如何留住關鍵人才與核心員工
阿新 • • 發佈：2019-02-02
“讓僱主和總裁們夜不成眠的事情是什麼？”在一家國際諮詢公司對全球200家成長最快的公司進行的跟蹤調查中有這樣一個題目。調查結果顯示，排在第一位的是“如何吸引高素質的人才？”，緊隨其後的就是“如何留住主要僱員？”
春節前後，是企業招聘和員工跳槽的集中季節。企業應該如何有效反擊“獵頭”和競爭對手的侵擾，在這個敏感的季節保住自己現有的關鍵性人才，同時又在招聘新員工的時候為後期員工忠誠度的管理和團隊的穩定，發揮好“過濾器”的作用？
有些公司高層可能有過如此的經歷：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被獵頭或競爭對手“挖”走，且身價幾倍、幾十倍的上漲，與此同時，自己公司的客戶資源和訂單隨之流失殆盡。這時才回個神來：不好，遭遇“獵頭”了！
針對各種“獵頭”行動的咄咄逼人，旨在吸引、保護和留住己方人才的一場“反獵”自衛反擊戰已經打響。
誰是你的“頭”
微軟董事長比爾.蓋茨曾開玩笑似的說：誰要是能挖走微軟最重要的幾十名員工，微軟就完了。蓋茨告訴我們：一個企業持續成長的前提就是留住關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者。
因此你需要在獵頭公司或者競爭對手光顧之前就清楚誰是你的關鍵性人才，專業地評估他們的風險和價值，並採取預防性的措施來穩住他們那顆“躁動的心”，管理並留住有創見的人才和技術專家，甚至在他們已經提出辭職時爭取將他們留下來。
一般來說，獵頭公司關注的目標主要是高學歷、高職位、高價位的人才。有一定學歷背景、組織才能、相關崗位經驗者總是被獵手們看好；高學歷、名牌大學畢業生、有外資企業的“洋打工”或有國外留學經歷、擔任過大中型企業部門經理以上職位者，更能吸引獵手的目光。
對一個股份制企業而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：CEO、CFO等高階的管理人員；開發、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項 目負責人；高階研究與開發(R&D)人員；具有創造發明高階技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；其他極具發展潛力的高素質員工。
為人才情報加密
人才情報戰就在身邊，很多時候，你都沒有留意。當關鍵人才接到獵頭公司的電話時，包括他本人可能都很驚異：“獵頭公司怎麼會聯絡到我的？”這就說明企業的人才情報保密工作做得還不夠。
你可以試著從這幾個方面來防範他們的探詢：僱一個精明的前臺接待員，很好地守住你的公司“大門”；為公司電話簿、通訊錄保密和重要文件資料加密；人力資源 部實施反情報偷襲；建立外來人員預約、登記的會面制度；員工使用公司專門的電子郵箱；電腦、印表機、影印機、傳真機的使用管理和網路系統管理；員工的名片 管理，包括印製內容、使用範圍等；加強員工的保密培訓工作，納入考核；規範員工的公司涉外活動，包括商務、培訓、會務等。
租賃和共享
傳統的人力資源模式是要麼培訓開發，要麼外部引進，但今天的企業可以藉助於人才共享，高階人才需之即來，用過則去，節省了“高薪養才”的成本，以較少的人力資本投入產出更大的效益。
從我國高階人才租賃業來看，用人單位作為承租方，租用高階人才主要是用於教學、科研、企業管理和新品開發等。人才共享已由單純的人才租賃形式演變得更加豐富多彩。
委託共享——臨時性、單項性的管理專案和技術專案，如本單位沒有這方面的人才能夠完成任務，借用人才又不方便，則可以將單項工作任務委託給科研單位、高等院校或其他企業的人才。
租借共享——向外單位借用，支付給人才所在單位一定的費用及其本人一定的勞動報酬，達到“借雞生蛋”的效果，人才使用後，歸還其原單位。
