正，他們彼此至少建立起了最基本的信任感和認同感，這種情感的建立非一朝一夕所能建立，需要一個過程。那麼如果中間換將，那麼這種建立起來的信任和認同會被瞬間打破，新專案經理需要重新建立起這種情感需要投入更多時間和精力，當然也需要運用更多的技巧。那麼如果說第一個原因通過時間能夠彌補的話，那麼第二個原因可能就是不可逆的

2.，由於人的差異性：不同的世界觀、不同價值觀、不同管理風格、不同管理特點所孕育的團隊文化可能有天壤之別。單從這一點來說我想是新專案經理和團隊成員之間都無法遷就著來的。這就是為什麼我們看到很多團隊中途換領導導致團隊成員大換血的一個最主要的原因。因為舊領導建立的團隊文化經常和新領導的管理風格格格不入，所以很多新領導上來的第一件事就是改變團隊文化，改變文化的最大特點其實就是對於舊的團隊文化的否定，這樣的做法必定導致團隊人員的大洗牌！

那麼通過上面的分析，其實管理風格的不同必然會造成團隊成員的換血，但這種換血如果來的太猛烈會直接搞垮專案，我想說的是如何來減緩這種大洗牌的現象。我的做法是這樣的：

1.首先對原有團隊做事方式和方法的肯定，哪怕你感覺其實有很多問題，也要先發表肯定的態度，以此來增加團隊對你的信任感。然後給大家創造更多一些的福利和更寬鬆工作條件。反正說白了就是討好團隊成員，讓大家先對你有好感，因為這樣至少不會有人想趕你下臺，這也是跟毛主席學習，先穩定群眾基礎啊！

2.不要急於想用新人替換老員工，因為你一來就這樣做，會使軍心渙散，沒有人會再去想好好的工作，大家更多的回去想如何為自己的前途打算，那麼整個團隊向心力會頃刻渙散。一般我是穩到半年左右的時間，先爭取到更多老同事的心，然後去替換那些不適合崗位的人員。當然這個比例不會太大，一般30%以下。因為你首先需要保證專案能夠順利的推進的情況下如何讓團隊更有效率，而不是讓所有同事都認同和接受你的管理方式。

所以可以預知那個大動干戈的專案的最後結果多半以失敗告終。處於對專案、對團隊負責的考慮，不應想著如何讓團隊來適應自己，而應該更多考慮讓自己去適應團隊，並抱著寬容、上進的心。這就是我對如果作為空降管理的一點拙見！