購買共享——政府部門人員多，效率低下是目前不少地方存在的弊端，蘇州工業園區借鑑國外經驗，採取向企業買勞務的做法，把大量執行性工作交給社會中介和服務機構來辦理，取得了良好的效果。
專案式共享——以研發專案為依託的各種“帶土移植”型的人才共享方式和以孵化器為依託的“築巢引鳳”型的人才共享方式，即在專案引進、專案嫁接、專案合作、專案轉讓等過程中形成的人才共享，同時通過創辦科技園區、實驗室等方式，吸引拔尖人才參與創業。
候鳥式共享——對海外人士可以採取“常回家看看”的“候鳥”政策，通過一定形式使這些專家、學者、企業家智力迴流為國服務，爭取到具有高超技能的外流人才。
別讓公司政治絆住腳
創業團隊分崩離析、接班人問題、股東和經理人信任危機、公司“運動”、管理層人事動盪、企業戰略搖擺不定、內部幫派鉤心鬥角……無數諸如此類的企業故事發生過或正在發生，高階人才總是處在公司發展與變革的“風口浪尖”上。他們還能泰然處之嗎？
政治通常是一場正負平衡的遊戲，它通常跟三類個人的實際行為有關：追求地位，控制資源，或者達成個人目標。政治產生勝利者的同時，失敗者必須離開。
核心高管、關鍵性人才的出走或多或少與公司政治有關，甚至可以說，人力資源危機多是因公司政治而產生的。如果你不能很好地玩轉它，你乾脆就別碰它，一切簡簡單單最好。
建立人才儲備庫
最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最後一刻才採取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職 位”進行綜合考察，並會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約 200個關鍵職位，一一作了安排。
IBM所有的高階經理都有一門必修課——“接班人計劃”。接班人計劃是IBM非常重要的管理文化，其目的並不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中，培養和鍛鍊有潛質的後備人才。
所以為了使核心人員離職後對公司造成的影響最小化，事先企業就應該預見到並做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班人規劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫。
運用職場法制
在關鍵性人才上崗前，就應該讓他明白：職場上的法規和職業規制同樣適合於他。
禁獵法規，有據可依。國家近年來出臺的人才市場管理規定中的禁獵條款，為相關企業和單位反擊“獵頭”提供了有力的法律武器。
聘任合同，競業避止。企業一旦決定聘用職業經理人，就必須簽訂非常詳盡的工作合同，該合同對企業商業機密的保護、技術專利的保護、核心競爭力的保護都要明 確。據瞭解，新浪網原執行長王志東的工作合同，大約有300頁紙。例如，在保護企業競爭力的約束機制上，要求王志東離開新浪網以後，在規定的時間內不 準到新浪網的任何一個競爭對手那裡去就職。
骨幹人才，終生僱傭。企事業單位可根據需要與骨幹人才簽定終身合同。
培訓協議，規避風險。為了防止最終培養了競爭對手，公司應在培訓前採取必要措施，防範人力資本投資風險，方法通常是提高關鍵人才的離職成本。
管理好員工的知識
獵頭公司或你的競爭對手挖走了你的骨幹人才，對你來說，最大的噩夢是隨之而來的技術洩密、客戶資源流失、管理滑坡、市場份額下降等。獵頭看重你的骨幹人才，其實是看重他的智慧資源，包括技術創新、客戶維繫、市場開拓、管理風格等方面的能力。
這似乎給你提供了新的思路：管理好員工的知識。你留不住你的人才，但你可以留住他們的智慧資源。這樣，你不至於因為獵頭公司和競爭對手的“挖獵”從此就一蹶不振。
企業要讓知識管理和共享成為企業常態；堵塞商業祕密保護中的管理漏洞；把研發人員腦子裡想的記錄下來；企業內部應建立起技術和技巧的傳授制度；提高組織智 商，避免組織失憶；組織要重視知識的共享和創新，並形成一種文化；轉移營運知識；讓客戶是企業的客戶，而不是某個員工的客戶。
為關鍵性人才投保
每個行業都有自己的“行規”，獵頭業也是如此。規範的獵頭公司也不是什麼人都去挖的。最起碼的，不會去挖自己客戶公司裡的人，也不會挖自己客戶的夥伴公司 裡的人，夥伴公司是指其代理商、經銷商等。海德里克.斯特拉格爾斯招聘公司就不挖戴爾計算機公司、霍尼韋爾公司或福特汽車公司的高階人才。
所以要想不成為獵頭的“敵人”，就要想辦法成為他們的“朋友”。與獵頭合作，結成人脈關係，獵頭不會對你下手的，這就相當於為用人單位的招聘成本進行了“保險”。
獵頭的“保險”功效還表現為：在試用期內，對於自己推薦的高階人才和客戶不管何種原因解除某種契約，獵頭公司必須開始新一輪的尋訪工作，直到客戶滿意為止。
如今，這種做法獨立成一種商業保險行為，所不同的是：試用期改成僱傭期。你只要為核心人才向保險公司投保，就等於為你的關鍵性人才繫上了“保險帶”。保險 公司為你的核心人力資源(智力資本)提供保障，併為這類核心人力資源的喪失提供保險補償。公司一旦與你簽訂一份保單，將為你制定保險計劃並提供激勵機制， 保證你的關鍵人員會留在公司內，而不會被更好的待遇誘惑走。如果經過這樣的努力，仍有核心員工流失的話，則保險公司負責找到並僱傭一個有同等水準的替代人 員。
在國內，也出現核心人才的保險業務。由於國內的職業經理人制度還很不成熟，企業尋找擔保公司為經理人擔保也不失為防止經理人違規行為的一種方式。
讓“好馬”回頭
離職員工是公司未來再招聘最合適的人選。事實表明，同僱傭新員工相比，企業再次僱傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作後的第一個季度， 這些“吃回頭草的老馬”的生產率比那些“新人”高出40%左右。調查顯示：“財富500強”企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬 美元的成本。
優秀企業的做法有：對去意已決的員工，要笑著送他離開；要建立離職員工面談制度，建立離職員工面談記錄卡CRC，所有的面談內容用規範化的檔案表格將它們 儲存下來，以便於週期性地統計分析和改善人力資源管理；保留好他在你公司的檔案資料、資訊資源和永久通訊方式；雙向的價值交換和個性化溝通，要不斷保持電 話、信件等的密切聯絡，把公司新的資訊、新的發展戰略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工資訊庫，一旦發現 有用之才就出手挖回；定期邀請所有辭職的員工一起聚餐。當然，最好尋找一些專案與他們合作，等待時機成熟了，讓“好馬”回頭。
春節前後，是企業招聘和員工跳槽的集中季節。企業應該如何有效反擊“獵頭”和競爭對手的侵擾，在這個敏感的季節保住自己現有的關鍵性人才，同時又在招聘新員工的時候為後期員工忠誠度的管理和團隊的穩定，發揮好“過濾器”的作用？
有些公司高層可能有過如此的經歷：自己正在重用的人才在眼皮子底下，被獵頭或競爭對手“挖”走，且身價幾倍、幾十倍的上漲，與此同時，自己公司的客戶資源和訂單隨之流失殆盡。這時才回個神來：不好，遭遇“獵頭”了！
針對各種“獵頭”行動的咄咄逼人，旨在吸引、保護和留住己方人才的一場“反獵”自衛反擊戰已經打響。
誰是你的“頭”
微軟董事長比爾.蓋茨曾開玩笑似的說：誰要是能挖走微軟最重要的幾十名員工，微軟就完了。蓋茨告訴我們：一個企業持續成長的前提就是留住關鍵性人才，因為關鍵性人才是一個企業最重要的戰略資源，是企業價值的主要創造者。
因此你需要在獵頭公司或者競爭對手光顧之前就清楚誰是你的關鍵性人才，專業地評估他們的風險和價值，並採取預防性的措施來穩住他們那顆“躁動的心”，管理並留住有創見的人才和技術專家，甚至在他們已經提出辭職時爭取將他們留下來。
一般來說，獵頭公司關注的目標主要是高學歷、高職位、高價位的人才。有一定學歷背景、組織才能、相關崗位經驗者總是被獵手們看好；高學歷、名牌大學畢業生、有外資企業的“洋打工”或有國外留學經歷、擔任過大中型企業部門經理以上職位者，更能吸引獵手的目光。
對一個股份制企業而言，從董事會的角度考慮，關鍵人才一般包括以下人員：CEO、CFO等高階的管理人員；開發、生產、營銷、人力資源等重要部門經理或項 目負責人；高階研究與開發(R&D)人員；具有創造發明高階技能型人力資本的技術、工藝及制度設計人員；其他極具發展潛力的高素質員工。
為人才情報加密
人才情報戰就在身邊，很多時候，你都沒有留意。當關鍵人才接到獵頭公司的電話時，包括他本人可能都很驚異：“獵頭公司怎麼會聯絡到我的？”這就說明企業的人才情報保密工作做得還不夠。
你可以試著從這幾個方面來防範他們的探詢：僱一個精明的前臺接待員，很好地守住你的公司“大門”；為公司電話簿、通訊錄保密和重要文件資料加密；人力資源 部實施反情報偷襲；建立外來人員預約、登記的會面制度；員工使用公司專門的電子郵箱；電腦、印表機、影印機、傳真機的使用管理和網路系統管理；員工的名片 管理，包括印製內容、使用範圍等；加強員工的保密培訓工作，納入考核；規範員工的公司涉外活動，包括商務、培訓、會務等。
租賃和共享
傳統的人力資源模式是要麼培訓開發，要麼外部引進，但今天的企業可以藉助於人才共享，高階人才需之即來，用過則去，節省了“高薪養才”的成本，以較少的人力資本投入產出更大的效益。
從我國高階人才租賃業來看，用人單位作為承租方，租用高階人才主要是用於教學、科研、企業管理和新品開發等。人才共享已由單純的人才租賃形式演變得更加豐富多彩。
委託共享——臨時性、單項性的管理專案和技術專案，如本單位沒有這方面的人才能夠完成任務，借用人才又不方便，則可以將單項工作任務委託給科研單位、高等院校或其他企業的人才。
租借共享——向外單位借用，支付給人才所在單位一定的費用及其本人一定的勞動報酬，達到“借雞生蛋”的效果，人才使用後，歸還其原單位。
購買共享——政府部門人員多，效率低下是目前不少地方存在的弊端，蘇州工業園區借鑑國外經驗，採取向企業買勞務的做法，把大量執行性工作交給社會中介和服務機構來辦理，取得了良好的效果。
專案式共享——以研發專案為依託的各種“帶土移植”型的人才共享方式和以孵化器為依託的“築巢引鳳”型的人才共享方式，即在專案引進、專案嫁接、專案合作、專案轉讓等過程中形成的人才共享，同時通過創辦科技園區、實驗室等方式，吸引拔尖人才參與創業。
候鳥式共享——對海外人士可以採取“常回家看看”的“候鳥”政策，通過一定形式使這些專家、學者、企業家智力迴流為國服務，爭取到具有高超技能的外流人才。
別讓公司政治絆住腳
創業團隊分崩離析、接班人問題、股東和經理人信任危機、公司“運動”、管理層人事動盪、企業戰略搖擺不定、內部幫派鉤心鬥角……無數諸如此類的企業故事發生過或正在發生，高階人才總是處在公司發展與變革的“風口浪尖”上。他們還能泰然處之嗎？
政治通常是一場正負平衡的遊戲，它通常跟三類個人的實際行為有關：追求地位，控制資源，或者達成個人目標。政治產生勝利者的同時，失敗者必須離開。
核心高管、關鍵性人才的出走或多或少與公司政治有關，甚至可以說，人力資源危機多是因公司政治而產生的。如果你不能很好地玩轉它，你乾脆就別碰它，一切簡簡單單最好。
建立人才儲備庫
最先進的公司人才庫會早早地為一些關鍵性職位制定接班計劃，以免在最後一刻才採取行動，造成不必要的損失。如法國液氣公司，每隔一年半就要對其“戰略職 位”進行綜合考察，並會排列出6人作為接班人。而DRH公司的做法則是剛剛任命了一個人，就要考慮接替他的人選。埃索公司，在2萬名職工中確定了大約 200個關鍵職位，一一作了安排。
IBM所有的高階經理都有一門必修課——“接班人計劃”。接班人計劃是IBM非常重要的管理文化，其目的並不是一定要接誰的班，而是在貫徹這個計劃的過程中，培養和鍛鍊有潛質的後備人才。
所以為了使核心人員離職後對公司造成的影響最小化，事先企業就應該預見到並做好相應的人事準備，做好關鍵崗位的接班人規劃，建立涵蓋廣泛的人才儲備庫。
運用職場法制
在關鍵性人才上崗前，就應該讓他明白：職場上的法規和職業規制同樣適合於他。
禁獵法規，有據可依。國家近年來出臺的人才市場管理規定中的禁獵條款，為相關企業和單位反擊“獵頭”提供了有力的法律武器。
聘任合同，競業避止。企業一旦決定聘用職業經理人，就必須簽訂非常詳盡的工作合同，該合同對企業商業機密的保護、技術專利的保護、核心競爭力的保護都要明 確。據瞭解，新浪網原執行長王志東的工作合同，大約有300頁紙。例如，在保護企業競爭力的約束機制上，要求王志東離開新浪網以後，在規定的時間內不 準到新浪網的任何一個競爭對手那裡去就職。
骨幹人才，終生僱傭。企事業單位可根據需要與骨幹人才簽定終身合同。
培訓協議，規避風險。為了防止最終培養了競爭對手，公司應在培訓前採取必要措施，防範人力資本投資風險，方法通常是提高關鍵人才的離職成本。
管理好員工的知識
獵頭公司或你的競爭對手挖走了你的骨幹人才，對你來說，最大的噩夢是隨之而來的技術洩密、客戶資源流失、管理滑坡、市場份額下降等。獵頭看重你的骨幹人才，其實是看重他的智慧資源，包括技術創新、客戶維繫、市場開拓、管理風格等方面的能力。
這似乎給你提供了新的思路：管理好員工的知識。你留不住你的人才，但你可以留住他們的智慧資源。這樣，你不至於因為獵頭公司和競爭對手的“挖獵”從此就一蹶不振。
企業要讓知識管理和共享成為企業常態；堵塞商業祕密保護中的管理漏洞；把研發人員腦子裡想的記錄下來；企業內部應建立起技術和技巧的傳授制度；提高組織智 商，避免組織失憶；組織要重視知識的共享和創新，並形成一種文化；轉移營運知識；讓客戶是企業的客戶，而不是某個員工的客戶。
為關鍵性人才投保
每個行業都有自己的“行規”，獵頭業也是如此。規範的獵頭公司也不是什麼人都去挖的。最起碼的，不會去挖自己客戶公司裡的人，也不會挖自己客戶的夥伴公司 裡的人，夥伴公司是指其代理商、經銷商等。海德里克.斯特拉格爾斯招聘公司就不挖戴爾計算機公司、霍尼韋爾公司或福特汽車公司的高階人才。
所以要想不成為獵頭的“敵人”，就要想辦法成為他們的“朋友”。與獵頭合作，結成人脈關係，獵頭不會對你下手的，這就相當於為用人單位的招聘成本進行了“保險”。
獵頭的“保險”功效還表現為：在試用期內，對於自己推薦的高階人才和客戶不管何種原因解除某種契約，獵頭公司必須開始新一輪的尋訪工作，直到客戶滿意為止。
如今，這種做法獨立成一種商業保險行為，所不同的是：試用期改成僱傭期。你只要為核心人才向保險公司投保，就等於為你的關鍵性人才繫上了“保險帶”。保險 公司為你的核心人力資源(智力資本)提供保障，併為這類核心人力資源的喪失提供保險補償。公司一旦與你簽訂一份保單，將為你制定保險計劃並提供激勵機制， 保證你的關鍵人員會留在公司內，而不會被更好的待遇誘惑走。如果經過這樣的努力，仍有核心員工流失的話，則保險公司負責找到並僱傭一個有同等水準的替代人 員。
在國內，也出現核心人才的保險業務。由於國內的職業經理人制度還很不成熟，企業尋找擔保公司為經理人擔保也不失為防止經理人違規行為的一種方式。
讓“好馬”回頭
離職員工是公司未來再招聘最合適的人選。事實表明，同僱傭新員工相比，企業再次僱傭離職員工的成本僅為前者的一半左右；同時，在投入工作後的第一個季度， 這些“吃回頭草的老馬”的生產率比那些“新人”高出40%左右。調查顯示：“財富500強”企業通過積極返聘前任員工，平均每家企業每年能節約1200萬 美元的成本。
優秀企業的做法有：對去意已決的員工，要笑著送他離開；要建立離職員工面談制度，建立離職員工面談記錄卡CRC，所有的面談內容用規範化的檔案表格將它們 儲存下來，以便於週期性地統計分析和改善人力資源管理；保留好他在你公司的檔案資料、資訊資源和永久通訊方式；雙向的價值交換和個性化溝通，要不斷保持電 話、信件等的密切聯絡，把公司新的資訊、新的發展戰略及時告知離職員工，而且對離職員工在新公司的發展狀況做跟蹤記錄，形成一個離職員工資訊庫，一旦發現 有用之才就出手挖回；定期邀請所有辭職的員工一起聚餐。當然，最好尋找一些專案與他們合作，等待時機成熟了，讓“好馬”回頭。